企业组织结构变革的新模式
企业最常用的组织结构变革方式
文章标题：探讨企业最常用的组织结构变革方式一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着不断变化和发展的挑战。
为了适应市场的变化和提升组织的竞争力，组织结构的变革显得尤为重要。
本文将对企业最常用的组织结构变革方式进行全面评估，并据此撰写一篇有价值的文章，以便读者能更深入地理解这一主题。
二、概述常见的组织结构变革方式1. 职能化组织结构职能化组织结构是最常见的一种组织结构形式。
它以功能为基础，将企业分为各个职能部门，如人力资源、市场营销、财务等。
每个部门有其独立的职责和目标，便于管理和控制，但也容易导致部门间沟通不畅和决策效率低下。
2. 事业部制组织结构事业部制组织结构是将企业按产品线或市场进行划分，每个事业部相当于一个独立的小型企业，对产品或市场负全面责任。
这种结构能够更好地适应市场变化和提升灵活性，但也容易出现资源浪费和协调困难。
3. 矩阵式组织结构矩阵式组织结构是在职能化和事业部制组织结构的基础上进行整合，同时兼顾功能和产品线或市场。
这种结构可以提高跨部门协作和资源共享，但也容易导致权责不清、决策混乱。
4. 跨国公司组织结构随着全球化的发展，跨国公司组织结构成为一种常见形式。
它将企业分为全球范围内的若干个地区或国家子公司，便于统一管理和全球资源优化，但也需要应对不同国家的法律、文化等挑战。
5. 虚拟组织结构虚拟组织结构是一种灵活的组织形式，通过网络和外包等方式整合各种资源，适应快速变化的市场需求。
这种结构有利于降低成本和提高效率，但也需要应对虚拟团队管理和信息安全等问题。
三、个人观点和理解在我看来，每种组织结构变革方式都有其优劣之处，没有一种是完美的。
企业在选择组织结构变革方式时，需要根据自身的发展阶段、行业特点和市场需求来进行权衡和选取。
组织结构变革并非一劳永逸的事情，需要不断调整和优化，适应不断变化的环境。
四、总结从简单的职能化组织结构到复杂的虚拟组织结构，企业最常用的组织结构变革方式多种多样。
内部市场化企业组织结构演进的新方向
144310 企业研究论文内部市场化:企业组织结构演进的新方向一、引言当今时代是一个变革的时代，企业面临的外部环境正在发生前所未有的变化：世界经济一体化进程加快，使企业之间的竞争与合作扩大到全球范围；信息技术的发展与广泛应用彻底改变了人们的工作和生活方式，同时也使得企业之间、企业与客户之间，竞争方式与交易方式等发生了全方位的改变；伴随着全球化与信息化，人们进入一个多元化与个性化的消费时代，这就要求企业根据需求的变化随时保持快速的反应能力和创新意识。
企业外部环境的深刻变化使企业不得不重新审视自身的组织架构与运作机制。
从上世纪90年代开始，以跨国公司为代表的发达国家的大企业，为战胜竞争对手和维持领先优势，率先进行了一场意义深远的企业制度与组织改革，从企业制度安排、企业内外部组织形式、资本结构和企业规模等方面进行了广泛的调整、重组和创新，以期增强企业的快速反应能力和竞争力，摆脱结构臃肿、官僚主义盛行的“大企业病”。
对企业组织结构的这些变革，我们可以从不同角度、按不同线索理解。
就笔者来看，这种组织制度创新的过程，实际上是企业与市场相融合的过程，即内部市场化过程。
二、现代企业组织结构的类型及缺陷钱勒德（1977）在其名著《看得见的手》中以详尽的资料考察了美国企业从早期的单一体单位企业到现代多单位企业的发展历程。
他认为管理协调的生产率超过市场协调是这一过程背后的真正原因，他对现代企业的两种基本组织结构――U型和M型的研究，正是沿着这条思路展开的。
而我们认为，正是在这个过程中，企业内部分权化、自治化等趋势显现，市场化的一些因素开始改变企业组织结构形式。
一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即U型结构、H型结构、和M型结构。
1、Ｕ型结构(Unitary Structure)，即职能制结构。
这种企业组织结构是集中的、按职能分工划分部门的一元组织结构。
