第七章公共部门的绩效管理
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第七章 公共部门绩效评估
2.绩效评估的途径。 （１）自上而下或自下而上进行;全面推进或渐进式推进。 （２）自上而下――用实验性的方法，侧重于评估技术的有效 性、可靠性、同质性；自下而上――更多强调协调合作。 3.绩效评估的制度安排：指评估中各部门的地位和角色的安排 （1）财政和预算部门。 （2）在现有部门内部建立专家管理机构――起思想库的作用 （3）培训制度――帮助组织成员转变观念态度。 4.绩效评估的信息系统：包括确定评估的内容、绩效资料的审 核、绩效结果的所馈制度和绩效信息的使用机制。
3.公共部门绩效评估的意义 公共部门绩效评估的意义
a.绩效评估是公共管理的必要手段； b.绩效评估是提高公共部门绩效的动力机制； c.绩效评估有利于政府信誉和形象的提高； d.绩效评估是一种有效的管理工具。
二、公共部门绩效评估的要素
1.绩效评估的目标。 （１）绩效评估最根本的目的是评价公共 部门的行为活动和运营状况，审查公共组织对 资源的利用及所取得的成绩，以期向公众证明 公共资金得到合理和富有效率和效力的使用， 从而维护公共部门的存在的合法性。 （２）目标：①提高组织绩效，②明确责任 制，③增收节支。 （３）实现：需制定步骤清晰的计划时间 表，建立绩效追踪和控制系统，设计出能有效 评价成功与否的评估指标体系，不断地对组织 绩效进行评价和分析。
与西方国家相比，我国对公共部门绩效评估的研究 和实践起步较晚。随着行政体制改革的不断深入和公 众民主参政、议政程度的不断提高，也为了适应日益 加剧的国际激烈竞争环境，迫切要求公共部门树立自 己是公共服务的提供者的思想，改进办事作风、提高 办事效率、提高服务质量，逐步建立起一套规范化、 系统化、制度化、科学化的绩效评估体系。
四、公共部门绩效评估的改革和发展
1.公共部门绩效评估面临的困难 （1）公共部门的产出难以量化。①“非商品性产 ）公共部门的产出难以量化。 出”，对其数量上的正确测量带来技术上的困难。② 无法取得可比较的成本或收益数据（无竞争单位）。 ③即使可量化，以量化形式表现绩效不适宜。 （2）目标缺乏准确性 ）目标缺乏准确性。①绝大多数体制中存在多 重的甚至相互冲突的目标。②目标常具有抽象性和笼 性。③目标过大过高难以达到，评估的实际操作困难 （3）绩效标准指标难确定。①与品质有关的指 ）绩效标准指标难确定。 标难以制定。②功能相同的公共组织地区性、规模、 大小均有差异性，以同样指标衡量，有失公平。③主 观判断的片面性。 （4）评估信息系统的不健全。①信息收集困难。 ）评估信息系统的不健全。 ②信息沟通障碍。 （5）管理者与评估者的对立。 ）管理者与评估者的对立。
《公共部门绩效管理》PPT课件
——确认并界定各个关键因素
——因素与目标之间内在联系
——特定目标的实现(shíxiàn)如何受制 约 ——化解内部风险的主要措施
第三十二页，共58页。
◆US DOC 外部因素描述（战略规划）
国外经济市场绩效：
国外市场的突然恶化(è huà)会对美国出口造成负面影响 美元增值会增加美国产品的出口难度
B. ITA帮助下企业获得首次顾客数
76,241
C. 第一次从事出口的美国企业数
66,187
D. 贸易促进活动实现的出口总值
74亿
E. 打开的出口市场的潜在值
24亿
F. 美国主要产品出口百分比的变化
第三十六页，共58页。
分类列出
跨部门合作 机制 (hézuò)
——跨部门关系确认 ——领导协调机制 ——信息(xìnxī)共享机制 ——合作的激励机制
◈绩效管理的功能：
（1）评估（2）衡量（3）追踪
◈绩效管理的作用：
（1）责任落实（2）利害关系人的期望（3）结 果导向的强调（4）个人绩效和组织绩效的双 重需要（5）激发人们的工作热情（6）有效的 管理工具
第二页，共58页。
◈政府(zhèngfǔ)绩效管理
——政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、 效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使 其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。 政府绩效管理是以实现政府管理的经济、效率 和效益为目标的全新的管理行为，主要通过撤 裁政府机构和冗员、降低管理的成本、改革内 部管理系统、重塑政府组织文化、提高服务质 量和效率等途径实现。
领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
——因素与目标之间内在联系
——特定目标的实现(shíxiàn)如何受制 约 ——化解内部风险的主要措施
第三十二页，共58页。
◆US DOC 外部因素描述（战略规划）
国外经济市场绩效：
国外市场的突然恶化(è huà)会对美国出口造成负面影响 美元增值会增加美国产品的出口难度
B. ITA帮助下企业获得首次顾客数
76,241
C. 第一次从事出口的美国企业数
66,187
D. 贸易促进活动实现的出口总值
74亿
E. 打开的出口市场的潜在值
24亿
F. 美国主要产品出口百分比的变化
第三十六页，共58页。
分类列出
跨部门合作 机制 (hézuò)
——跨部门关系确认 ——领导协调机制 ——信息(xìnxī)共享机制 ——合作的激励机制
◈绩效管理的功能：
（1）评估（2）衡量（3）追踪
◈绩效管理的作用：
（1）责任落实（2）利害关系人的期望（3）结 果导向的强调（4）个人绩效和组织绩效的双 重需要（5）激发人们的工作热情（6）有效的 管理工具
第二页，共58页。
◈政府(zhèngfǔ)绩效管理
——政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、 效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使 其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。 政府绩效管理是以实现政府管理的经济、效率 和效益为目标的全新的管理行为，主要通过撤 裁政府机构和冗员、降低管理的成本、改革内 部管理系统、重塑政府组织文化、提高服务质 量和效率等途径实现。
领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
第七章：政府绩效评估
• 主成分分析方法(principal component analysis)是英国心理学家、统计学 家斯皮尔曼(Chades Spearman)于1904年发明的。他将多个变量通过线 性变换以选出较少个数重要变量的一种多元统计分析方法，又称主分量 分析。
• 主成分分析将各个测量相同本质的变量归入一个因子，建立尽可能少的 新变量，使得这些新变量是两两不相关的，而且这些新变量还能够尽可 能保持原有的信息。通过主成分分析使分散而复杂的测量趋向整体和简 单化，同时便于掌握各个测量要素背后隐含的内在因素，从而找出各复 杂因子的主要成分，实现评估指标的简化和降维。
第七章 政府绩效评估
政府绩效评估就是指评估主体运用特定的指标、 采取特定的方法、依据规范的程序，对公共管理效益 高低和服务质量优劣进行评价，以期改善政府绩效的 活动。
• 要求： • 了解政府绩效评估主体的主要类型 • 掌握政府绩效评估主体应具备的条件并能用来分析我国某一领域绩效
评估的现状。
• 掌握标杆管理法、平衡记分卡法和360度评估法的内涵，并理解如何 应用于政府绩效评估。
• 5．专家评估（第三方）
