平衡记分卡国内失败案例
平衡记分卡国内失败案例
平衡记分卡国内失败案例平衡记分卡是一种用于自我评估组织绩效的管理工具，可以帮助组织将战略转化为可操作的行动计划。
然而，尽管平衡记分卡在国际上取得了一定的成功，但在一些国内组织中却没有达到预期的效果。
以下是一些国内平衡记分卡失败的案例：1.国有企业项目一家国有企业决定采用平衡记分卡系统来管理其项目，目标是提高效率、降低成本并增加利润。
然而，该企业实施平衡记分卡时，没有充分考虑到其复杂的组织结构和文化变革的挑战。
该企业的高层管理层对平衡记分卡缺乏深入的了解，并且没有有效地将战略转化为可操作的行动计划。
结果，该企业的项目未能取得实质性的成效，绩效指标没有得到明显的改善。
2.制造业企业一家制造业企业引入平衡记分卡来管理其绩效，目标是提高生产效率和产品质量。
然而，该企业未能建立起系统的指标体系，导致评估过程缺乏准确性和可比性。
此外，该企业没有将平衡记分卡与日常运营活动相结合，管理层在实施过程中缺乏明确的行动计划和责任分配。
因此，该企业未能有效地利用平衡记分卡来改善生产绩效，绩效指标没有得到实质性的提升。
3.服务行业企业一家服务行业企业决定采用平衡记分卡来提高客户满意度和员工绩效。
然而，该企业在实施平衡记分卡时，未能将对客户需求的理解转化为明确的绩效指标和行动计划。
此外，该企业的员工培训和激励措施不足，导致员工对平衡记分卡的理解和参与度不高。
结果，该企业未能显著提高客户满意度和员工绩效，平衡记分卡未能成为一个有效的绩效管理工具。
4.高校一所高校决定引入平衡记分卡来提高教学质量和研究水平。
然而，该高校在实施平衡记分卡时，没有充分借鉴国际上的成功案例，缺乏针对高校特点的定制化措施。
此外，该高校的师资队伍缺乏对平衡记分卡的了解和积极参与，导致绩效管理流程的顺利进行受阻。
因此，该高校未能有效地利用平衡记分卡来提高教学质量和研究水平，绩效指标没有得到明显的改善。
以上是国内一些平衡记分卡失败的案例，这些案例表明，在实施平衡记分卡时，组织应充分考虑到自身特点和环境因素，建立系统的指标体系，并将战略转化为可操作的行动计划。
【绩效管理】平衡计分卡使用后的一声叹息
平衡计分卡使用后的一声叹息【关键词】汽车销售 平衡计分卡 绩效管理某国内汽车销售集团公司A 由于业务不断扩大、全国4S 店增多，人员管理、绩效考核各地区的方法不一样，造成了集团公司总部管理紊乱。
集团领导者经常疲于到各4S 店考查经营情况。
集团领导总是期望能有一个恰当的方法可以即时看到各店每个方面的管理情况及问题，故让人力资源部出一套政策能够行之有效地对各4S 店进行统一规范的管理。
人力资源部经与多家咨询公司沟通、咨询，大部分咨询公司都推荐运用平衡计分卡作为业绩考核的办法，又举出了世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡工具的例子。
人力资源部如获至宝，向领导汇报并请了咨询公司做平衡计分卡实施方案设计。
数月后各方领导期盼并让各店基层干部战战兢兢的平衡计分卡工具设计与构建竣工，在集团领导授意下，人力资源部做了战前总动员，一场轰轰烈烈的绩效考核之战打响了。
但是，……结果一声叹息！A 公司在全国6个城市开设有不同品牌汽车的4S 店，所有4S 店都实施统一的考核量表参与考核。
平衡计分卡只是针对中层以上员工使用，采用月考核与年度考核相结合方式进行。
以某一城市总经理级的考核为例，我们看一下A 公司的考核条例。
总经理级采用70%的浮动年薪制，采用月度考核与年度考核相结合，并以考核结果为依据进行发放，浮动年薪分成如下三部分分阶段给予发放：浮动年薪=5%+（15%+50%）其中：5%——核计到月实行月度考核并按月发放；（15%+50%）——按年度考核平衡计分卡自引进以来，国内各大企业纷纷相仿，然而，作用却不甚明显，甚至在一些企业中还发挥了反作用。
在本案例中，该汽车销售公司正是因为平衡计分卡的不当使用，陷入了管理困局。
结果予以发放，但15%核计到月按月先期发放，余50%年底一次性发放。
5%月度考核的内容主要是为人事、财务、客服及市场信息等各项月报上报的及时性和准确性。
每月3日下午下班前统一上报管理月报。
未按时上报月报或月报含错误信息按5%的1/2予以扣除；未能及时、准确上报月报超过两个工作日的，将对平衡计分卡内与之相关的考核统计指标直接归零处理。
平衡积分卡—中国企业失败原因
成功实行平衡计分卡平衡计分卡由罗伯特.卡普兰与戴卫.诺顿发明, 最早源于两位作者在92年《哈佛商业评论》上刊登旳平衡计分卡文章, 一经问世, 平衡计分卡就得到了广泛旳承认, 被世界各类组织广泛采用。
