平衡计分卡(完整版)
《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
平衡计分卡模板
平衡计分卡模板平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织在战略和运营方面的绩效表现。
它将业务活动分为四个维度，财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
平衡计分卡模板是用来帮助组织设计和实施平衡计分卡的工具，它可以帮助组织建立目标、衡量绩效和制定战略。
在使用平衡计分卡模板时，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该涵盖财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度。
然后，根据这些目标，确定关键绩效指标（KPIs），用于衡量每个维度的绩效。
接下来，制定具体的行动计划，以实现这些目标和指标。
最后，定期监测和评估绩效，对平衡计分卡进行调整和优化。
在财务维度，可以考虑一些指标，如营收增长率、利润率、现金流量等。
这些指标可以帮助组织衡量其财务绩效，确保其财务目标的实现。
在顾客维度，可以考虑客户满意度、客户保留率、市场份额等指标，以衡量组织在顾客方面的绩效。
在内部业务流程维度，可以考虑一些指标，如生产效率、质量控制、成本管理等，以确保组织的内部业务流程得到有效管理和优化。
在学习与成长维度，可以考虑员工满意度、员工培训率、创新能力等指标，以确保组织在学习和成长方面的持续改进。
平衡计分卡模板不仅可以帮助组织设计和实施平衡计分卡，还可以帮助组织建立战略沟通和执行的框架。
通过平衡计分卡，组织可以将战略目标转化为具体的绩效指标和行动计划，从而促进组织内部各个部门和员工的协作和协调。
同时，平衡计分卡还可以帮助组织建立持续改进的机制，通过定期的绩效评估和调整，确保组织能够适应外部环境的变化，实现持续的战略执行。
在实施平衡计分卡模板时，需要注意一些关键的成功因素。
首先，需要明确和明晰的战略目标，确保平衡计分卡能够真正反映组织的战略导向。
其次，需要建立有效的数据收集和分析机制，以确保能够获得准确和及时的绩效数据。
同时，需要建立有效的绩效管理和激励机制，以激励员工为实现战略目标做出贡献。
最后，需要建立有效的沟通和协作机制，确保整个组织能够共同努力，实现战略目标。
平衡计分卡培训手册(完整版)
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平衡计分卡包括的主要战略管理工具
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平衡计分卡是什么？
绩效考核系统
绩效管理系统
战略管理系统
战略执行系统
战略绩效管理系统
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系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式
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平衡计分卡国际经典案例
美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行
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美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
背景介绍
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1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
(完整版)平衡记分卡的相关内容学习
平衡记分卡的相关内容学习科莱斯平衡记分卡，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
一、理论依据实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1、财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2、企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3、结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4、企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5、领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
平衡计分卡全面解析完整版
平衡计分卡的看法（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业谈论》公布的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的初版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量系统转变成为用于战略执行的新绩效管理系统，平衡计分卡的应用和研究已获取了重要的打破。
2004 年，卡普兰与诺顿又初版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，经过战略地图来描述组织的无形财富转变成有形成就的路径，而且在无形财富的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的看法。
1992年公布2000年公2004年公布布《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，经过财务、客户、内部业务流程和学习与增加四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和谈论企业综合业绩，是企业愿景和战略的详细表现，既是一个绩效谈论系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业整体发展战略完成共识的基础上，经过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及推行步骤有效地结合在一起的一个战略管理与推行系统。
它的主要目的是将企业的战略转变成详细的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适合的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业供应的绩效指标拥有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促使企业战略与远景的目标完成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必定将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层以致每个职工进行沟通，使企业全部职工都能够理解战略与远景规划，并及时地恩赐有效的反响。
（四）平衡计分卡与KPI 的差异KPI与BSC的比较表比较KPI BSC1、 KPI依照各种方法解析、搜寻影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起组成了总目标的组成部份。
平衡计分卡(ppt31页)
l 將其展開後，就如圖所示:
平衡计分卡(ppt31页)