• 优点： • （1）客观性 • （2）权威性 • • • • 缺点： （1）临时性 （2）有限性 （3）从属性
• 公开资料显示，全国已经有超过三分之一的省市进行了政 府绩效评估和管理方面的探索，一些地方还引入了公民参 与和第三方评估等全新模式。但从总体情况看，目前的政 府绩效评估依然摆脱不了“自我评价”的天然缺陷。
• 需要解决的问题？
– 谁来评估？ – 怎样评估？ – 评估什么？ – 如何实施？
第一节 政府绩效评估主体
政府绩效评估主体 一、政府绩效评估主体
• 评估主体的选择是政府绩效评估的首要环节，只有评估主体选择适当，
• 主成分分析将各个测量相同本质的变量归入一个因子，建立尽可能少的 新变量，使得这些新变量是两两不相关的，而且这些新变量还能够尽可 能保持原有的信息。通过主成分分析使分散而复杂的测量趋向整体和简 单化，同时便于掌握各个测量要素背后隐含的内在因素，从而找出各复 杂因子的主要成分，实现评估指标的简化和降维。
第七章 政府绩效评估
政府绩效评估就是指评估主体运用特定的指标、 采取特定的方法、依据规范的程序，对公共管理效益 高低和服务质量优劣进行评价，以期改善政府绩效的 活动。
• 要求： • 了解政府绩效评估主体的主要类型 • 掌握政府绩效评估主体应具备的条件并能用来分析我国某一领域绩效
评估的现状。
• 掌握标杆管理法、平衡记分卡法和360度评估法的内涵，并理解如何 应用于政府绩效评估。
• 5．专家评估（第三方）
• 优点： • （1）客观性 • （2）权威性 • • • • 缺点： （1）临时性 （2）有限性 （3）从属性
• 公开资料显示，全国已经有超过三分之一的省市进行了政 府绩效评估和管理方面的探索，一些地方还引入了公民参 与和第三方评估等全新模式。但从总体情况看，目前的政 府绩效评估依然摆脱不了“自我评价”的天然缺陷。
• 需要解决的问题？
– 谁来评估？ – 怎样评估？ – 评估什么？ – 如何实施？
第一节 政府绩效评估主体
政府绩效评估主体 一、政府绩效评估主体
• 评估主体的选择是政府绩效评估的首要环节，只有评估主体选择适当，
公共部门绩效管理
期评估和长期评估； 从评估的层次上看，可以分为宏观评估、中
观评估和微观评估； 从评估的指标上看，可以分为定量评估和定
性评估； 从评估的内容上看，可以分为政治效益评估、
经济效益评估和社会效益评估等等。
正式评估是指事先制定完整的评估方案，严格 按规定的程序和内容执行，并由确定的评估者进 行评估。非正式评估是指评估者、评估形式、评 估内容没有严格的规定，对评估的最后结论也不 做严格的要求，人们根据自己掌握的情况对公共 组织的管理绩效进行评估。
规则、民众参与率、社会秩序等）评估指标
经济绩效（宏观经济政策作用下的经济增长、结构、
价格、收入、可持续发展等）评估指标
社会绩效（公共规制下的国家安全、公共福利、充
分就业、稳定、生活水平，反犯罪、反洗钱、反动乱、反 恐怖、防灾等）评估指标
文化绩效（识字率、教育率、技术进步率、精英文
化与大众文化的融合、文化进步）评估指标
这正如，美国国家绩效评估中的绩效衡 量小组所解释的那样，绩效管理就是利用 绩效信息协助设定一定的绩效目标，进行 资源配置与优先顺序的安排，以告知管理 者维持或改变既定目标计划，并且报告成 功符合目标的管理过程。
据此，我们可以认为绩效管理乃是对公 共服务或计划目标进行设定与实现，并对 实现结果进行系统评估的过程。
绩效管理过程一般包括三个最基本的功能活 动：
（1）绩效评估(Performance evaluation) 。系指 一个组织试图达成某种目标，如何达成以及是否 达成目标的系统化过程。
（2）绩效衡量(Performance measurement) 。 为了进行绩效评估，管理者必须设计一套足以衡 量组织目标实现的指标系统，也就是衡量组织绩 效的标尺，这样才能进行不同机关与不同时期的 比较。
观评估和微观评估； 从评估的指标上看，可以分为定量评估和定
性评估； 从评估的内容上看，可以分为政治效益评估、
经济效益评估和社会效益评估等等。
正式评估是指事先制定完整的评估方案，严格 按规定的程序和内容执行，并由确定的评估者进 行评估。非正式评估是指评估者、评估形式、评 估内容没有严格的规定，对评估的最后结论也不 做严格的要求，人们根据自己掌握的情况对公共 组织的管理绩效进行评估。
规则、民众参与率、社会秩序等）评估指标
经济绩效（宏观经济政策作用下的经济增长、结构、
价格、收入、可持续发展等）评估指标
社会绩效（公共规制下的国家安全、公共福利、充
分就业、稳定、生活水平，反犯罪、反洗钱、反动乱、反 恐怖、防灾等）评估指标
文化绩效（识字率、教育率、技术进步率、精英文
化与大众文化的融合、文化进步）评估指标
这正如，美国国家绩效评估中的绩效衡 量小组所解释的那样，绩效管理就是利用 绩效信息协助设定一定的绩效目标，进行 资源配置与优先顺序的安排，以告知管理 者维持或改变既定目标计划，并且报告成 功符合目标的管理过程。
据此，我们可以认为绩效管理乃是对公 共服务或计划目标进行设定与实现，并对 实现结果进行系统评估的过程。
绩效管理过程一般包括三个最基本的功能活 动：
（1）绩效评估(Performance evaluation) 。系指 一个组织试图达成某种目标，如何达成以及是否 达成目标的系统化过程。
（2）绩效衡量(Performance measurement) 。 为了进行绩效评估，管理者必须设计一套足以衡 量组织目标实现的指标系统，也就是衡量组织绩 效的标尺，这样才能进行不同机关与不同时期的 比较。
公共部门绩效管理内容
公共部门绩效管理一、公共部门绩效管理的含义二、公共部门绩效评估的方法三、我国公共部门的绩效管理一、绩效的含义绩效一般解释为成绩、成效或业绩，是从过程、产品和服务中得到的输出结果，能用来评估，并与目标、标准、过去结果以及其他组织的情况进行比较。
绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中，对于组织和部门的贡献度，以及在过程中表现出来的行为。
绩效的种类顾客绩效：包括产品绩效和服务绩效财务绩效：收入、费用、利润运营绩效：组织运营效率与效果绩效管理绩效管理是组织系统整合组织资源达成目标的行为，全方位对组织所有方面的绩效进行监控和评估。
绩效管理以绩效为线索将组织的各种活动贯穿起来，使组织的各个要素、层面、环节围绕着保障和提高绩效而组织起来，最终优化组织管理。
绩效管理的特点绩效管理是结果导向型的管理模式绩效管理将个人绩效和组织绩效并重绩效管理注重对员工的激励绩效管理促进提高产品或服务的质量公共部门绩效管理公共部门被国家授予公共权力，并以社会的公共利益为组织目标，管理各项社会公共事务，向全体社会成员提供法定服务的政府组织。
政府是公共经济部门的最主要成员。
公共部门绩效管理公共部门绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是运用科学的方法、标准和程序，通过对公共部门战略的建立、目标分解、绩效评估，并将绩效成绩用于公共部门日常管理活动中，以最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
公共部门绩效管理的内容1、绩效评估：组织试图达成某种目标，如何达成以及是否达成目标的系统化过程。
绩效评估可以是组织的绩效、部门的绩效和个人的绩效。
2、绩效衡量：为了进行绩效评估，管理者必须设计一套能够衡量组织目标实现的指标系统，这样才能进行不同机关与不同时期的比较。
3、绩效追踪：对组织的绩效进行持续性的监测、记录与考核，以作为改进组织绩效的基本依据。
