平衡记分卡国内失败案例

平衡记分卡国内失败案例

——以国内乐百氏公司为例

一.公司背景信息和业务状况

1.乐百氏创办于1989年，在1999年已经成一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。2000年初乐百氏成为居于世界食品行业领先地位的法国达能集团在中国的重要成员。乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡。乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质产品，可满足不同年龄及层面的消费者需求。

三．平衡计分卡引入原因

1. 2000年，乐百氏被法国达能集团收购后，进入经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏1999年销售收入达到23亿，但从2000年开始，销售收入还不到18亿，而且由于哇哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈现下滑的趋势。

2.为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。

3.当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。

三．平衡计分卡项目的设计与实施情况

(1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围，具体包括：

第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素

第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系

第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标

第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标

第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件

第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效考核管理体系的有效实施

（2）咨询公司设计的具体实施步骤：

（3）目标设置

a乐百氏远景目标:

通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。

b 细化目标

1.在2003年之前公司的平均年销售额增长率达到或超过百分之二十五。

2.在2003年之前公司的平均年利润率增长点保持在百分之一到百分之三之间；平均年资本回报率的增长点保持在百分之三到百分之五之间。

3.公司的各产品线在2003年底达到以下具体目标：酸奶类产品在保持第二为的基础上缩短与第一位竞争对手的差距，达到销售额130000万元、市场份额百分之二十八以及平均利润率百分之十。

4.全面实施助推式深度分销模式，争取终端零售点的覆盖量到达60万家卖场；在此同时健全并规范物流配送网络，力争在2003年底产品运输成本的降低幅度在百分之二到百分之三

之间。

5.通过信息系统建设、内部流程优化、组织结构改革等举措大幅改善工作效率，降低管理费用率百分之三。

6.集中力量开发战略性的新品类和新产品，确保新产品的销售额占总销售额的百分之二十到百分之二十五之间。

7.注重人才的开发、培训、使用和提拔，总体员工满意度达到加权平均值7分。

（4）核心成功因素定位分布

四．平衡计分卡应用失败原因分析

执行情况：乐百氏公司于当年的12月份开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核体系。主要原因分析如下：[1]外部客观条件分析

2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常动荡，呈现以下特点：

一．整体大幅度增长，行业格局重新洗牌。

二．终端竞争加剧，不再依赖传统渠道网络。

三．新企业大量进入。

在竞争对手迅速崛起占领市场，市场竞争白热化的情况下，而且从2000年开始由于销售渠道的渗透于终端的反应欠佳，销售已经下滑的情况下，制定的百分之二十五远高于市场增长率的目标很是冒险。

[2]企业内部环境分析

一．企业并购带来的不确定性，导致平衡计分卡从一开始就不平衡。

在并购的初期，并购双方还处在磨合期，对企业的发展方向和目标还没达到共识的情况下，平衡计分卡的模型只能作为一个框架。案列中企业制定的指标来看更偏重与短期的销售业绩增长。

二．内部架构调整，各事业部孤身作战，缺失协同效应。

三．把平衡计分卡这一“战略工具”仅用于“员工绩效考核”。

四．员工的知识结构与能力欠缺成为平衡计分卡实施的障碍。五．平衡计分卡指标数据难以收集。