成本控制讨论

好主题。我也谈谈：

项目管理费中，我公司一般采用公司对项目部下达指标，指标的大小由项目的大小决定，指标一旦确定就必须严格执行，杜绝超标。其他成本则按企业定额核算并确立目标成本，按月核算分析，主要分析人工、材料、机械的差价及施工方案的变更引起的费用差额。如是甲方引起费用增加则在施工过程中留下签证痕迹、做好索赔打算。在工程即将完工时，看实际成本是否超过目标成本，超出分析原因并要重新拟定索赔计划以最大盈利。如最终成本未超出目标成本，也要分析原因该奖励的就奖励。请大家指点1

一个企业，在成本上准备地事前分析，事中控制，事后核对，对助于企业准确地生产作业！

成本工程应该是一个全过程的控制

要定期的将目标与实际情况进行对比

并且要及时将对比的结果进行分析研究

确定纠偏的措施

良性的偏差说明企业或者项目的管理水平提高了

恶性的偏差说明要么目标值定的有问题，要么在管理中存在不良现象

所以如果是一个正常的企业或者项目，应该全过程对成本进行控制

这样才能提高利润的可能空间，真正提高管理水平

首先做好投资分析，根据以往的经验，将工程造价细化到每个环节，再用头脑风暴法或者专家建议法分析哪些环节能更节省投资，最后得出结果之后，根据市场走势分析未来的市场走势，判断总价上涨或下调比例系数，最终决定各环节的目标。

目标制定后，落实到各个部门，由部门提出意见，分析是否能完成目标，并作小范围的调整。

最终确定修正目标。

最后按照最终目标进行逐步核查，每个环节完成之后，要分析是否完成目标，目标完成情况及原因，同时作为下一次投资分析的依据。

我认为应该在工程中标后进行目标成本的编制，也就是制定计划利润，将涉及到建安的直接成本进行控制，人、材、机、还有现场的管理费用，制定完目标成本后，就按照定完的目标成本去进行控制，在过程控制中应将量价进行分离，执行过程中按分项的部位进行控制，分项分阶断执行中出现的偏差就应在下一个部位进行纠偏而达到完成预定的目标。

目标成本与责任成本的对比控制是一个很好的办法，可是对于这个目标成本的界定需要下工夫，什么样的成本符合工程的实际，也就是说目标成本的目标怎么确定?

目标成本与责任成本的对比控制是一个很好的办法，可是对于这个目标成本的界定需要下工夫，什么样的成本符合工程的实际，也就是说目标成本的目标怎么确定?

[/quote]目标成本我认为应该是在工程开工前，由预算部分专业安排固定的专人进行目标成本编制，目标成本按以下原则进行编制：

1．实体部分：目标成本编制人员根据施工图纸，按照图示计算工程量，执行现行的工程预算定额，不进行取费；辅助材料不好控制但可以按确定一个总价包给劳务队，人工费按定额消耗提取数量，单价按公司标准执行；大型机械费可以根据施工周期进行计算，中小型机械含在劳务队里；设备、主材单价按工开期采购价计入。设备按投标价计入目标成本，不进入项目成本考核。

2．非实体部分

（1）临时设施：由工程管理部根据编制的施工组织设计所投入的各种设施、设备进行测算，由公司提供的固定资产部分根据使用年限进行折旧。

（2）现场经费：由工程管理部根据工程特点对其进行测算（含施工现场管理人员工资、施工期间预计可能发生的费用等）

项目成本的控制：

1、优化设计，于设计阶段考虑最大商业可销售面积，以期达到最大销售额。更改后的扩初图，公司组织全部主管以上人员，共同探讨、分析，降低商业部分中公摊部分的建筑面积，对于规范允许的机房之类不在销售范围内的部分，在保证使用功能的前提下，尽量设置于最下层。建议取消首层商业部分的厕所，把厕所设置于B1及F2层；

2、细化设计，减少施工过程中的变更洽商量。大项的变更洽商的签订应采用四方会签制，参加签字人员有我方工地代表、我方工程造价人员、监理单位、施工单位。工程部资料员负责对所有洽商变更按顺序编号，防止于结算阶段施工单位漏报须核减造价的洽商。我方预算部应配合工程部，积极办理须核减的变更洽商。对于***项目，正常情况下基础结构施工应在*月底*月初开始（考虑桩基础施工），设计单位还有*个月的细化设计时间，在此时间段，我方、监理方同设计方应认真研究图纸，使得图纸达到最详尽，该出大样图的要出大样图，钢筋可减少的要在设计计算的基础上减少钢筋用量及降低砼标号等。施工开始前，我方、监理、各专业施工方应联合对施工图纸进行会审，防止各专业图纸之间出现的矛盾，如管道、风管等的打架，降低变更洽商的发生量。**项目建设项目，对结构工程及部分安装工程采总价包死的方式签订合同，这样虽然可降低成本，但不利于公司品牌的创立，建议在以后的项目里，延长设计时间，加大设计投入，从根本上减小施工中的变更洽商发生量。对于像智能化系统、消防系统等专业性强的分包项目，可考虑由投标方于招标过程中对图纸进行专业优化；