盖洛普公司旳调查表白, 《财富》杂志发布旳前1000家公司中有70%以上旳公司不同限度上采用了平衡计分卡。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡誉为25年来最具影响力旳战略管理工具和措施。
平衡计分卡得到如此广泛旳承认和如此高旳评价, 重要是由于它在设计之初就站在组织旳高度, 思考如何可以有助于组织战略旳实行, 以及弥补以往绩效考核制度旳缺失。
有学者将平衡计分卡比作汽车旳仪表盘, 能让管理者一眼就发现战略执行中存在旳问题。
据权威机构调查: 美国60%, 欧洲50%, 澳大利亚40%, 新加坡80%旳组织使用了平衡计分卡, 中国近3-5年开始引进平衡计分卡。
旳确, 大量旳组织依托平衡计分卡获得了突破性旳业绩。
如: 美孚石油92年亏损且行业倒数第一, 93年开始实行平衡计分卡, 94年开始, 持续4年行业第一, 98年与埃克森合并, 埃克森-美孚是世界收益率排第一旳公司；中国旳顺驰集团, 开始实行平衡计分卡, 收入12亿元, 收入40亿, 收入100亿, 短短成为全国年收入排第一旳房地产公司。
但据全球平衡计分卡协会调查: 50%旳组织宣称自己实行旳平衡计分卡都是错误旳。
据调查: 大多数中国公司实行平衡计分卡效果并不抱负。
为什么会这样呢？实行中究竟存在什么问题？据我们6年多旳潜心研究、为5家中国公司成功实行、给3家实行失败公司修改以及与美国ARTEMIS征询公司数年合伙旳知识与经验, 究其因素与病症重要有如下几方面:1.平衡计分卡与组织旳愿景、战略脱节由于主导平衡计分卡实行旳人多为人力资源背景旳人, 多数人一谈到绩效管理、绩效考核就觉得是员工绩效管理、员工绩效考核, 就想"管"人。
他们对平衡计分卡一知半解, 觉得仅仅是一套绩效考核工具, 不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面旳量化指标吗, 过去公司没有量化考核, 目前只要有量化考核就会有效果。
论平衡计分卡中国化困境
论平衡计分卡中国化困境论平衡计分卡中国化困境平衡计分卡是一种管理工具，旨在帮助企业实现战略目标，并提高业务绩效。
它引入了四个关键维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
然而，平衡计分卡在中国的应用遇到了许多困境，这些困境可能阻碍了企业在实现战略目标和改善绩效方面的成功。
第一个困境是中国企业的战略意识。
许多中国企业缺乏长期稳定的战略目标，周围环境的变化也使得很难预测未来需求和竞争。
中国企业需要思考经营策略是如何帮助他们达到目标，而平衡计分卡是实现战略目标的工具，因此，缺乏长远稳定的战略目标，使用平衡计分卡就没有了实现价值的基础。
第二个困境是文化差异。
在中西方的文化差异中，文化有着深远的影响。
在中国的企业文化中一般采取了“集体主义”，而在西方文化中信息流通方式可以更加“分散”，因此，需要有针对性地将平衡计分卡工具进行本地化和适应性改进，以适应中国企业的文化差异。
第三个挑战是数据收集和质量。
在中国的企业中，很难实现资源的共享，而平衡计分卡采集的数据需要来源合理、准确、及时、完整以支持决策制定。
企业在用平衡计分卡模型时应定期地针对数据的准确性进行评估和提升，以确保所收集的数据资料正确无误、及时可靠。
第四个挑战是执行力。
制定并实施战略计划相信是每个企业的期望，但出现了诸多执行挑战。
竞争环境与市场变动需求等均影响实施效果。
通过平衡计分卡模型，在基于前期出现的数据基础上，制定相应的战略计划，进而进行落实，降低风险，提高企业竞争力。
虽然平衡计分卡在中国面临许多挑战和困境，但它仍然是一种有价值的管理工具。
中国企业需要拥抱变化和创新，并适应不断变化的环境，以实现战略目标和提高业务绩效。
因此，采用平衡计分卡模型与实施战略计划是实现企业目标，降低风险，提升企业竞争力的有力手段。
针对以上困境与挑战，本文提出以下建议：第一个建议是由企业管理层与员工共同制定长远的战略目标。
中国企业需要将时间和精力投入到制定和确认战略上，而平衡计分卡需要依据长远稳定的战略目标来制定企业的目标体系。
平衡计分卡案例分析
以下三个案例都是本企业在具体应用平衡记分卡的时候，内部各个部门之间容易出现的情况，请结合本讲的内容仔细阅读，然后指出其中存在的问题是什么？如何解决？案例1—销售/生产：销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生产部门已经连续几个月加班。