其显著特点是管理层级的集中控制，企业管理职能的水平分化和垂直分化，产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了U型组织结构的基础。
公司组织架构的演变与调整
公司组织架构的演变与调整随着时代的不断发展和企业的规模不断壮大，公司组织架构的调整和演变成为了必然的趋势。
本文将从历史角度出发，探讨公司组织架构的演变以及其背后的原因，并介绍一些常见的公司组织架构模式。
一、传统组织架构在过去的几十年里，大多数公司采用的是传统的功能型组织架构。
这种架构以部门为基础，按照不同职能将员工划分为各个岗位，并由各个部门的领导负责管理。
这种组织架构的优点在于结构清晰，各岗位的职责明确，有利于分工合作和管理。
然而，随着公司规模的扩大和业务领域的增加，传统组织架构的弊端也逐渐显现出来。
二、矩阵式组织架构为了解决传统组织架构的问题，一种新的组织架构模式应运而生，即矩阵式组织架构。
矩阵式组织架构将企业划分为多个项目组或业务单元，并在每个项目组或业务单元中设立负责该项目或业务的负责人。
这样，员工同时属于部门和项目组或业务单元，形成了一个矩阵状的组织结构。
矩阵式组织架构的优点在于促进了跨部门的协作和沟通，提高了工作效率和业务整合能力。
然而，矩阵式组织架构也存在着决策权不明确、沟通复杂等问题。
三、平台式组织架构随着互联网的兴起和信息技术的发展，平台式组织架构逐渐成为新的趋势。
平台式组织架构将企业划分为多个互相联系的平台，每个平台负责不同的业务模块。
平台之间通过信息分享和资源整合进行协作，实现快速响应和灵活调整。
平台式组织架构的优势在于强调创新、灵活性和敏捷性，有利于企业适应市场变化和应对竞争挑战。
然而，平台式组织架构也需要克服平台之间的协同问题和信息流通的难题。
四、网络化组织架构随着信息技术的飞速发展和全球化的深入推进，网络化组织架构逐渐走进人们的视野。
网络化组织架构将企业看作一个网络，通过网络连接各个职能部门、项目组和供应链上下游，实现全球范围内的协作和资源共享。
网络化组织架构的优势在于强调全球一体化的经营模式，提高了企业的灵活性和全球竞争力。
然而，网络化组织架构也需要建立强大的信息技术基础设施和有效的沟通协作机制。
组织结构演变的新趋势
组织结构演变的新趋势
随着市场的变革及数字化的逐渐兴起，传统的组织结构正面临严峻的挑战。
这些改变
导致组织结构发生巨大的变化，也出现了新的组织结构演变趋势。
首先，企业部门结构改革正在发生，各种新的部门结构开始出现，比如“事件驱动型
组织”，由特定事件带动部门、工作流和任务组织建立，以更快改变来应对市场变化，更
好地完成任务。
同时，“任务型团队”也在大量出现，把公司分成不同的项目小组或任务组，根据具体任务开展工作，实现业务敏捷改造。
此外，组织再分配型部门也出现，可以
在更低层面灵活运作，动态管理员工，实现分配任务、集中任务、协调配合协作更加有效。
此外，“自治团队”和“跨部门团队”也开始出现，团队由团队关系决定，根据由上
游组织决定的决策内容和运作原则，规定自治团队由员工共同决定组队、担任职位和担任
任务。
与此同时，在跨部门的调动中，跨部门团队开始更为普遍，协调不同部门人员开展
工作，实现团队共同协作。
最后，组织结构中高级别管理人员和经理越来越重要，他们不仅推动组织变革，更引
领文化发展，为员工提供职业发展机会。
他们成为组织里的动力头，不断推动自我演进及
有效的改革推进，有时候还会传承传统文化值，把企业文化融入组织发展战略之中。
总之，组织结构演变的新趋势包括：部门结构改革，任务型团队的普及，自治团队和
跨部门团队的出现，以及高级别管理者和经理的重要性提高。
这些趋势可以帮助企业应对
变化带来的挑战，实现更加灵活的组织结构，从而获得有效的企业发展和管理。
企业管理论文：企业内部组织架构的变革趋势及经营模式变革趋势
企业管理论文：企业内部组织架构的变革趋势及经营模式变革趋势随着21世纪的到来,信息技术越来越深刻的影响经济发展和人类社会的进步。
从宏观上看,它影响传统的经济运行模式和经济规则;从微观上看,它将导致企业在组织结构、业务流程、行为方式和经营理念等方面发生巨大变革。