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡(ppt31页)
2020/11/12
平衡计分卡(ppt31页)
平衡計分卡 (BSC) 簡介
l 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
l 發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
l 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡计分卡(ppt31页)
六標準差簡介
l 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 l 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要
求的是至少４σ。 l 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有 6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５ σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有 3.4個不良品。 l 這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
平衡计分卡经典图例
平衡计分卡战略全图複I鱼 卡 占乂 ”烬 全 图 (2003 Ealatwed Scorecard Collaborative I IK and RobertKaphn)财务观点： 提髙股东收 益的动力増强资本札耳證高顾專价£2 懐3 ____________ ________________ ■啓诲妙.3产腳月礎蓟轆 .市场分额 :顾客认可率 弋仝顾客留*率顾客满意度产品领袖顾客縈抉方慕 低成本产品哪务C®） <®）（®） 天琢品牌内餉化规点: 如何创造相尿持价值XT*胡麻 1¥…（生产和递送 产品服务的 円过程） 鮭客着理主导 （斑高顾客价 值的11程》 创新主导 ｛创造新产鳥 和服务的过程） 一监管川社令 化主导（改善环境和 社区的 程）学习成氏观点： 无形贲产的重聲性. 个一体化的机构员工.系统.环境 和文化 SSM+BSC 咨询系统图顾客观点 加以区 别的价值 方案SSM+BSCfi»M预计表现笫LA .没仃益先诃起JL.JL .毅系统化问題计划二计划三价值现实 世界------- 问题的很源/对竄:某公司，某部门 执f 亍者:外來顾阿公司新管理层 五力PESTEL / 平餌计分法 理念（想） 世界价架构值员工表现 公司表现第六阶段計劃一 可行性？SOBt_.第四阶段 计划一预计表现预计表现预计表现I W O 方案:怎样计划和预计业绩（BSC 方法） 看法:不同看法，怎样令方案育秀思 拥有者:那些能劈停止计划书的人 外來限制:限制复员计划的人或环境 (L^ain, 2OOP)Adapted from( heckland*BSC导向的战略管理模式L 皿2002平衡计分卡导向人力资源管理图瑟〔战酚析） S?（战略选择） S4〔战执行）影响战略的 战略成型战略执行 因素分析 /选择和和追踪评f 舌方法S1営理意义） 使命愿景骸心 价值#扶期目标建立SWOT 分析SX 战略控制）战略性人力资源菅理（ESC 导向）Strategic H R lanaEenent (BSC Or iented )*持续对话仮馈胸通（保持关系，Relationship ）Lam, 2002-周期性/'季度性反馈（时间压缩，Time Compression ） •教练 （持续改善， Continuous Improvement ）3?战略性 使命/愿景架构公司员工 BSC 框架岗位分析 （舉C 导向）R&Sf目标和KPI PM员工绩效管理系统理论(Systems Theory) ______ e 员丁够 fffe 和 发展流程 （SPR&DProcess ）MBO(BSC 导向)C&E将公司使命(Mission)化为行动刃I结果¥衡计分卡(Balanced Scorecard)况行和专注个人冃标(Pei'sonal Objectives)我个人要做什么满足股东令客户开心有效益流程受到激励和准备好团臥Adaptedfi om Kaplan and Nonon, 2001使命(Mission)为什么我们生存PESTEL核心价值(Core Values)我们相信什么远景(Vision)我和禎或为战略(Strategy)成型(阴¥OT)我心(遊戏的it划)五力图战略行动(Strategic Initiatives)我们需要做什么快速全面忧质t?8(FTQM) 我们应该做什么策略性生意计划流程(SBP Process)公司的使命愿景S1.或生意目标S 2.生意评估 (Corporate or Business Mission^ 、Vision/Objectives )/大、小环莎(Business Audit)、公司內部Lam (2000) 资料来源：McDonald (1984) Kotler et al (1999)Kaplan & Norton (2000)S3. SWOT 分析(SWOT Analysis)＞策略性分析预计/c(Assumptions) - BSCL-S6.生意策略和预算 (Business Strategic planning &Expect ReSUltS)可以决策方案 (Marketing Strategies)市务战略之后才预计成弄r -------- S7.找出其他方案和要素(Identify alternative plans &/ mixes) 整合营销要素(Marketing mixes)S8.S9・预计结果和评估 (Measurement & Review)。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡得概念(一)平衡计分卡得提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表得第一篇关于平衡计分卡文章到2000年得《战略中心型组织》书籍得出版,平衡计分卡已从最初得业绩衡量体系转变成为用于战略执行得新绩效管理体系,平衡计分卡得应用与研究已取得了重大得突破。
2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡得新书《战略地图》。
《战略地图》实质就是阐述得就是如何将组织得战略可视化,通过战略地图来描述组织得无形资产转化为有形成果得路径,并且在无形资产得衡量与管理上面,提出了“战略准备度”这种新得概念。
(二)平衡计分卡得定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程与学习与增长四个方面及其业绩指标得因果关系,全面管理与评价企业综合业绩,就是企业愿景与战略得具体体现,既就是一个绩效评价系统也就是一个有效得战略管理系统。
(三)平衡计分卡得多角度理解1、平衡计分卡就是战略管理与执行得工具。
平衡计分卡就是在企业总体发展战略达成共识得基础上,通过科学得设计,将其BSC四个维度得目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起得一个战略管理与实施体系。
它得主要目得就是将企业得战略转化为具体得行动,为企业得战略搭建执行平台,以提升企业得战略执行力。
2、平衡计分卡就是绩效管理得工具。
BSC从四个纬度设计适量得绩效指标有效运作企业得战略。
BSC为企业提供得绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统得监控企业战略得执行,促进企业战略与远景得目标达成。
3、平衡计分卡就是企业各级管理者进行有效沟通得一个重要方式。
为了战略得执行,必须将企业得远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效得反馈。