案例2—销售/服务销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信这些都影响了他们的销售额。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便很好地服务客户。
案例3—新产品开发新产品开发对公司在中国的长期成功发展非常重要，但是销售人员和市场人员对收集新产品创意和新产品开发兴趣不大，因为他们的绩效考评和这一块没有关系。
市场部门主管对新产品的开发周期忧心忡忡，因为他们得不到其他部门的支持，例如采购、生产和质量控制等。
这些部门无需向他们汇报。
而且这些部门的绩效目标也不包括像新产品开发周期这样的指标。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------在设计部门层面时，要注意部门间的需求部门联系指标）部门 部门 横向（部门独有指标）平衡计分卡的设计和执行不仅要纵向而且也要横向，否则容易出现不协调横向部门间不协调会导致：管理冲突互相指责质量问题严重产品交付问题成本增加利润低甚至没有 挫折与压力案例一：解决方案：提高产能利用率——做出销售预测——在淡季的时候可多生产一点销售部：以销售收入为指标的同时，让生产部知道产品需求多少；预测数据并及时通知生产部：不仅要降低成本和库存量以及提高产品质量，还要想如何把订单做出去，适当的库存浮动案例二：解决方案：销售部：及时把客户信息传递到服务部，并重新设置指标进行考核服务部：进行全面顾客管理。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡成功及失败案例
平衡计分卡应用的成功案例和失败案例剖析1、平衡计分卡应用的成功案例早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
●信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
平衡计分卡应用的失败案例案例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
从健力宝平衡计分卡的失败看绩效管理
——从健力宝平衡计分卡的失败看绩效管理绩效管理到底应该怎么做？什么样的绩效管理算是成功的？如果以平衡计分卡作为绩效管理的工具，那么，平衡计分卡应该如何使用才能真正产生成效？通过健力宝集团2003年的绩效管理项目成败，似乎可以找到相应的答案。
绩效管理咨询项目2002年1月15日，三水区政府将健力宝国有股权转让给了张海为首的民营资本，健力宝由此变成了一个纯粹的民营企业。
国有变民营，彻底打破了国有企业僵化的管理体制，为健力宝带来了新鲜的气息。
经过2002年的体系重组，健力宝不断下滑的品牌形象得到了逆势扭转，市场形势好转，员工、合作伙伴的信心也在逐渐增强。
2003年，作为一个拥有多元化业务的集团企业，健力宝人力资源部面对整个集团比较复杂的管理关系，感觉需要一套有效的绩效管理系统来牵引未来的运营。
由于自身缺乏相应的专业力量，健力宝人力资源部想到了聘请外部顾问来帮助建立绩效管理体系。
于是，经过几个月的甄选，2003年下半年，健力宝聘请以人力资源管理见长的翰威特咨询公司来帮助建立绩效管理体系。
该项目于8月21日正式启动，这一天健力宝还专门召开了全体中层以上干部参加的启动大会。
在该次大会上，健力宝的原总裁张海还作了一次热情洋溢的演讲。
启动大会后，咨询公司执行了一般咨询项目通行的工作步骤：首先是开展内部调研，对健力宝的绩效管理状况进行诊断分析，然后向健力宝的管理层提交了一份诊断报告。
接着咨询公司与健力宝的管理层对企业的共同愿景进行初步的讨论后，开始着手具体的绩效管理体系设计。
到2003年底，一套以平衡计分卡为工具的健力宝绩效体系从咨询公司顾问的手中出台。
根据平衡计分卡，咨询公司把健力宝的目标体系分为4个维度，即财务维度、顾客维度、业务流程维度、学习与成长维度，并确定了四个维度的关键业绩指标领域。
图一是以平衡计分卡为基础的健力宝绩效管理体系框架。
绩效管理咨询项目的最后结果是帮助健力宝建立了从集团到个人层级的指标考核体系。
平衡记分卡应用客户典型案例
平衡记分卡应用客户典型案例平衡记分卡客户典型案例天虹商场－管理体系的整合天虹商场股份有限公司是一家中外合资经营的连锁零售企业。
截至2007年年底，公司销售规模达七十多亿元，员工人数达八千多人，并位于中国连锁百强排名第33位，已连续7年被评为中国连锁百强企业。