管理信息系统IS)是一个以人为主导,利用计算机硬件、软件、络通信设备以及其他设备,进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护,以制定企业战略、提高企业效益和效率为目的,支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。
目前,企业的计算机络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。
随着我国与世界信息高速公路的接轨,企业通过计算机络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益,企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。
管理信息系统通常用于系统决策,例如,可以利用管理信息系统找出目前迫切需要解决的问题,并将信息及时反馈给上层管理人员,使他们了解当前工作发展的进展或不足。
换句话说,管理信息系统的最终目的是使管理人员及时了解公司现状,把握将来的发展路径。
一个完整的IS应包括:辅助决策系统DSS)、工业控制系统S)、办公自动化系统A)以及数据库、模型库、方法库、知识库和与上级机关及外界交换信息的接口。
其中,特别是办公自动化系统A)、与上级机关及外界交换信息等都离不开企业内部)的应用。
可以这样说,现代企业IS不能没有Intranet,但Intranet的建立又必须依赖于IS的体系结构和软硬件环境。
传统的IS系统的核心是Slient/Server——客户端/服务器)架构,而基于Internet的IS系统的核心是BSBrser/Server——浏览器/服务器)架构。
BS架构比起S架构有着很大的优越性,传统的IS系统依赖于专门的操作环境,这意味着操作者的活动空间受到极大限制;而BS架构则不需要专门的操作环境,在任何地方,只要能上,就能够操作IS系统,这其中的优劣差别是不言而喻的。
企业组织形式的创新
企业组织形式的创新1. 引言随着时代的开展和社会的进步，企业组织形式也面临着创新的需求。
传统的组织结构和管理方式已经不能满足新的市场环境和企业开展的需要。
因此，越来越多的企业开始探索和实践新的组织形式和管理方法，以适应不断变化的市场。
2. 传统组织形式的问题传统的企业组织形式主要以层级式管理为主，决策权集中在高层管理者手中，信息流动缓慢，决策速度低下。
同时，传统的组织结构划清楚确，各部门之间信息难以共享和协同工作。
3. 创新的企业组织形式为了解决传统组织形式的问题，一些企业尝试引入创新的组织形式。
以下是几种常见的创新企业组织形式：3.1 平级管理模式平级管理模式是一种去中心化的管理方式。
在这种模式下，企业不再依赖于层级结构，而是更加注重团队间的协作和自主决策。
通过平级管理，企业能够更快地做出决策，同时激发员工的创造力和主动性。
3.2 跨功能团队传统的组织结构往往以部门为根底，不同部门之间信息流动不畅，难以进行有效的协作。
为了解决这个问题，一些企业开始引入跨功能团队的概念。
跨功能团队由来自不同部门的员工组成，可以更好地实现信息共享和协同工作。
3.3 网络组织模式网络组织模式是一种基于网络和技术的组织形式。
在网络组织中，信息可以快速地在各个节点之间传递，实现了组织内外的高效沟通和协作。
网络组织模式可以帮助企业更好地适应快速变化的市场环境。
3.4 自主团队自主团队是一种在企业内部建立的独立小团队，他们具有一定的自主权和决策权。
自主团队可以根据市场需求和企业目标制定独立的工作方案，并对自己的工作成果负责。
这种组织形式能够激发员工的创造力和主动性，提高工作效率。
4. 创新组织形式的优势创新的企业组织形式带来了以下几个优势：4.1 提高决策速度传统的组织形式中，决策需要经过多个层级的批准，消耗大量的时间。
而创新的组织形式可以将决策的权力下放到更低的层级，提高决策速度。
4.2 激发员工的创造力和主动性创新的组织形式注重团队间的协作和自主决策，能够激发员工的创造力和主动性。
浅谈企业组织结构变革的途径
浅谈企业组织结构变革的途径企业组织结构变革是指企业为适应市场变化、提高竞争力而对其内部架构进行调整和重组的过程。