绩效管理在公共部门管理中的地位公共部门绩效管理的意义1、提高工作效率2、衡量工作效果3、激发工作热情4、增强管理水平5、树立组织形象公共部门绩效管理的原则1、以人为本原则2、目标一致原则3、有效沟通原则4、科学考核原则5、适度激励原则绩效评估公共部门绩效评估是根据管理的效率、能力、服务质量、公共责任和社会满意程度等方面的判断，对公共部门管理过程的投入、产出、中期成果和最终成果所反映的绩效进行评定并划分等级。
公共部门的绩效管理
评估的实施： 制定详尽的的研究计划 设立评估研究小组，建立联系渠道 选用方法对收集的资料进行评估
分析结果，提出绩效改进的方案
公共组织的性质、 宗旨和发展规划
公
共
部
门
绩
效
评
绩效评估的准备
估
流
程
图
二、绩效评估的评价标准和说明性指 标
▪ （一）评价标准：4“E”指标
▪ 从理论上讲，建构绩效指标，可以使用一个包括 下面四个因素的模式：一是输入，包括提高服务 所需的资源，如人员、物力、财政；二是过程， 包括传送服务的路途；三是输出，即组织活动或 提供的服务；四是结果，是每一个产出或服务所 产生的影响。 这种模式虽然可以反映一个组织的 绩效，但更为常用的指标模式是用具体的概念来 构建的。
相关信息的一种方法，比如关于某一问题，关于 为解决或缓解该问题所采取策略的相对有效性， 关于特定方案的实际有效性。” ▪ 微观层面：对个人工作业绩、贡献的认定； ▪ 中观层面：评估政府各部门履行其被授权的职能 的情况； ▪ 宏观层面：对整个公共部门特别政府绩效的测评。
绩效、绩效评估与绩效管理
▪ 3、绩效管理 ▪ 绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的行
与民意测验的一致性
4“E”指标
▪ 经济（economic ）： ▪ 在评估一个组织的绩效时，首要要问的
是“某组织在既定的时间内，究竟花费了 多少钱？是不是按照法定的程序花费金 钱”。经济指标关心的是“投入”的项目， 以及如何使投入的项目作最经济的利用。 换言之，经济指标要求的是以尽可能低的 投入，提供与维持既定数量和质量的公共 产品或服务。经济指标并不关注服务的品 质问题。
效； ▪ 第五步：确定绩效差距； ▪ 第六步：制定并实施行动计划。
分析结果，提出绩效改进的方案
公共组织的性质、 宗旨和发展规划
公
共
部
门
绩
效
评
绩效评估的准备
估
流
程
图
二、绩效评估的评价标准和说明性指 标
▪ （一）评价标准：4“E”指标
▪ 从理论上讲，建构绩效指标，可以使用一个包括 下面四个因素的模式：一是输入，包括提高服务 所需的资源，如人员、物力、财政；二是过程， 包括传送服务的路途；三是输出，即组织活动或 提供的服务；四是结果，是每一个产出或服务所 产生的影响。 这种模式虽然可以反映一个组织的 绩效，但更为常用的指标模式是用具体的概念来 构建的。
相关信息的一种方法，比如关于某一问题，关于 为解决或缓解该问题所采取策略的相对有效性， 关于特定方案的实际有效性。” ▪ 微观层面：对个人工作业绩、贡献的认定； ▪ 中观层面：评估政府各部门履行其被授权的职能 的情况； ▪ 宏观层面：对整个公共部门特别政府绩效的测评。
绩效、绩效评估与绩效管理
▪ 3、绩效管理 ▪ 绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的行
与民意测验的一致性
4“E”指标
▪ 经济（economic ）： ▪ 在评估一个组织的绩效时，首要要问的
是“某组织在既定的时间内，究竟花费了 多少钱？是不是按照法定的程序花费金 钱”。经济指标关心的是“投入”的项目， 以及如何使投入的项目作最经济的利用。 换言之，经济指标要求的是以尽可能低的 投入，提供与维持既定数量和质量的公共 产品或服务。经济指标并不关注服务的品 质问题。
效； ▪ 第五步：确定绩效差距； ▪ 第六步：制定并实施行动计划。
公共部门绩效管理
工作人员比较法（绩效等级评估法、交替排序评 估法、配对比较评估法、强制比例评估法） 工作成果评价法（目标管理法、360度反馈评价 法、关键业绩指标法KPI、平衡计分卡法BSC） 工作行为评价法（强迫选择量表FCS、行为尺度 评定量表BARS、混合型标准量表MSS） 注意两点：一是工具的不当使用；二是工具力求 最新颖
有效的绩效考核体系特征
绩效评估体系必须科学化和符合实际 绩效管理评估体系必须具有敏感性和可靠性 绩效管理实施主体的角色必须准确定位 把实施组织战略目标视为绩效考核的最根本出发 点 员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据 绩效考评应尽可能通过量化方式来进行 重视绩效考核结果的运用 重考核，更重沟通
公共部门绩效管理
一、绩效、绩效管理 以及绩效评估
绩效与绩效管理
绩效，一般可理解为成绩或成效。 公共部门的绩效：是指公共部门在管理活 动中的结果、效益及其管理和服务工作的 行使效率、效能，是公共部门在行使其功 能、实现其意志过程中体现出的管理能力。 公共部门的绩效由个人绩效和组织绩效构 成。
评估主体须注意的问题
抵制考核 评价标准的不清晰、内容的不完整 评定者产生的问题（晕轮效应、偏紧和 偏松倾向、趋中倾向、首因效应、近因 效应、对比效应
三、绩效考评的工具
硬指标型的绩效评估方法
工作数量统计法 工作质量效果法 工作安全记录法 日常工作出勤比率法
软指标型的绩效评估方法
两者概念的比较（双向沟通过程、一段时 间的工作总结） 两者之间的区别：（完整系统、一部分； 前瞻性、不具备前瞻性；完善的计划、监 督和控制的手段和方法、考核手段；能力 的培养、成绩大小；合作伙伴关系、对立 面。 两者之间的联系：绩效考核是绩效管理一 个不可或缺的组成部分。
有效的绩效考核体系特征
绩效评估体系必须科学化和符合实际 绩效管理评估体系必须具有敏感性和可靠性 绩效管理实施主体的角色必须准确定位 把实施组织战略目标视为绩效考核的最根本出发 点 员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据 绩效考评应尽可能通过量化方式来进行 重视绩效考核结果的运用 重考核，更重沟通
公共部门绩效管理
一、绩效、绩效管理 以及绩效评估
绩效与绩效管理
绩效，一般可理解为成绩或成效。 公共部门的绩效：是指公共部门在管理活 动中的结果、效益及其管理和服务工作的 行使效率、效能，是公共部门在行使其功 能、实现其意志过程中体现出的管理能力。 公共部门的绩效由个人绩效和组织绩效构 成。
评估主体须注意的问题
抵制考核 评价标准的不清晰、内容的不完整 评定者产生的问题（晕轮效应、偏紧和 偏松倾向、趋中倾向、首因效应、近因 效应、对比效应
三、绩效考评的工具
硬指标型的绩效评估方法
工作数量统计法 工作质量效果法 工作安全记录法 日常工作出勤比率法
软指标型的绩效评估方法
两者概念的比较（双向沟通过程、一段时 间的工作总结） 两者之间的区别：（完整系统、一部分； 前瞻性、不具备前瞻性；完善的计划、监 督和控制的手段和方法、考核手段；能力 的培养、成绩大小；合作伙伴关系、对立 面。 两者之间的联系：绩效考核是绩效管理一 个不可或缺的组成部分。
《公共管理的绩效》课件
义和巨大价值。 进一步优化公共管理绩效可以推动社会进步和可持续发展。
绩效管理是通过衡量、评估、监控和改进组织绩效，以实现组织目标和提高 工作效率的管理方法。了解绩效管理的意义有助于提升公共部门的运营效率 和公共服务质量。
公共部门的绩效管理
公共部门的绩效管理具有特殊性，包括政策制定、经费分配、人力资源管理 等方面的考量。掌握公共部门绩效管理方法可以提高政府机构的治理效能。
《公共管理的绩效》PPT 课件
这份PPT课件将详细介绍公共管理绩效的概念、意义、管理方法和改进措施， 帮助您深入了解公共部门的绩效管理，并提供实用的解决方案。
概述
