第七章公共部门的绩效管理

目标的一致。
3、绩效管理有助于提高员工的满意度。 4、绩效管理是激励员工积极工作、努力 上进的有效管理手段。 5、绩效管理有利于人民群众对公共组织 内的人员的监督。 6、绩效管理有助于实现人力资源管理的
其他决策的科学合理。
组 织 价 值 链
——建立科学的价值评价体系
价值源泉 价值创造 价值评价 价值分配
2、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起 3、通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效 战略 目的 管理 目的 1、对员工的绩效表现给予评价 2、并给予相应的奖惩，以激励员工 3、发现、培养和提拔专业骨干和管理 人才 4、绩效评价的结果是组织进行薪酬决 策、晋升决策、解雇决策的重要依据 开发 目的 绩效评价不等 于绩效管理。 绩效评价只是 PM的一个环节。
1、发现不足之处，对员工进行针对性培 训 2、提高员工的认识、技能和素质 3、促进员工个人发展 4、不仅指出绩效不佳的方面，更重要的 是找出导致绩效不佳的原因
（四）绩效管理的五个 关键决策 评价什么?(1)
考评的内容应该 是需要重点关注 的内容，即只考 评关键绩效指标， 而不是面面俱到
评价指标体系——组织关键绩效指标、部门或项目关键 绩效指标、岗位关键绩效指标
4、目标管理的应用
目标管理有很强的生命力，但其缺 陷也是明显的。所以应该考虑与其他 绩效管理方法(关键事件、比较法等) 混合使用，更好地“关注关键的过程 与重要的结果”，是绩效管理的发展 趋势。
5、对目标管理的改进
绩效考核指标体系的确定应围绕“静态 职责+动态目标”两条主线展开。
一是静态职责分解（按板块\按流程进行） • 确立部门职责:部门为实现其宗旨而 应履行的工作责任和应承担的工作项目, 它确定了部门在组织流程中的工作范围和 职责边界。 • 建立工作流程：工作本身的过程、信 息与管理控制过程。它在部门内部、在独 立的部门与部门之间、处与处之间，建立 职责的联系、规章和规范。 • 制定岗位职责：将具体职责最终落实 到每个岗位。比如一个部门领导的职责由 三部分组成—本人具体完成的；将一部分 职责分解为下属承担的；由本部门牵头， 并由几个部门共同承担的。
的东西都可以被衡量”。
-----爱因斯坦
摩托罗拉的基本理念：
企业=产品+服务
企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理
第一节 绩效管理概述
一、绩效（Performance)的含义
1、绩效的含义
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表 现出来的与组织目标相关的并且能够被评价 的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工 作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作 态度则是指工作的行为。
组织使命 战略目标 关键成功因素 关键绩效指标
指标确定的基本原则
干什么/考什么 缺什么/考什么
期望什么/考什么
考什么/得到什么
例：某组织“以持续创新增强组织竞争力”作为 战略目标，则关键绩效指标分析如下。 关键 绩效指标
新产品数量
新产品收入 所占比例数量 新技术 服务收入
战略目标
以持续创新 增强组织 竞争力
评价内容范围在横向不断拓展
（一）目标管理法
(management
by objective,MBO
)
业绩管理循环
业绩计划/ 目标设定 业绩评价/ 业绩报偿
业绩反馈/ 业绩指导
1、目标管理方法强调：
千斤重担大家 挑，人人肩上 有指标
（1）以人为中心。目标管理既是目标的分解， 也是责、权、利的分解。最终落实到个人，是责 权利的统一。每个组织成员必须关心自己目标的 达成情况。因为它和自己的责权利、升迁、奖惩、 经济利益等直接联系在一起。能极大地调动人的 积极性。 （2）以工作为中心。目标导向就是工作导向。 组织总目标确定后，层层有目标，人人有目标。 （3）以成果为中心。成果是指目标达成度，即 组织与成员的实际业绩。成果需要经过严格的考 核和检查才能予以确认。
2、目标管理的特点：
（1）强调“参与”；
（2）强调“自我控制”；
（3）注重成果，即以结果而不是过程来衡 量组织和个人的绩效。