企业组织结构的变革是一项复杂且关键的任务，需要综合考虑企业的战略目标、市场环境以及内部资源等多种因素。
以下是几种常见的企业组织结构变革的途径。
1.扁平化结构扁平化结构是指通过减少组织层级和降低管理层次来增加企业的灵活性和响应能力。
过多的组织层级会导致信息传递和决策-making 的滞后，而扁平化结构可以减少这种滞后，提高组织的效率。
企业可以通过减少管理层级、强化跨部门沟通和协作来实现扁平化结构。
2.跨功能团队跨功能团队是由不同岗位和专业背景的员工组成的团队，他们围绕一个共同目标进行协作和工作。
跨功能团队可以打破传统的部门壁垒，实现信息共享和资源共享，促进创新和快速决策-making。
企业可以通过组建跨功能团队来推动变革和提高组织的灵活性。
3.项目导向组织项目导向组织是将企业组织架构改为以项目为核心的组织形式。
这种组织形式可以提高企业的响应能力，使企业能够更好地应对市场变化。
项目导向组织可以将企业内部人员组织成一个个小团队，每个团队负责执行一个具体的项目，从而提高组织的运作效率。
4.虚拟组织5.企业文化变革企业文化是组织的核心价值观和共同行为准则的集合，对组织结构和运营方式有很大的影响。
在企业组织结构变革的过程中，要注意与企业文化的协调和对齐。
企业可以通过推行新的价值观和行为规范，培养积极向上的工作氛围，激发员工的创新和潜能来实现企业文化的变革。
6.去中心化管理去中心化管理是一种以平等、协作和自治为基础的组织管理模式。
去中心化管理可以促进组织内部的沟通和决策-making，提高组织的灵活性和创新能力。
企业可以通过赋予员工更多的自主权和决策-making 权限，将权力下放到更低的层级，实现去中心化的管理。
企业组织结构变革的途径多种多样，不同的企业根据自身的特点和需要可以选择适合自己的变革方式。
组织结构变化的新趋势
组织结构变化的新趋势
1. 以平台化为主导的组织结构：平台化趋势是当前组织结构变化的重要趋势之一。
平台化管理注重企业资源的整合和共享，强调信息化与数字化技术的应用，使企业的协同性更强、资源利用更灵活、创新能力更强，最终提高企业的竞争力。
2. 以跨界融合为核心的组织结构：跨界融合是一种新型组织结构的趋势。
它具备多领域的知识、技术、人才和资源，涉及不同行业、不同企业、不同专业，越来越多的跨领域交叉、融合、创新，这种方式不仅可以提高企业创新能力，也能够发挥企业的战略优势。
3. 开放式组织结构：开放式的组织结构特点是充分利用外部资源，将企业内部和外部的资源、技术、经验等有机结合，形成业务生态圈。
这种组织结构模式可以有效地拓展企业的业务领域和创新平台，提高企业的综合竞争力。
4. 以人才为核心的组织结构：人才是组织结构的核心，人才的不断培养和发展是企业可持续发展的关键。
随着社会的变化，人才培养、管理和激励方式也在不断变化，越来越多的企业开始采用个性化培养、流动式管理、激励机制等方法，以满足员工的个性化需求和企业的战略目标。
5. 以机构创新为导向的组织结构：机构创新是组织结构变化的关键驱动力，企业需要不断创新机构结构、管理方式、流程和制度等方面，以满足市场和客户的
需求，促进企业的可持续发展。
同时，创新机构结构也有助于激发员工的创新意识，提高企业的核心竞争力。
互联网时代下的企业组织结构重塑
互联网时代下的企业组织结构重塑随着互联网的迅猛发展，企业界正经历着一场前所未有的变革。
互联网时代，企业组织结构也开始发生重塑，以适应不断变化的商业环境和技术革新。
在这个新的时代，企业需要更加敏捷、灵活和创新，以应对挑战并保持竞争力。
一、激发创新的组织结构互联网时代，企业组织结构的重塑需要从根本上改变传统的垂直管理模式，转向水平协同的工作方式。
企业需要打破部门之间的壁垒，鼓励员工进行跨部门的合作，以促进知识的共享和创新的产生。
许多企业开始采用“打破疆域”的组织结构，通过组建跨职能的团队来实现创新。
二、平台化的组织结构互联网技术的快速发展催生了许多互联网平台，这些平台正在改变传统企业的经营模式。
企业可以将其业务模块化，通过与互联网平台的合作，降低成本、提高效率，并获得更广泛的市场覆盖。
平台化的组织结构可以帮助企业更好地适应市场变化，提升竞争力。