公共管理的绩效是指公共部门在实现组织目标和提供公共服务方面的表现和 结果。了解其概念和重要性对于提升公共管理质量至关重要。
绩效管理的定义与意义
公共管理绩效评估的方法
绩效评估的方法包括评分卡法、成本效益分析法、绩效合同法等。每种方法 都有其优缺点，选择合适的方法有助于准确评估公共管理绩效。
如何改进公共管理的绩效？
改进公共管理绩效的基本原则包括设定明确目标、制定切实可行的计划和措 施、提高组织学习能力等。具体改进措施可以根据实际情况定制。
绩效管理是通过衡量、评估、监控和改进组织绩效，以实现组织目标和提高 工作效率的管理方法。了解绩效管理的意义有助于提升公共部门的运营效率 和公共服务质量。
公共部门的绩效管理
公共部门的绩效管理具有特殊性，包括政策制定、经费分配、人力资源管理 等方面的考量。掌握公共部门绩效管理方法可以提高政府机构的治理效能。
《公共管理的绩效》PPT 课件
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概述
公共管理的绩效是指公共部门在实现组织目标和提供公共服务方面的表现和 结果。了解其概念和重要性对于提升公共管理质量至关重要。
绩效管理的定义与意义
公共管理绩效评估的方法
绩效评估的方法包括评分卡法、成本效益分析法、绩效合同法等。每种方法 都有其优缺点，选择合适的方法有助于准确评估公共管理绩效。
如何改进公共管理的绩效？
改进公共管理绩效的基本原则包括设定明确目标、制定切实可行的计划和措 施、提高组织学习能力等。具体改进措施可以根据实际情况定制。
陈振明《公共管理学—一种不同于传统行政学的研究途径》(第2版)-章节题库-第七章 公共部门绩效评估【
第七章 公共部门绩效评估一、概念题1．绩效（福建师范大学2014年研）答：绩效是指从过程、产品和服务中得到的输出结果，得出的结果能用来进行评估和与目标、标准、过去结果以及其他组织的情况进行比较。
绩效可通过财务和非财务的项目表示。
绩效一般有三种类型：（1）以顾客为中心的绩效。
包括产品和服务绩效，以顾客为中心的绩效是指关于顾客感觉、反应和行为的测量和指示物，以及相对于顾客的产品和服务特性的测量和指示物，也包括顾客保留、投诉、顾客调查结果、产品可靠性、准时交付、顾客经验的缺点水平和服务反应时间。
（2）财务与市场绩效。
指关于成本、收入和市场地位的测量，既包括资产利用、资产增产和市场份额，也包括投资回报、增加于每个雇员的价值、资产负债率、资产回报、运作利润、其他的盈利性和流动性测量、以及市场增产。
（3）运作绩效。
指组织上、人力资源和供应商在有效性和效率方面的测量和指示物，也包括周期、生产率、浪费减小以及社区参与。
它可以在工作单位水平、关键过程水平和组织水平上测量。
2．绩效评估（中国传媒大学2008年研）答：绩效评估是指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。
可以从三个方面来理解政府绩效评估的内涵：①在微观层面，绩效评估是对个人工作业绩、贡献的认定；②在中观层面，是政府分支的各部门，包括事业单位、非营利组织如何履行其被授权的职能，如政策制定执行的效果，项目管理实施的状况影响，给民众提供服务的数量、质量等；③在宏观层面，是整个公共部门尤其是政府的绩效的测评，政府为满足社会和民众的需求所履行的职能，体现为政治的民主与稳定、经济的健康、稳定与快速发展、人们生活水平和生产质量的持续提高、社会公正与平等、国家安全和社会秩序的改变、精神文明的提高等方面。
3．伪评估模式答：伪评估是指采用描述性方法来获得关于绩效运行结果方面的可靠而有效信息的一种评估模式，它不用去怀疑这些运行结果对个人、团体和整个社会的价值。
第七章公共部门绩效评估(精)
（三）公共服务中的绩效管理 （161）
1.绩效管理的概念及内容 罗伯特· 巴克沃认为，绩效管理是“一个持 续交流的过程，该过程由员工和其直接主 管之间达成的协议来保证完成，并在协议 中对未来工作达成明确的目标和理解，并 将可能受益的组织、管理者及员工都融入 到绩效管理系统中来。”
所谓绩效管理（Performance Management）是在设定公共服务绩效 目标的基础上，对公共部门提供公共服务 的全过程进行追踪监测，并作出系统的绩 效评估的过程。绩效管理是公共管理者的 主要职责。
三、绩效评估的类型
内部评估与外部评估 个人绩效评估与组织绩效评估 管理与改进型评估、责任与控制型评估和 节约开支型评估
四、公共部门绩效评估的意义
是公共管理的必要手段 是提高公共部门绩效的动力机制 有利于政府信誉和形象的提高 是一种有效的管理工具 绩效评估的目的：提高组织绩效、明确责 任、增收节支
制定详尽的研究计划 建立评估研究小组，建立联系渠道 选用方法对收集的资料进行评估 5.分析结果，提出绩效改进方案
二、绩效评估指标体系（163）
常见的是用反映公共部门绩效的价值取向 的“4E”（Economic，Efficiency， Effectiveness，Equity）概念来构建指 标体系。
一、公共部门绩效评估的兴起
克莱伦斯· 雷德和赫伯特· 西蒙：《市政工作衡量： 行政管理评估标准的调查》 1973年尼克松政府颁布《联邦政府生产率测定 方案》 1979年撒切尔政府开展了著名的“雷纳评审” 1982年，英国财政部颁发了《财务管理新方案》 1993年美国政府成立了全国绩效审查委员会并 公布《从繁文缛节到以结果为本——创造一个效 果更好花费更少的政府》ຫໍສະໝຸດ 公共管理的绩效
《公共管理导论》公共部门绩效管理
西方国家公共部门绩效管理的兴起与发展
• 提高行政效率从来就是行政管理的重要目标。100多年前美国学者威尔逊开创行政学 研究这片 新领域时，就宣称他关心的是政府如何能以最高的行政效率和最低的成本做好恰 当的事情。
• 100年后，20世纪90年代西方国家兴起的政府再造运动的核心目标仍是提高 政府的效率.。 • 第二次世界大战期间，学术界开始研究公共部门绩效评估。学者克来伦斯·雷德和赫 伯特·西蒙
全面质量管理
• 全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和组织 所有成 员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
• 全面质量管理的核心概念可以概括 为三大要素： • 与供应方协作 • 工作人员要对工作过程进 行持续不断的分析 • 与客户协作
• 全面质量管理概念建立在一系列质量原则的基础上，包括顾客至上、目标恒久、全员 参与 、根据事实采取行动、以过程为导向、重视持续改进等，表9-4对这些原则进行了说明。
• 标杆管理法是一种面向实践与过程的管理方式，也是一种直接的、中断式的渐进管理 方法，其 基本思想就是所有的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化，要求组织进行 系统优化、不断 完善和持续改进。
• 标杆管理是一个甄别最佳实践，对其进行调整并实行这种做法以提高绩效的过程。标杆管理不是 业绩评估。
标杆管理方面的 准备
化。 • 20世纪90年代，除美国和英国外，公共部门绩效评估在加拿 大、丹麦、荷兰、芬兰、挪威等国
都得到广泛应用。因此，有西方学者认为 “评估国”正 在西方出现。
我国公共部门绩效管理的探索与实践
• 我国自改革开放以来，一直非常重视政府的行政效率问题。早在1980年，邓小平在 题为 《党和国 家领导制度的改革》的讲话中就尖锐地指出了官僚主义所带来的机构臃肿、 办事拖拉、不讲效率 等弊端。
公共部门绩效管理