(四)平衡计分卡与KPI得区别二、平衡计分卡得维度(一)四个维度得具体内容●财务维度。
其目标就是解决“股东如何瞧待我们?”这一类问题。
表明我们得努力就是否对企业得经济收益产生了积极得作用,因此,财务方面就是其她三个方面得出发点与归宿。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
平衡计分卡完整
平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
《平衡计分卡》40页
4、权数比重
Ⅰ
36
Ⅱ1
Ⅱ2
Ⅱ3
Ⅱ4
. Ⅲ1
Ⅲ2
Ⅲ3
Ⅲ4
Ⅲ5
Ⅲ6
Ⅲ7 Ⅲ8 Ⅲ9 Ⅲ10
Ⅲ11
Ⅲ12
Ⅲ13
Ⅲ14
Ⅲ15
Ⅲ16
Ⅲ17
Ⅲ18
以上图的关系：
• • • • • • • • • 投资报酬率(Ⅲ1)： 21%×21.6%=4.54% 利润(Ⅲ2)： 21%×29.4%=6.17% 21%×14.9%=3.13% 单位生产成本(Ⅲ3)： 管理费用总额(Ⅲ4)： 21%×6.3%=1.32% 营业收入总额(Ⅲ5)： 21%×27.8%=5.84% 客户保持率(Ⅲ6)： 28.1%×23.5%=6.6% 新客户增长比率(Ⅲ7)： 28.1%×43.6%=12.25% 客户满意度得分(Ⅲ8)： 28.1%×32.9%=9.25% 推出每一新款所需的平均时间(Ⅲ9)： 41.1%×61.1%=25.11%
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪 一指标更能体现企业的价值，它们 的应用背景是什么？ 营业利润、ROI、RI、收入增长率、 现金流量 14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标 （1） 为了实现我们的战略目标应向 客户展现什么？ （2）顾客指标是企业财务指标的前 提条件，也是市场的重要因素（产 品、客户、竞争对手） 15
五、平衡记分卡的内容
第三，提倡先进管理理念，例如弹性制 造系统 • 售后服务阶段 （3）计量指标 创新过程三大指标 生产过程三大指标 售后服务三大指标 24
五、平衡记分卡的内容
4、学习与成长指标 （1）必要性 * 需求的变化，技术的更新 * 国际竞争的新格局 （2）具体内容 * 雇员的能力 * 信息系统能力 * 组织能力 25
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
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二、平衡计分卡的维度
（一）四个维度的具体内容
财务维度。其目标是解决 “股东如何看待我们 ?”这一类问题。 表明我们的努力是否对企
业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿
。
客户维度。 这一维度回答的是 “客户如何看待我们？ ”的问题。 客户是企业之本，是现代 企业的利润来源， 客户理应成为企业的关注焦点 。客户方面体现了公司与外界、 部门与
相关的（ Relevant）和有限时的（ Time-based）。
平衡计分卡是一个战略实施机制， 它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系， 弥补了
制订战略和实施战略间的差距， 能使企业战略有效的实施。 为了使企业战略有效实施， 我们
可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
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三、平衡计分卡的特点
（一）平衡计分卡的平衡作用
财务与非财
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素 。
（三）平衡计分卡的多角度理解
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基 础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一
起的一个战略管理与实施体系。 它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，
为企业的
战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
我们在
评价最终结果的时候， 应该选择哪个指标作为评价的依据； 如果舍掉部分指标的话， 是不是 会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
4、各指标权重的分配比较困难
要对企业业绩进行评价 ,就必然要综合考虑上述四个层面的因素 ,这就涉及到一个权重分配问
题。不但要在不同层面之间分配权重 ,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。而且平
3. 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动， 操作性差的缺点；
解决了企业的战略规划
4. 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解， 长远发展方向得到有效的结合；
保证了组织的年度计划和组织的
5. 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
6. 使企业的战略成为一个持续的流程。
（三）平衡计分卡的缺点
也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6、实施成本大
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，
并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外
,需要消耗大量精力和
时间把它分解到部门 ,并找出恰当的指标。而落实到最后 ,指标可能会多达 15～ 20 个 ,在考核
/服务
质量等决定财务状况和市场份额。 为提高经营成果， 必须使产品或服务赢得顾客的信赖； 要
使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品， 为此改进内部生产过程； 改进内部生产过程， 必须
对职工进行培训，开发新的信息系统。
（三）四个维度的设定
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四个方面 财务方面 客户方面 内部经营方面
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。 BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战 略。 BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控
企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将 企业的远景规划与各级组织， 包括各管理层乃至每个员工进行沟通， 使企业所有员工都能够
生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例
售后服务主导时间
满意度调查（调查得分） 培训次数
完善奖惩制度（调查得分） 领导能力（调查得分） 雇员满意程度（调查得分）