3、加强合同管理。对于所有项目，都要通过招标或对三家以上承包商邀请报价，对报价满意的单位进行多轮谈判，以期达到最优，从源头上控制造价。施工合同，应由预算部同工程部及监理单位共同协商，把我方的质量要求、工艺要求、施工部位等罗列清楚，以避免日后纠纷。于每项专业工程完成后，工程部同预算部及监理公司共同对该专业承包单位从管理、质量、进度、配合、经济等多方面进行综合分析，对于好的分包商列入我方包商名录，作为以后工程的优先选择的对象。对于我方不满意的包商，应避免再次合作；

4、对甲供材料、设备采购成本控制。对于所有甲供材料、设备，须经招标、谈判，确定最优中标单位，并与之签订严密合同，约定供货方式、供货时间、付款方式等。对于甲供材料的核算，应严格按照合同约定的结算方式，准确计量，避免浪费的发生。同时，应联合其他地产商等大用户对主要材料、设备实行联合采购，以达到最低材料、设备供货价格。对于需要外出考察的材料、设备，应尽量选用北京及周边的厂家，以降低公司费用及运送费用。对于我方选定之材料、设备供应商，应于供货完成之后进行评审，我方满意的供货商列入供货商名录，以备后续的合作；

5、现场水电费的控制。水电费由我方交纳，对所有分包单位，在合同中约定浪费水电的处罚条款，并在施工过程中严格执行。对于施工用水，应首先考虑降水的利用。我方可考虑在打降水井的时候，考虑某个井打深一些，保证我方施工用水及部分生活用水的供应。对于用电，施工单位不准使用电器灶具，不准使用电炉子等高耗电量设备取暖。对所有水源、电源开关处设立醒目的节约标语或指示牌；

6、土方工程施工，应先行计算需要回填的土方量，存于现场，以减少土方回运及外购回填土源的费用。对于我方保存的土方，应严格按照政府相关规定作好防扬尘措施。在回填过程中，应严格控制回填土的质量，避免纠纷的发生；

7、建安工程，应先行作好施工计划安排，避免窝工损失及交叉作业损失。对于垂直运输，应做到垂直运输机械的使用效率最高，对于后期装饰材料，应在垂直运输机械拆除前运达应用楼层；

8、销售环节的成本控制。公司在对销售业务员培训过程中，应安排土建、水暖、电气等专业工程师对销售业务员进行专业的培训，防止因销售业务员的错误理解而引起购房人的错误推论，并最终引起纠纷，给我方造成经济上及声誉上的损失；

我觉得目标成本与责任成本的肯定是非常重要的，而且现在新上的项目大部分都做了这两项工作，但是怎么样去落实这两个系数，怎么去运用这两个数据是问题的关键，我觉得施工现场的管理上和项目的二次经营上是非常的重要，

首先，现场的管理，现在很多项目都是运用外部劳务，项目最后是外部劳务队伍肥了，自己瘦了，这样的现场管理有问题了，现场人工费，机械费没有控制严，材料的使用上是不是有好的措施控制不浪费，这些都是很关键的

另外就是二次经营上，活是干好了，是不是把钱要回来了，这也是非常重要的！干预算、合同、经营的也要多上工地了解，不能只在办公室里算，工地上干了那些，我们要回来了那些钱，还有那些还没有要回来，这些我们心中一定要有个帐本。干了活，该要的就一定要要回来，所以我们更要把合同、范本、招标文件等一系列的文件装在心中，找业主和监理算帐去（主要指的是变更索赔）。

一句话，细控成本，精算收入。

1、抓住重点，材料占总价的60～70％，人工费占20～30％。而单纯的按照清单报价和定

额中报价，人工费基本保不住。所以抓材料关。

2、成本管理预测主要从工料机措施费管理费税金这些。但各个公司分析工程造价有所

不同

我也来说说:

成本的管理个人认为要分为两个方面:

1、实体部分，此部分对施工单位而言是能够从具体的计量中得到支付的，主要是控制材