三、对美国绩效管理战略实施的综合评价 第一，通过立法确立公共行政部门绩效管理 改革的目标和措施，严格规定了联邦政府实 施绩效管理的责任和程序。 第二，建立专门的组织机构管理绩效评估的 实施。 第三，地方政府在推动绩效评估中发挥了积 极的作用，不断创造公共部门绩效管理改革 的新方法和新途径。 第四，注重对信息技术的运用和市场化因素。 第五，实施了绩效管理改革附加的保障措施。
第三节 公共部门绩效管理
一、公共部门绩效管理的背景 政府管理环境发生变化，社会公众期 望在市场经济条件下政府能够以最经 济的手段，最迅速的方式提供作有知 的服务，同时政府为社会提供各种服 务必须由社会支付所需成本，政府的 扩张增加了政府的施政成本和社会负 担。
二、公共部门绩效管理的含义
（一）、公共部门绩效管理的含义 公共部门绩效管理就是在全球化发展 和政府财政压力增加的情况下，引入 市场竞争机制、强调顾客导向、提高 公共服务质量等新思路和新方法。公 共部门绩效管理包含以下三层意思：
（二）、公共部门绩效管理的必要性 责任落实、利害关系人的期望、对结果导向的强调、 个人绩效和组织绩效的双重要求 （三）、公共部门绩效管理的可行性 观念的可行性；技术的可行性；理论的可行性。 （四）、公共部门绩效管理的价值 – 观念价值：绩效观念；服务理念；责任观 念 – 制度价值：公共部门制度改革；公共部门 机构改革；公共部门人员调整
（三）、美国地方政府绩效管理的实践
1、印第安纳波利斯市“创造极小的结果导向战略” 1992年1月，市政府宣布开始将小部分市政接到维 修拿出来啊投标，到1996 年，已经进行了64 次公 私之间的竞争，将27个不同服务部门价值5亿美元 的工程竞标出去。市长认为，政府低效率和地效能 的最佳解药是大量的竞争。 2、密苏里州马克土温林区的授权改革 1985年，通过一系列的申请，林区获得了摆脱森林 服务局一系列约束的机会，即只要依据法律和森林 管理局计划所规定的语气绩效，就可以按照林区自 己的意愿治理。
公共部门的绩效管理及评估
激励机制
建立正向激励制度，如晋升、奖励、培训等 ，激发员工的工作积极性和创造力。
奖惩机制
明确奖惩标准和程序，对优秀员工给予奖励 ，对表现不佳的员工进行适当的惩罚。
03
公共部门绩效管理 的实施流程
设定目标与计划
目标明确
确保公共部门的目标清晰、具体，并与组织战略和政策相一致。
计划制定
根据目标制定实施计划，包括时间表、责任人、资源分配等。
某市政府部门的绩效管理实践
总结词
该市政府部门的绩效管理实践以目标管理为核心，通过制定明确的绩效指标和目标，实 施有效的监控和评估，以提高公共服务质量和效率。
详细描述
该市政府部门在绩效管理实践中，首先制定各部门和岗位的绩效指标和目标，确保目标 具体、可衡量、可达成。然后通过日常监控、季度评估和年度考核等多种方式，对各部 门和员工的绩效进行全面评估。同时，将绩效结果与奖励、晋升等激励机制相结合，以
某教育机构的教师绩效评价
总结词
该教育机构的教师绩效评价以教学成果和学生满意度 为核心，通过制定科学的评价指标和评价程序，提高 教师的教学水平和教育质量。
详细描述
该教育机构在教师绩效评价中，首先关注教学成果和学 生满意度，制定包括课堂氛围、教学内容、教学方法等 方面的评价指标。评价程序包括学生评价、同行评价、 专家评价等多个环节，以确保评价的全面性和客观性。 同时，将评价结果用于教师培训、晋升和奖励等方面， 以激励教师不断提高教学水平。教育机构还会根据评价 结果对教学管理进行改进，如优化课程设置、加强教学 资源建设等，以提高整体教育质量。
02
公共部门绩效管理 的核心概念
目标设定与战略规划
目标设定
明确公共部门的工作目标和任务，确 保组织内部和外部利益相关者的期望 得到满足。
建立正向激励制度，如晋升、奖励、培训等 ，激发员工的工作积极性和创造力。
奖惩机制
明确奖惩标准和程序，对优秀员工给予奖励 ，对表现不佳的员工进行适当的惩罚。
03
公共部门绩效管理 的实施流程
设定目标与计划
目标明确
确保公共部门的目标清晰、具体，并与组织战略和政策相一致。
计划制定
根据目标制定实施计划，包括时间表、责任人、资源分配等。
某市政府部门的绩效管理实践
总结词
该市政府部门的绩效管理实践以目标管理为核心，通过制定明确的绩效指标和目标，实 施有效的监控和评估，以提高公共服务质量和效率。
详细描述
该市政府部门在绩效管理实践中，首先制定各部门和岗位的绩效指标和目标，确保目标 具体、可衡量、可达成。然后通过日常监控、季度评估和年度考核等多种方式，对各部 门和员工的绩效进行全面评估。同时，将绩效结果与奖励、晋升等激励机制相结合，以
某教育机构的教师绩效评价
总结词
该教育机构的教师绩效评价以教学成果和学生满意度 为核心，通过制定科学的评价指标和评价程序，提高 教师的教学水平和教育质量。
详细描述
该教育机构在教师绩效评价中，首先关注教学成果和学 生满意度，制定包括课堂氛围、教学内容、教学方法等 方面的评价指标。评价程序包括学生评价、同行评价、 专家评价等多个环节，以确保评价的全面性和客观性。 同时，将评价结果用于教师培训、晋升和奖励等方面， 以激励教师不断提高教学水平。教育机构还会根据评价 结果对教学管理进行改进，如优化课程设置、加强教学 资源建设等，以提高整体教育质量。
02
公共部门绩效管理 的核心概念
目标设定与战略规划
目标设定
明确公共部门的工作目标和任务，确 保组织内部和外部利益相关者的期望 得到满足。
《公共部门绩效管理》课件
3
总结和改进阶段
总结绩效结果，制定改进措施并迭代优化。
绩效管理的关键问题
人才培养和激励机制
如何培养和激励员工以提升绩 效？
组织结构和流程设计
如何设计组织结构和流程以实 现高效的绩效管理？
技术支持和数据管理
如何借助技术支持和数据管理 提升绩效管理效果？
绩效管理的案例分析
• 公共部门绩效评价实施方案 • 基层政务公开信息化平台建设绩效评估分析
绩效管理的核心要素
1 目标设定和分解
确定明确的目标，并将其 分解为可衡量的指标和任 务。
2 绩效评估和考核
定期评估员工和组织的绩 效，并进行全面的考核。
3 绩效反馈和改进
提供及时的反馈和认可， 以促进个人和组织的改进。
绩效管理的实施步骤
1
规划阶段
制定绩效管理策略、目标和指标。
2
实施阶段
执行绩效管理计划，进行绩效评估和反馈。
《公共部门绩效管理》 PPT课件
本课件将介绍公共部门绩效管理的核心概念、实施步骤和关键问题，帮助您 全面了解和应用绩效管理在公共部门的重要性和意义。
什么是绩效管理？
绩效管理是为了实现组织的目标，通过制定清晰的目标、评估绩效、提供反 馈并进行改进的过程。
绩效管理的模式
• 线性模式：目标制定、绩效评估、绩效反馈的连续流程。 • 循环模式：通过反馈和改进不断优化绩效管理过程。 • 结果导向模式：聚焦于绩效达成的结果和成果。
总结与展望
绩效管理的经验与教训
总结过去的经验与教训，为未来提供借鉴。
ห้องสมุดไป่ตู้
公共部门绩效管理的未来发展趋势
展望公共部门绩效管理的未来，探讨可能的发展方 向。
公共部门绩效管理课件
2
非金钱奖励
例如外出旅游、研讨会和培训课程等可以帮助员工获得更多的知识和经验。
绩效管理的实施和持续改进
为确保绩效管理的实施达到预期的效果，需要不断改进。
持续改进计划
建立识别问题和制定持续改进计 划的机制可以帮助公共部门持续 优化绩效管理体系。
庆祝成功
不断创新
当您的绩效管理策略取得成功时， 请确保对团队进行鼓励和庆祝。
公共部门的特殊性及挑战
公共部门与其他组织不同，因为其目标不是盈利，而是为民众提供服务。这使得绩效管理在公共部门中具有许 多特殊的挑战。
1 政策和法规的压力
政府组织需要遵守的规条 比其他组织更多。
2 提供非商业化的服务
政府组织需要提供公共服 务，而这些服务通常无法 通过经济手段收回成本。
3 公众的期望与监督
公众和政治利益集团有时 会对政府组织的每一个行 为进行监督。
绩效管理的基本步骤