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卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应有 20到2205到个2指5个标指。标指。标指 标在在4个4个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户 满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客 户满意度、客户保有率、新客户开发率等。
内部流程角度
主要关注企业在哪些流程上表现得优异才能实现战略目 标。例如，为获得客户的满意，为提供高质量的产品， 为获取市场领先地位，在内部各个流程上分别应该做到 什么程度 。
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。 一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果， 更要关注影响结果的因素和过程。 另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标， 也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
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（二）平衡计分卡的优点
1. 克服财务评估方法的短期行为 ; 2. 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；
其他单位变化的反映，它是 BSC 的平衡点。
内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是
“我们的优势是
什么 ”的问题。因此， 企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序
(包括影
响时间、质量、服务和生产率的各种因素 ) ，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化
成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。 由于应用平衡计分卡时， 是把组织经营战略
转化为一系列的目标和衡量指标。 因此， 平衡计分卡对企业战略有较高的要求， 企业应在符
合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，
确定企业同环境的关系， 规定企业从事经营范围、 成长方向和竞争对策， 合理地调动企业结
财务类 客户类 内部流程 学习与成长
5个（ 22%） 5个（ 22%） 8－10个（ 34%） 5个（ 22%）
根据 Best Practices 公司在 1998年所做的一项独立研究，他们分析了 成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部 层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此 外，平衡计分卡上应有 80%的指标是非财务性的。
指标的衡量
1、定性数据 对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。
理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与 KPI 的区别
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KPI与 BSC的对比表
比较
不 同 点
KPI
BSC
1、 KPI根据各种方法分析、寻找影 1、BSC将通向总目标的绩效指标划
响绩效的主要因素 PF，各 PF之间 分为不同的板块，不同的板块
不存在明显的逻辑关系，它们一
与数据收集时， 也是一个不轻的负担。 并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一
份典型的平衡计分卡需要 3-6 个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从
而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
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四、平衡计分卡的实施
（一）平衡计分卡的实施步骤
（一）制定企业远景目标与发展战略
学习与成长角度
主要关注企业必须具备或提高哪些关键能力才能提升内 部流程进而达到客户和财务的目标。
（二）四个维度的相互关系
平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，
既是结果又是驱动因素， 通
过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。 员工的技术素质和管理素质决定产品质量
和销售业绩等；产品 /服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品
学习和成长维度。 其目标是解决 “我们是否能持续为客户提高并创造价值 ?”这一类问题。 只有持续提高员工的技术素质和管理素质， 才能不断的开发新产品， 为客户创造更多价
值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值
。
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财务角度 客户角度
主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中， 必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要 的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取 客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。
1、实施难度大 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略
;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意
愿 ;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡 计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2、指标体系的建立较困难
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，
。《战略地图》
实质是阐述的是如何将组织的战略可视化， 通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形
成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了
“战略准备度 ”这种新的概念。
1992年发表
2000年发表
2004年发表
《平衡计分卡》
《战略中心型组织》 《战略地图》
（二）平衡计分卡的定义
平衡计分卡以企业战略为导向， 通过财务、 客户、 内部业务流程和学习与增长四个方面 及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现， 既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，
故而权重的制定
并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5、部分指标的量化工作难以落实