面对国内零售业对外开放，外资企业大举进入、国内竞争对手加快扩张的竞争形式，天虹制定了清晰的使命、愿景和战略规划，并在2004年开始运用平衡计分卡思想建立了KPI体系，用来评估组织绩效，但由于使用不够系统，无法与公司战略挂钩。
为确保战略的实现，2006年聘请博意门帮助全面推进“平衡计分卡”这一战略管理工具，通过建设以平衡计分卡为核心的战略执行体系聚焦战略，推进跨区域发展，并通过战略沟通、分解、协同、评估回顾等方式，确保公司战略目标有效实现。
成功实施：高层参与――公司高层领导全程参加了咨询公司的专业知识培训，加深了对平衡计分卡目的和意义的认识。
在实施阶段，公司高层全程参与了各层级平衡计分卡的讨论，深化了平衡计分卡对于战略聚焦、分解、协同的理解。
在运用阶段，公司高管层亲自参与了平衡计分卡的08年年度修订、战略评估和回顾报告撰写，并作为主题报告人在季度回顾会议上汇报战略实施状况。
有效的管理体系整合――公司结合自身的情况，独创了“天虹模式”。
并将平衡计分卡体系纳入“天虹模式”，实现了与绩效管理、ISO9000质量管理、人力资源管理和企业文化的有效结合，从而达到战略管理体系的整合。
四大保障――公司将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战略目标，专门成立了战略管理部，制定了平衡计分卡管理办法，明确平衡计分卡体系的管理架构、职责分工和工作流程，为平衡计分卡项目提供了组织、人员、制度和流程的保障。
突破性业绩：财务成果- 营业收入提高了95％- 营业利润提高了107％- 公司销售增长幅度高于同行业平均水平，2007在行业平均增长速度降低时（17.20%），公司仍保-持高速增长的势头（32.80%）- 净资产收益率上升到56%非财务成果- VIP客户数量增幅达145％，数量是竞争对手的5～6倍- 组织关键目标实现率从66% 提升到96%- 2007年9月，公司获得深圳市第四届“市长质量奖”- 2007年公司品牌形象得分为84.32分，05年得分为83.6分，提高了0.72分- 顾客满意度上升了5％，供应商满意度上升了9％- 公司神秘顾客检查得分从77.6分上升到80分天虹商场2008年成功入选为全球“战略执行明星组织榜”的企业公司总经理赖伟宣评价――平衡计分卡是行之有效的战略管理和绩效管理工具，更是一种兼顾内外、过程与结果、股东与员工、眼前与长远、局部与大局的思想体系。
平衡记分卡(BSC)案例分析
不断改进
Cascading Process Alignment Maps
组织协同
Strategic Communication Personal Scorecards Community Portals
作者：国务院国资委统计评价局 廖家生；邓鹰；张殷 来源：《国有资 产管理》2005年第5期
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成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值
美国化学银行实施平衡计分卡后， 1998年比1993年的盈利增加20倍
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战略图 - 描绘您的战略
1. 战略图描述组织如何创造价值 2. 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 3. 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联 4. 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环
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企业战略实施失败的原因-举例
管理人员没有清晰有效地与员工沟通以下问题… 公司的战略是什么？ 为什么战略对公司很重要？
绩效管理体系与战略相脱节，既不是依据企业发展的战略规划来设计绩效 评价指标 绩效考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进行管理。因此公司关注 的只是短期财务结果，而不是长期成功 没有具体的战略实施计划，高管层也没有完全投入与支持战略的实施 员工没有动力, 也不清楚哪些工作是支持公司战略的，自己应该进行什么 改变 缺少一个战略执行的工具来有效的考察绩效表现，调整战略，协调组织适 应变革
浅谈平衡计分卡应用的缺陷——以民间组织为例