要成功地管理绩效，需要遵循一定的步骤。
1
设定明确的目标和指标
设定明确的目标和指标可以帮助公共部门理解其服务质量和效率表现。
2
评估与监测绩效
定期评估和监测绩效可以帮助公共部门发现绩效问题并及早解决。
3
激励与奖励机制
建立激励和奖励机制可以激励员工为公共部门做出更出色的表现。
4
绩效管理的实施和持续改进
绩效管理需要持续改进，以确保其能够适应不断变化的环境和需求。
设定明确的目标和指标
设定明确的目标和指标是绩效管理的第一步。
目标
设定可以量化和衡量的目标，如 在管理资金时增加储蓄账户的数 量。
指标
定量化绩效，如为工人和公众创 造更安全和卫生的工作场所。
方法
公共绩效管理
② 政府管理目标的实现情况，包括是否充分就业，物价是否稳定， 经济是否持续增长，收支是否平衡，资源配置是否合理，国民财 富是否增加等。
③ 政策制定水平与实施效果，包括财政政策、货币政策、产业政策 等。
④ 政府管理效益，包括税收总额占GDP的比重，政府支出占税收总 额的比重，政府支出增长率与经济增长速度之比，人才吸引情况， 外地企业和外资企业投资总额等。
公共部门绩效评估的指标体系构建模式—— “四要素”的模式
各种必要资源或成本的“输入”（input） 资源或成本的转换“过程”（Processes） 组织活动或所提供服务的“输出”（Output） 产出或服务所产生的影响或“后果”（Outcome）
公共部门绩效评估的指标体系构建的价值取向 标准——“4E”
差； 6. 决定缩短落差的行动方案； 7. 执行方案并追踪考核。
7.4公共部门绩效管理的问题以及改进策略
公共部门绩效管理存在的限制：
① 内部无能的反功能； ② 政府绩效的因果关系难以确认； ③ 公共部门组织很少能控制环境的因素； ④ 政治考量经常是资源配置的重心。
绩效管理制度共同的问题
1. 绩效管理的一个重要前提是将所有绩效都以量化的方式 呈现，但公共部门面临着如何将公共服务量化的问题；
4. 管理成本
① 公共部门占用的人力、物力与财力，包括：政府和其 他公共部门的职员人数，公务人员与非公务人员的比 例，公共部门固定资产总额，公共部门支配资源的程 度，支出结构等。
② 公共部门支出，包括：政府一般性支出占GDP的比重， 政府消费占GDP的比重等。
③ 国债，包括：中央政府国内外负债及占GDP比重等。
⑤ 政府管理社会效果，包括公民对社会公平和公正是否充满信心， 每10万居民中严重犯罪人数，人们对人身、财产安全受到保护的 程度是否满意等。
③ 政策制定水平与实施效果，包括财政政策、货币政策、产业政策 等。
④ 政府管理效益，包括税收总额占GDP的比重，政府支出占税收总 额的比重，政府支出增长率与经济增长速度之比，人才吸引情况， 外地企业和外资企业投资总额等。
公共部门绩效评估的指标体系构建模式—— “四要素”的模式
各种必要资源或成本的“输入”（input） 资源或成本的转换“过程”（Processes） 组织活动或所提供服务的“输出”（Output） 产出或服务所产生的影响或“后果”（Outcome）
公共部门绩效评估的指标体系构建的价值取向 标准——“4E”
差； 6. 决定缩短落差的行动方案； 7. 执行方案并追踪考核。
7.4公共部门绩效管理的问题以及改进策略
公共部门绩效管理存在的限制：
① 内部无能的反功能； ② 政府绩效的因果关系难以确认； ③ 公共部门组织很少能控制环境的因素； ④ 政治考量经常是资源配置的重心。
绩效管理制度共同的问题
1. 绩效管理的一个重要前提是将所有绩效都以量化的方式 呈现，但公共部门面临着如何将公共服务量化的问题；
4. 管理成本
① 公共部门占用的人力、物力与财力，包括：政府和其 他公共部门的职员人数，公务人员与非公务人员的比 例，公共部门固定资产总额，公共部门支配资源的程 度，支出结构等。
② 公共部门支出，包括：政府一般性支出占GDP的比重， 政府消费占GDP的比重等。
③ 国债，包括：中央政府国内外负债及占GDP比重等。
⑤ 政府管理社会效果，包括公民对社会公平和公正是否充满信心， 每10万居民中严重犯罪人数，人们对人身、财产安全受到保护的 程度是否满意等。
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第七章 公共部门的绩效管理
学习目标
第一节 第二节 第三节 绩效管理概述 绩效考核的方法 绩效管理的实施过程
你不能衡量它，就不能管理它。
——管理大师 彼得· 杜拉克
引例与思考： 考核不能简单以财政收入论英雄
思考题：
1、此案例中绩效考核为什么导致干部造假？ 2、如何进行考核才能避免此类现象发生？
“并非所有能被衡量的东西都 有价值，反之，并非所有有价值
1、发现不足之处，对员工进行针对性培 训 2、提高员工的认识、技能和素质 3、促进员工个人发展 4、不仅指出绩效不佳的方面，更重要的 是找出导致绩效不佳的原因
（四）绩效管理的五个 关键决策 评价什么?(1)
考评的内容应该 是需要重点关注 的内容，即只考 评关键绩效指标， 而不是面面俱到
评价指标体系——组织关键绩效指标、部门或项目关键 绩效指标、岗位关键绩效指标
公共服务绩效评估的内容和指标
例：荷兰学者对欧洲国家医疗卫生服 务的绩效评估与比较涉及：
医疗卫生体制 资源使用 病人治疗
成本和生产率
医疗质量
有效性
案例：英国政府的绩效评估体系
最佳价值指标(BVPIs)。 总体状况指标：
• • • • • 战略目标 公平原则（涉及不同人种、族群接受政府 服务的平等权利） 用户满意度 成本与效率 服务效果
现代绩效管理不等于传统绩效评估(考核) （一）新旧区别：
项目
传 统 绩 效 评 估(考核) 看过去,以奖惩为目的 其他人\其他部门
侧重于事后评价,主观性强
现代绩效管理 看将来,以提升绩效为目的 工作标准与目标
侧重于事先指导,强调客观依据 强调沟通和透明,依托信息化管理平台
关注点 比较对象
评判依据 沟通 考评方式 过程控制
目标的一致。
3、绩效管理有助于提高员工的满意度。 4、绩效管理是激励员工积极工作、努力 上进的有效管理手段。 5、绩效管理有利于人民群众对公共组织 内的人员的监督。 6、绩效管理有助于实现人力资源管理的
其他决策的科学合理。
组 织 价 值 链
——建立科学的价值评价体系
价值源泉 价值创造 价值评价 价值分配
选拔 录用
培训 开发
职位 变动
四、绩效考核的原则
1、客观公正原则。
2、注重实绩原则。
3、民主公开原则。
4、科学性原则。 5、实效性原则。 6、结果兑现原则。
第二节 绩效考核的方法
一、选择绩效评估方法的原则
1、最能体现组织目标和评估目的， 对员工的工作起到正面引导和激励作用。 2、能比较客观公正地评价员工工 作，尽可能减少由主观因素所产生的误 差。 3、针对性、实用性强，简便易行。 4、相对比较节约成本。
（1）多因性。 （2）多维性。
组织因素 工作能力
（3）变动性。
工作行为
工作态度 环境因素
工作绩效
二、绩效管理的含义
（Performance Management，PM）
绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集
与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成 情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最 终提高组织整体绩效的制度化过程。
考评者角色
神秘化考核 集中检查 上级说了算 监督\检查
平时管理\连续循环过程 上下级共同理性分析
教练\指导\创造成功条件\提供资源
沮丧！
自信心！
（二）绩效管理是一个系统
目的
环节 关键
结果 应用
管理 目的
评价 什么
战略 目的 开发 目的
谁来 评价
