知识型员工的特点与管理

知识型员工的特点与管理一、知识型员工的心理与行为特点与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：(1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。

知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。

(2)具有实现自我价值的强烈愿望。

知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。

为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

(3)高度重视成就激励和精神激励。

在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。

他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。

他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。

此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。

不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

(4)具有很高的创造性和自主性。

与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。

他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。

因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。

(5)强烈的个性及对权势的蔑视。

与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。

他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。

相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。

此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

(6)工作过程难以实行监督控制。

知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。

因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。

(7)工作成果不易加以直接测量和评价。

知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。

由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。

由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困。

(8)工作选择的高流动性。

知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。

一现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。

所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

二、加强对知识型员工的全面管理知识型员工是知识经济时代出现的新型工作群体。

由于该类员工在个人特质、心理需求和行为方式上有着上述与非知识型员工截然不同的特点，因而传统的人力资源</A< font>管理模显然不完全适用于对他们的管理。

为此，企业有必要认真探索针对知识型员工的特殊管理方式。

1．坚持以人为本，尊重人性，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。

如果企业不懂得以人为本，对人性缺乏基本的：了解和尊重，忽视了人才的个人价值，使员工实现个人价值的需要长期得不到满足甚至受到压抑，就无法留住最好的人才，企业也将因此而失去竞争力。

“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后，管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。

特别是在知识型员工占据多数的高科技企业，管理者不能把员工视为单纯的“经济人”，以满足其生存需求和物质利益作为管理契机，而是要注重员工的尊重、自我实现等高层次精神需求，以提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境来调动员工的积极性，在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念；将外部控制转化为自我控制，使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展归于一途。

现实当中，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。

他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。

也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以致弃组织而去。

近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。

为此，企业不仅要从员工的薪酬、福利等方面满足其需要，而且应该为知识型员工实现个人价值提供充分的发展空间，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我。

2．不拘一格，招贤纳士，将最优秀的知识型人才吸收到企业中来具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。

而充满个性魅力的创造性人才是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。

正如sun公司董事会主席和ceo斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题所说，要雇用聪明人为你工作。

尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。

正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。

因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。

ibm总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。

沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。

然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。

与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。

如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。

”可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。

3．充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与感福特公司在削减管理层后，遇到如何分配原来的管理工作的问题。

福特的做法是把管理工作交给员工去做。

这种方式被称为授权(empower)。

根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业20％～50％的平均流动率。

而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。

谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。

事实证明，让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。

知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。

一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。

而仅仅通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。

这种组织结构，一是上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分予下级，让其充分自治；二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。

传统的组织形式只能容纳一个领导，授权式管理则要求各个事业部、分公司、职能部门以及各个工作岗位的管理者与知识型员工，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者；三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现，的问题。

此外，委以重任也是激励知识型员工的重要途径。

教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。

从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。

在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。

知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。

翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。

联想集团利用翁格玛利效应，提出“小马拉大车”的用人理论。

坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。

其结果，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。

正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。

翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。

正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动知识型员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

4．实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。

企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

那么，对于知识型员工来说，什么是最合理的、令人满意的薪酬制度?换言之，知识型人才期望从企业得到什么样的薪酬呢?美国《财富》杂志在一次调查中发现，有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人员，甚至有些公司的人员流失率一年竟高达30％。