人 才是绩效考核科学 民主化的关键 因素 。 人力 资源管理对任何一个 组织 的发展都是不可或缺 的 ，它贯穿于选人 、育人 、用 人 、留人等各 个环节。我国的Ｎ 发展还不完善 ，因而人才对我国ＮＧ 的发展尤为重 ＧＯ Ｏ 要 。平衡计分 卡对人才的综合素质要求较高 ，要想保证平衡绩效管理的 持续 推广 ，必须具备一 支专业 性的人才 队伍 。然 而我国的 民间组织是 以社会服务为 目的建立的 ， 其经费主要来源于社会捐助和会员的会费等 等 ，主要依靠公益性人力资源，往往力不从心 ，所以其组织的经济效益 与企业相 比较低，员工的工资也不具有吸引力 ，这些都在一定程度上限 制其人才的引进和保 留。 ３３ 服务对象的单一性 ． ＮＯ Ｇ 的服务对象是社会 ，其产 出具有社会性 ，这类组织所提供的产 品或服务具有较强 的利他或公益导 向，其受益对象或是不特定多数 的社 会成员，或是卒会上 的弱势群体或边缘群体。对于企业而言 ，顾客方面 十
的 绩 效考 核 指 标 包 括市 场 份 额 、客户 忠 诚 度 、新 客 户 获 得率 、客 户 满意
度、 产品退货率等 ；对于Ｎ Ｏ Ｇ 来说 ，核心指标是社会满意度， 并且在运作 过程中受到来 自社会及公共部门的问责和监督。因而其服务对象满意度 考核很难做到及时的反馈和统计分析，这不利于平衡计分卡完善顾客方 面的绩效考核指标 ，也不利于整个组织绩效管理的改进。
３４ 环境 的 适应 性 较 差 ． 民间组织是民间志愿性的社会 中介组织 ，致力 于解决各种社会 ｆ 生问
１２ 平衡计分 卡的基本框架 ． 平衡计分卡在传统 的财务考核指标 的基础上 ， 兼顾了其他三个重要方 面的绩效层面 ，即客户层面、内部流程层面、学习与发展层面平衡计分卡 正是以发展战略为根本着眼点 ， “ 财务”是最终 目 ， “ 标 顾客”是关键， “ 内部经营”是基础 ， “ 习与成长”是核心 。平衡计分卡将企业的愿 学 景、 使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来 ，把企业的使命和战 略转变为具体的 目 标和评测指标 ，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡记分卡国内失败案例
平衡记分卡国内失败案例——以国内乐百氏公司为例一.公司背景信息和业务状况1.乐百氏创办于1989年，在1999年已经成一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。
商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。
2000年初乐百氏成为居于世界食品行业领先地位的法国达能集团在中国的重要成员。
乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质产品，可满足不同年龄及层面的消费者需求。
三．平衡计分卡引入原因1. 2000年，乐百氏被法国达能集团收购后，进入经营战略及内部管理的调整阶段。
乐百氏1999年销售收入达到23亿，但从2000年开始，销售收入还不到18亿，而且由于哇哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈现下滑的趋势。
2.为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。
3.当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。
三．平衡计分卡项目的设计与实施情况(1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围，具体包括：第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效考核管理体系的有效实施（2）咨询公司设计的具体实施步骤：（3）目标设置a乐百氏远景目标:通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。
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平衡记分卡国内失败案例
——以国内乐百氏公司为例
一.公司背景信息和业务状况
1.乐百氏创办于1989年，在1999年已经成一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。
商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。