评价 周期
评价 方法
（三）绩效管理的三大目的
1、组织启动PM系统的最终目的：提高组织绩效
组织使命 战略目标 关键成功因素 关键绩效指标
指标确定的基本原则
干什么/考什么 缺什么/考什么
期望什么/考什么
考什么/得到什么
例：某组织“以持续创新增强组织竞争力”作为 战略目标，则关键绩效指标分析如下。 关键 绩效指标
新产品数量
新产品收入 所占比例数量 新技术 服务收入
战略目标
以持续创新 增强组织 竞争力
2、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起 3、通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效 战略 目的 管理 目的 1、对员工的绩效表现给予评价 2、并给予相应的奖惩，以激励员工 3、发现、培养和提拔专业骨干和管理 人才 4、绩效评价的结果是组织进行薪酬决 策、晋升决策、解雇决策的重要依据 开发 目的 绩效评价不等 于绩效管理。 绩效评价只是 PM的一个环节。
二、绩效评估的方法
1、民主评议法
2、评语法
3、排序法
4、对比法
5、强制分配法 6、清单法 7、评价量表法 8、关键事件法 9、目标管理法
绩效管理工具的发展演变
不 断 提 升
关 注 经 营 功 能 在 纵 向
平衡计分卡 90年代 关键绩效 指标 目标管理 表现性评价 80年代
50\60\70年代
早期评价
不同层级、职位的考评差异
层级、职位类别
组织负责人
考评方案
述职
考评内容
基于战略目标实施的关键绩效 指标考评
中层管理者
述职或考评
基于关键指标落实的工作
目标完成考评
普通干部
考评
基于工作计划完成情况的
工作职责考评
普通操作人员 考评 基于操作流程的行为考评、 基于指派工作完成情况的结果考评
绩效管理的五个关键决策
包括：直接产出（服务的有效性、 效率、便利性、公平性）和综合效果 （服务对象满意度、主管部门满意 度），构成二级指标
特点：综合、易量化 每个二级指标包括多个具体指标 （三级指标）。
案例：荷兰学者对欧洲国家教育服务 的绩效评估与比较涉及： 教育体制
资源使用
入学和就业 成本和生产率 质量和效果
二是动态目标分解（一个岗位仅仅知道 “做什么”“怎么做”还不够，还要知 道什么时间要做到什么程度、达成什么 目标）
按“能量化的量化，不能量化的 细化”的原则，通过层层分解将组织 的战略落实到每个层级、每个部门、 每个员工，形成对每项组织活动的强 力监控、约束及激励。
具体到员工要落实到与岗位职责说 明书对应，可采用“目标任务书”的 方式，要点是：针对部门目标和薄弱 环节，重点抓关键环节和重要步骤， 对重点工作制定改进措施和计划，并 重点推进监督指导，保证最终实现目
4、目标管理的应用
目标管理有很强的生命力，但其缺 陷也是明显的。所以应该考虑与其他 绩效管理方法(关键事件、比较法等) 混合使用，更好地“关注关键的过程 与重要的结果”，是绩效管理的发展 趋势。
5、对目标管理的改进
绩效考核指标体系的确定应围绕“静态 职责+动态目标”两条主线展开。
一是静态职责分解（按板块\按流程进行） • 确立部门职责:部门为实现其宗旨而 应履行的工作责任和应承担的工作项目, 它确定了部门在组织流程中的工作范围和 职责边界。 • 建立工作流程：工作本身的过程、信 息与管理控制过程。它在部门内部、在独 立的部门与部门之间、处与处之间，建立 职责的联系、规章和规范。 • 制定岗位职责：将具体职责最终落实 到每个岗位。比如一个部门领导的职责由 三部分组成—本人具体完成的；将一部分 职责分解为下属承担的；由本部门牵头， 并由几个部门共同承担的。
绩效管理的五个关键决策
使用什么评价方法?(3)
1、行为导向型评价方 法 2、结果导向型评价方 法 根据评价的指标项目混合使用各方法： 综合考虑设计、使用指标的成本，准 确性要求和不同类指标的适应性
▲比较法（排序法、一一对比法、人物比较法— 标准人物、强制分配法） ▲量表法：1、图示量表法—在示意图的基础上使 用非定义式评价尺度；2、等级择一法—不使用图 示，而是采用一些有等级含义的短语表示（优秀、 良好、满意、尚可、不满意）；3、行为锚定量表 法—行为导向型评价法的典型代表。图示量表与 关键事件法的结合。4、综合尺度量表法—将结果 导向量表与行为导向量表法相结合。5、行为观察 量表法。 ▲目标管理法 ▲描述法—能力记录法（工作长短处）、工作业 绩记录法、指导记录法、关键事件法
关键 成功因素
新产品 新技术
公共服务绩效评估的内容和指标
1、公共服务绩效评估的内容包括三个方面：
提供公共服务的能力
提供公共服务的过程 提供公共服务的结果 三个方面构成三类一级指标。
2、三类指标的内涵与特点：
（1）能力指标：反映提供公共服务的 能力 包括：组织结构、人员、财力、文 化等，构成二级指标
评价内容范围在横向不断拓展
（一）目标管理法
(management
by objective,MBO
)
业绩管理循环
业绩计划/ 目标设定 业绩评价/ 业绩报偿
业绩反馈/ 业绩指导
1、目标管理方法强调：
千斤重担大家 挑，人人肩上 有指标
（1）以人为中心。目标管理既是目标的分解， 也是责、权、利的分解。最终落实到个人，是责 权利的统一。每个组织成员必须关心自己目标的 达成情况。因为它和自己的责权利、升迁、奖惩、 经济利益等直接联系在一起。能极大地调动人的 积极性。 （2）以工作为中心。目标导向就是工作导向。 组织总目标确定后，层层有目标，人人有目标。 （3）以成果为中心。成果是指目标达成度，即 组织与成员的实际业绩。成果需要经过严格的考 核和检查才能予以确认。
特点：潜力、静态 每个二级指标包括多个具体指标 （三级指标）。
（2）过程指标：反映提供公共服务的 实际过程和行为。
包括：流程、回应性、资源使用、 制度建设等，构成二级指标 特点：显性、动态 每个二级指标包括多个具体指标 （三级指标）。
（3）结果指标：反映提供公共服务的 产出和效果
绩效管理的五个关键决策
学习目标
第一节 第二节 第三节 绩效管理概述 绩效考核的方法 绩效管理的实施过程
你不能衡量它，就不能管理它。
——管理大师 彼得· 杜拉克
引例与思考： 考核不能简单以财政收入论英雄
思考题：
1、此案例中绩效考核为什么导致干部造假？ 2、如何进行考核才能避免此类现象发生？
“并非所有能被衡量的东西都 有价值，反之，并非所有有价值
1、发现不足之处，对员工进行针对性培 训 2、提高员工的认识、技能和素质 3、促进员工个人发展 4、不仅指出绩效不佳的方面，更重要的 是找出导致绩效不佳的原因
（四）绩效管理的五个 关键决策 评价什么?(1)
考评的内容应该 是需要重点关注 的内容，即只考 评关键绩效指标， 而不是面面俱到
评价指标体系——组织关键绩效指标、部门或项目关键 绩效指标、岗位关键绩效指标
公共服务绩效评估的内容和指标
例：荷兰学者对欧洲国家医疗卫生服 务的绩效评估与比较涉及：
医疗卫生体制 资源使用 病人治疗
成本和生产率
医疗质量
有效性
案例：英国政府的绩效评估体系
最佳价值指标(BVPIs)。 总体状况指标：
• • • • • 战略目标 公平原则（涉及不同人种、族群接受政府 服务的平等权利） 用户满意度 成本与效率 服务效果
现代绩效管理不等于传统绩效评估(考核) （一）新旧区别：
项目
传 统 绩 效 评 估(考核) 看过去,以奖惩为目的 其他人\其他部门
侧重于事后评价,主观性强
现代绩效管理 看将来,以提升绩效为目的 工作标准与目标
侧重于事先指导,强调客观依据 强调沟通和透明,依托信息化管理平台
关注点 比较对象
评判依据 沟通 考评方式 过程控制
目标的一致。