3、目标管理的不足：集中体现在对结果的过 分关注上，弱化了过程的监督和控制，有为 了实现短期目标而牺牲组织长远利益的现象。
（1）可能会出现违背组织价值观和道德准 则的行为。 （2）员工更倾向于关注个人绩效，而无暇 顾及个人能力提升和智力资本的增值。 （3）会出现人性异化的可能，增加组织的 心理成本。 （4）考虑环境对绩效的影响方面不足。
包括：直接产出（服务的有效性、 效率、便利性、公平性）和综合效果 （服务对象满意度、主管部门满意 度），构成二级指标
特点：综合、易量化 每个二级指标包括多个具体指标 （三级指标）。
案例：荷兰学者对欧洲国家教育服务 的绩效评估与比较涉及： 教育体制
资源使用
入学和就业 成本和生产率 质量和效果
现代绩效管理不等于传统绩效评估(考核) （一）新旧区别：
项目
传 统 绩 效 评 估(考核) 看过去,以奖惩为目的 其他人\其他部门
侧重于事后评价,主观性强
现代绩效管理 看将来,以提升绩效为目的 工作标准与目标
侧重于事先指导,强调客观依据 强调沟通和透明,依托信息化管理平台
关注点 比较对象
评判依据 沟通 考评方式 过程控制
第七章 公共部门的绩效管理
学习目标
第一节 第二节 第三节 绩效管理概述 绩效考核的方法 绩效管理的实施过程
你不能衡量它，就不能管理它。
——管理大师 彼得· 杜拉克
引例与思考： 考核不能简单以财政收入论英雄
思考题：
1、此案例中绩效考核为什么导致干部造假？ 2、如何进行考核才能避免此类现象发生？
“并非所有能被衡量的东西都 有价值，反之，并非所有有价值
二、绩效评估的方法
1、民主评议法
2、评语法
3、排序法
4、对比法
5、强制分配法 6、清单法 7、评价量表法 8、关键事件法 9、目标管理法
绩效管理工具的发展演变
不 断 提 升
关 注 经 营 功 能 在 纵 向
平衡计分卡 90年代 关键绩效 指标 目标管理 表现性评价 80年代
50\60\70年代
早期评价
（1）多因性。 （2）多维性。
组织因素 工作能力
（3）变动性。
工作行为
工作态度 环境因素
工作绩效
二、绩效管理的含义
（Performance Management，PM）
绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集
与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成 情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最 终提高组织整体绩效的制度化过程。
关键 成功因素
新产品 新技术
公共服务绩效评估的内容和指标
1、公共服务绩效评估的内容包括三个方面：
提供公共服务的能力
提供公共服务的过程 提供公共服务的结果 三个方面构成三类一级指标。
2、三类指标的内涵与特点：
（1）能力指标：反映提供公共服务的 能力 包括：组织结构、人员、财力、文 化等，构成二级指标
绩效管理的五个关键决策
使用什么评价方法?(3)
1、行为导向型评价方 法 2、结果导向型评价方 法 根据评价的指标项目混合使用各方法： 综合考虑设计、使用指标的成本，准 确性要求和不同类指标的适应性
▲比较法（排序法、一一对比法、人物比较法— 标准人物、强制分配法） ▲量表法：1、图示量表法—在示意图的基础上使 用非定义式评价尺度；2、等级择一法—不使用图 示，而是采用一些有等级含义的短语表示（优秀、 良好、满意、尚可、不满意）；3、行为锚定量表 法—行为导向型评价法的典型代表。图示量表与 关键事件法的结合。4、综合尺度量表法—将结果 导向量表与行为导向量表法相结合。5、行为观察 量表法。 ▲目标管理法 ▲描述法—能力记录法（工作长短处）、工作业 绩记录法、指导记录法、关键事件法
二是动态目标分解（一个岗位仅仅知道 “做什么”“怎么做”还不够，还要知 道什么时间要做到什么程度、达成什么 目标）
按“能量化的量化，不能量化的 细化”的原则，通过层层分解将组织 的战略落实到每个层级、每个部门、 每个员工，形成对每项组织活动的强 力监控、约束及激励。
具体到员工要落实到与岗位职责说 明书对应，可采用“目标任务书”的 方式，要点是：针对部门目标和薄弱 环节，重点抓关键环节和重要步骤， 对重点工作制定改进措施和计划，并 重点推进监督指导，保证最终实现目
例子：英国政府的绩效评估体系
分类服务指标
• • • • 教育 社会服务 住房 环境 • • • • 文化与相关服务 社会安全 法律服务 其他