2000年初乐百氏成为居于世界食品行业领先地位的法国达能集团在中国的重要成员。
乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质产品，可满足不同年龄及层面的消费者需求。
三．平衡计分卡引入原因
1. 2000年，乐百氏被法国达能集团收购后，进入经营战略及内部管理的调整阶段。
乐百氏1999年销售收入达到23亿，但从2000年开始，销售收入还不到18亿，而且由于哇哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈现下滑的趋势。
2.为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。
3.当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。
三．平衡计分卡项目的设计与实施情况
(1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围，具体包括：
第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素
第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系
第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标
第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标
第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件
第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效考核管理体系的有效实施
（2）咨询公司设计的具体实施步骤：
（3）目标设置
a乐百氏远景目标:
通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。
b 细化目标
1.在2003年之前公司的平均年销售额增长率达到或超过百分之二十五。
2.在2003年之前公司的平均年利润率增长点保持在百分之一到百分之三之间；平均年资本回报率的增长点保持在百分之三到百分之五之间。
3.公司的各产品线在2003年底达到以下具体目标：酸奶类产品在保持第二为的基础上缩短与第一位竞争对手的差距，达到销售额130000万元、市场份额百分之二十八以及平均利润率百分之十。
4.全面实施助推式深度分销模式，争取终端零售点的覆盖量到达60万家卖场；在此同时健全并规范物流配送网络，力争在2003年底产品运输成本的降低幅度在百分之二到百分之三
之间。
5.通过信息系统建设、内部流程优化、组织结构改革等举措大幅改善工作效率，降低管理费用率百分之三。
6.集中力量开发战略性的新品类和新产品，确保新产品的销售额占总销售额的百分之二十到百分之二十五之间。
7.注重人才的开发、培训、使用和提拔，总体员工满意度达到加权平均值7分。
（4）核心成功因素定位分布
四．平衡计分卡应用失败原因分析
执行情况：乐百氏公司于当年的12月份开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。
但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核体系。
主要原因分析如下：[1]外部客观条件分析
2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常动荡，呈现以下特点：
一．整体大幅度增长，行业格局重新洗牌。
二．终端竞争加剧，不再依赖传统渠道网络。
三．新企业大量进入。
在竞争对手迅速崛起占领市场，市场竞争白热化的情况下，而且从2000年开始由于销售渠道的渗透于终端的反应欠佳，销售已经下滑的情况下，制定的百分之二十五远高于市场增长率的目标很是冒险。
[2]企业内部环境分析
一．企业并购带来的不确定性，导致平衡计分卡从一开始就不平衡。
在并购的初期，并购双方还处在磨合期，对企业的发展方向和目标还没达到共识的情况下，平衡计分卡的模型只能作为一个框架。
案列中企业制定的指标来看更偏重与短期的销售业绩增长。
二．内部架构调整，各事业部孤身作战，缺失协同效应。
三．把平衡计分卡这一“战略工具”仅用于“员工绩效考核”。
四．员工的知识结构与能力欠缺成为平衡计分卡实施的障碍。
五．平衡计分卡指标数据难以收集。