3、绩效管理有助于提高员工的满意度。 4、绩效管理是激励员工积极工作、努力 上进的有效管理手段。 5、绩效管理有利于人民群众对公共组织 内的人员的监督。 6、绩效管理有助于实现人力资源管理的
其他决策的科学合理。
组 织 价 值 链
——建立科学的价值评价体系
价值源泉 价值创造 价值评价 价值分配
选拔 录用
培训 开发
职位 变动
四、绩效考核的原则
1、客观公正原则。
2、注重实绩原则。
3、民主公开原则。
4、科学性原则。 5、实效性原则。 6、结果兑现原则。
第二节 绩效考核的方法
一、选择绩效评估方法的原则
1、最能体现组织目标和评估目的， 对员工的工作起到正面引导和激励作用。 2、能比较客观公正地评价员工工 作，尽可能减少由主观因素所产生的误 差。 3、针对性、实用性强，简便易行。 4、相对比较节约成本。
（1）多因性。 （2）多维性。
组织因素 工作能力
（3）变动性。
工作行为
工作态度 环境因素
工作绩效
二、绩效管理的含义
（Performance Management，PM）
绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集
与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成 情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最 终提高组织整体绩效的制度化过程。
考评者角色
神秘化考核 集中检查 上级说了算 监督\检查
平时管理\连续循环过程 上下级共同理性分析
教练\指导\创造成功条件\提供资源
沮丧！
自信心！
（二）绩效管理是一个系统
目的
环节 关键
结果 应用
管理 目的
评价 什么
战略 目的 开发 目的
谁来 评价
评价 周期
评价 方法
（三）绩效管理的三大目的
1、组织启动PM系统的最终目的：提高组织绩效
组织使命 战略目标 关键成功因素 关键绩效指标
指标确定的基本原则
干什么/考什么 缺什么/考什么
期望什么/考什么
考什么/得到什么
例：某组织“以持续创新增强组织竞争力”作为 战略目标，则关键绩效指标分析如下。 关键 绩效指标
新产品数量
新产品收入 所占比例数量 新技术 服务收入
战略目标
以持续创新 增强组织 竞争力
2、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起 3、通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效 战略 目的 管理 目的 1、对员工的绩效表现给予评价 2、并给予相应的奖惩，以激励员工 3、发现、培养和提拔专业骨干和管理 人才 4、绩效评价的结果是组织进行薪酬决 策、晋升决策、解雇决策的重要依据 开发 目的 绩效评价不等 于绩效管理。 绩效评价只是 PM的一个环节。
二、绩效评估的方法
1、民主评议法
2、评语法
3、排序法
4、对比法
5、强制分配法 6、清单法 7、评价量表法 8、关键事件法 9、目标管理法
绩效管理工具的发展演变
不 断 提 升
关 注 经 营 功 能 在 纵 向
平衡计分卡 90年代 关键绩效 指标 目标管理 表现性评价 80年代
50\60\70年代
早期评价
不同层级、职位的考评差异
层级、职位类别
组织负责人
考评方案
述职
考评内容
基于战略目标实施的关键绩效 指标考评
中层管理者
述职或考评
基于关键指标落实的工作
目标完成考评
普通干部
考评
基于工作计划完成情况的
工作职责考评
普通操作人员 考评 基于操作流程的行为考评、 基于指派工作完成情况的结果考评
绩效管理的五个关键决策
包括：直接产出（服务的有效性、 效率、便利性、公平性）和综合效果 （服务对象满意度、主管部门满意 度），构成二级指标
特点：综合、易量化 每个二级指标包括多个具体指标 （三级指标）。
案例：荷兰学者对欧洲国家教育服务 的绩效评估与比较涉及： 教育体制
资源使用
入学和就业 成本和生产率 质量和效果
二是动态目标分解（一个岗位仅仅知道 “做什么”“怎么做”还不够，还要知 道什么时间要做到什么程度、达成什么 目标）
按“能量化的量化，不能量化的 细化”的原则，通过层层分解将组织 的战略落实到每个层级、每个部门、 每个员工，形成对每项组织活动的强 力监控、约束及激励。
具体到员工要落实到与岗位职责说 明书对应，可采用“目标任务书”的 方式，要点是：针对部门目标和薄弱 环节，重点抓关键环节和重要步骤， 对重点工作制定改进措施和计划，并 重点推进监督指导，保证最终实现目
4、目标管理的应用
目标管理有很强的生命力，但其缺 陷也是明显的。所以应该考虑与其他 绩效管理方法(关键事件、比较法等) 混合使用，更好地“关注关键的过程 与重要的结果”，是绩效管理的发展 趋势。
5、对目标管理的改进
绩效考核指标体系的确定应围绕“静态 职责+动态目标”两条主线展开。
一是静态职责分解（按板块\按流程进行） • 确立部门职责:部门为实现其宗旨而 应履行的工作责任和应承担的工作项目, 它确定了部门在组织流程中的工作范围和 职责边界。 • 建立工作流程：工作本身的过程、信 息与管理控制过程。它在部门内部、在独 立的部门与部门之间、处与处之间，建立 职责的联系、规章和规范。 • 制定岗位职责：将具体职责最终落实 到每个岗位。比如一个部门领导的职责由 三部分组成—本人具体完成的；将一部分 职责分解为下属承担的；由本部门牵头， 并由几个部门共同承担的。
绩效管理的五个关键决策
使用什么评价方法?(3)
1、行为导向型评价方 法 2、结果导向型评价方 法 根据评价的指标项目混合使用各方法： 综合考虑设计、使用指标的成本，准 确性要求和不同类指标的适应性
▲比较法（排序法、一一对比法、人物比较法— 标准人物、强制分配法） ▲量表法：1、图示量表法—在示意图的基础上使 用非定义式评价尺度；2、等级择一法—不使用图 示，而是采用一些有等级含义的短语表示（优秀、 良好、满意、尚可、不满意）；3、行为锚定量表 法—行为导向型评价法的典型代表。图示量表与 关键事件法的结合。4、综合尺度量表法—将结果 导向量表与行为导向量表法相结合。5、行为观察 量表法。 ▲目标管理法 ▲描述法—能力记录法（工作长短处）、工作业 绩记录法、指导记录法、关键事件法
关键 成功因素
新产品 新技术
公共服务绩效评估的内容和指标
1、公共服务绩效评估的内容包括三个方面：
提供公共服务的能力
提供公共服务的过程 提供公共服务的结果 三个方面构成三类一级指标。
2、三类指标的内涵与特点：
（1）能力指标：反映提供公共服务的 能力 包括：组织结构、人员、财力、文 化等，构成二级指标
评价内容范围在横向不断拓展
（一）目标管理法
(management
by objective,MBO
)
业绩管理循环
业绩计划/ 目标设定 业绩评价/ 业绩报偿
业绩反馈/ 业绩指导
1、目标管理方法强调：
千斤重担大家 挑，人人肩上 有指标
（1）以人为中心。目标管理既是目标的分解， 也是责、权、利的分解。最终落实到个人，是责 权利的统一。每个组织成员必须关心自己目标的 达成情况。因为它和自己的责权利、升迁、奖惩、 经济利益等直接联系在一起。能极大地调动人的 积极性。 （2）以工作为中心。目标导向就是工作导向。 组织总目标确定后，层层有目标，人人有目标。 （3）以成果为中心。成果是指目标达成度，即 组织与成员的实际业绩。成果需要经过严格的考 核和检查才能予以确认。
特点：潜力、静态 每个二级指标包括多个具体指标 （三级指标）。
（2）过程指标：反映提供公共服务的 实际过程和行为。
包括：流程、回应性、资源使用、 制度建设等，构成二级指标 特点：显性、动态 每个二级指标包括多个具体指标 （三级指标）。
（3）结果指标：反映提供公共服务的 产出和效果
绩效管理的五个关键决策