绩效管理的五个关键决策
谁来评价?(2)
选择正确的绩效 评价主体
服务对象
上级监督者
360度考评
本人
主管 公众 下属 同级
公共服务谁来评估？
区分评估组织者、实施者、参与者 内部评估和外部评估（目的、效果不 同） 服务对象是最重要的评估者 • 群众评议的误区
公共服务绩效评估的内容和指标
例：荷兰学者对欧洲国家医疗卫生服 务的绩效评估与比较涉及：
医疗卫生体制 资源使用 病人治疗
成本和生产率
医疗质量
有效性
案例：英国政府的绩效评估体系
最佳价值指标(BVPIs)。 总体状况指标：
• • • • • 战略目标 公平原则（涉及不同人种、族群接受政府 服务的平等权利） 用户满意度 成本与效率 服务效果
源泉
动力
评价
分配
全力创造价值
科学评价价值
合理分配价值
建队伍
造
机
制
“切分蛋糕” 有活力的机制 机制的实现制度
绩效管理在人力资源管理各职能中的地位
使命
流程 架构
一 般 环 境
组织战略/经营战略/职能战略
愿景
组织文化
工作评价 技能评价 薪酬 福利
具 体 环 境
工作设计 工作分析
计划 招聘
绩效 管理
解雇 退休
选拔 录用
培训 开发
职位 变动
四、绩效考核的原则
1、客观公正原则。
2、注重实绩原则。
3、民主公开原则。
4、科学性原则。 5、实效性原则。 6、结果兑现原则。
第二节 绩效考核的方法
一、选择绩效评估方法的原则
1、最能体现组织目标和评估目的， 对员工的工作起到正面引导和激励作用。 2、能比较客观公正地评价员工工 作，尽可能减少由主观因素所产生的误 差。 3、针对性、实用性强，简便易行。 4、相对比较节约成本。
不同层级、职位的考评差异
层级、职位类别
组织负责人
考评方案
述职
考评内容
基于战略目标实施的关键绩效 指标考评
中层管理者
述职或考评
基于关键指标落实的工作
目标完成考评
普通干部
考评
基于工作计划完成情况的
工作职责考评
普通操作人员 考评 基于操作流程的行为考评、 基于指派工作完成情况的结果考评
绩效管理的五个关键决策
评价周期(4)
◇根据评价项目确定周期（能力指标可长、态度指标易变宜短）
◇根据职位类别、职位等级 ※根据职位类别：职能管理类、研发类相对长 业务类、服务类相对短 ※根据职位等级：高级职位等级相对长
低级一般等级相对短
◇根据评价的目的 年度提薪 分配奖金 培训开发 员工晋升
根据职位等级确定评价周期
对象 组织层级 领导层 部门层 管理层 个人层 普通员工 年度 半年 季度 月度
考评者角色
神秘化考核 集中检查 上级说了算 监督\检查
平时管理\连续循环过程 上下级共同理性分析
教练\指导\创造成功条件\提供资源
沮丧！
自信心！
（二）绩效管理是一个系统
目的
环节 关键
结果 应用
管理 目的
评价 什么
战略 目的 开发 目的
谁来 评价
评价 周期
评价 方法
（三）绩效管理的三大目的
1、组织启动PM系统的最终目的：提高组织绩效
特点：潜力、静态 每个二级指标包括多个具体指标 （三级指标）。
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（2）过程指标：反映提供公共服务的 实际过程和行为。
包括：流程、回应性、资源使用、 制度建设等，构成二级指标 特点：显性、动态 每个二级指标包括多个具体指标 （三级指标）。
（3）结果指标：反映提供公共服务的 产出和效果
应把握以下几点：
1、绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为 和结果不属于绩效的范围。
2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应
当有直接的影响作用。
3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结
果。 4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结 果，没有表现出来的就不是绩效。
2、绩效的特点
工作绩效影响因素示意图
绩效管理的五个关键决策
评价结果的应用(5)
★培训与能力开发
★配置与职位变动
★调薪、绩效工资与奖金
★解雇与提前退休
★对招聘选拔系统的检验
★对工作设计合理性的检 验
工作专业化、 工作轮换、 工作扩大化、 工作丰富化 的设计思路
三、绩效管理的意义
1、绩效管理有助于提升组织的绩效。
2、绩效管理有助于保证员工行为和组织