三、去中心化的组织结构互联网时代，企业可以通过去中心化的组织结构实现更高效的决策和执行。
传统的层级结构往往导致信息流通不畅、决策迟缓。
而去中心化的组织结构可以将决策权下放到基层，让更多的员工参与到决策过程中，提高决策的速度和质量。
四、数字化的组织结构互联网时代，数据是一项重要的资产。
企业需要建立数字化的组织结构，通过数据分析和挖掘，为决策提供支持。
数字化的组织结构可以帮助企业获得更多的市场信息，了解消费者需求，从而更好地满足市场需求。
五、灵活的组织结构互联网时代，市场变化速度快，企业需要具备灵活的组织结构，以适应快速变化的环境。
灵活的组织结构可以实现快速决策和执行，帮助企业应对市场的挑战。
企业可以采用敏捷开发的方法论，将组织结构转变为一种能够快速适应变化的机制。
六、人才驱动的组织结构互联网时代，人才是企业最重要的资源。
企业需要建立以人才为中心的组织结构，吸引和留住优秀的员工。
激励机制和培训机制是建立人才驱动的组织结构的关键。
企业需要通过提供良好的工作环境和发展机会，激发员工的潜力，促进创新和持续发展。
企业组织结构与管理模式的创新与变革
企业组织结构与管理模式的创新与变革随着经济全球化的加剧，企业要想在竞争激烈的市场上立足，必须不断创新和变革企业组织结构与管理模式。
这不仅是企业发展的必经之路，也是企业在新时代中获得持续竞争优势的重要手段。
一、创新组织结构，激发组织活力企业组织结构是企业发展的基石，它关系到企业内外部协调与资源配置的效率和效益。
从传统的金字塔式组织结构到平铺式组织结构，再到现代化的基于平台的组织结构，企业组织结构的创新也在不断地发展着。
一是平台化组织。
基于多元化和信息化的发展，以互联网和智能化技术为基础的平台型组织结构正在兴起。
平台化组织以网络为纽带，以开放和共享为核心，旨在打破部门、地域的限制，构建以流程管理为核心，依托产业链集成的平台化结构，实现企业内外部协作、资源共享、创新与快速响应等能力的提升。
二是分布式组织。
分布式组织结构也是随着信息技术的不断升级而提出的，其中的关键技术有云计算、大数据和物联网等。
分布式组织结构强调的是“边缘优先、端到端”的思想，即通过将职能、责任和数据传输推向边缘，构建分布式支撑体系，达到改善人员效率、提升协作效果、降低运营成本等目的。
二、创新管理模式，增强企业活力企业管理是企业运营的关键，它关系到企业战略、组织、人员、人才等各个方面的协调。
传统的管理模式以层级制度为核心，而现在随着科技的发展和企业环境的变化，企业也应该转变管理模式，实现企业的活力和竞争力。
一是服务模式。
企业服务模式管理的本质是以客户为中心，通过对客户需求的深入分析和了解，以客户满意度为衡量标准，力求为客户提供最优质的产品和服务，从而实现企业运行效率和活力的提升。
二是协作模式。
协作模式管理的本质是以合作伙伴为中心，旨在建立个人、团队、部门、公司、集团等不同层次的协作关系，打破部门、功能、地域之间的隔阂，实现信息、资源、价值的互通，以创新和协作为核心驱动力。
三是领导力模式。
领导力模式的本质是以人为中心，打破传统的领导模式，将更多的职能下放到基层，实现个性化职业发展，引导员工创新和协作共享，实现战略与运营的融合，提高企业员工的忠诚度和绩效。
组织变革理论的模式选择
组织变革理论的模式选择随着全球化和技术进步的加速，组织变革已成为企业生存和发展的必要手段。
在这个过程中，选择正确的模式对于组织变革的成功至关重要。
本文将探讨几种常见的组织变革理论的模式选择，并分析其优缺点。
一、渐进式变革渐进式变革是指通过逐步调整和改进现有流程、政策和结构来实现组织变革。
这种方法的优点在于成本较低，风险较小，易于实施，可以在不引起员工大规模恐慌的情况下逐步适应新的环境。
然而，渐进式变革的缺点在于，它可能无法解决根本问题，无法实现彻底的转型，而且可能错过一些重要的市场机会。
二、革命性变革革命性变革是指通过大规模的、彻底的改变现有结构和流程来实现组织变革。
这种方法的优点在于可以迅速改变组织，使其适应新的市场环境，抓住新的市场机会。
然而，革命性变革的风险较高，因为它可能引起员工的恐慌和不安全感，需要大量的资源投入和时间来适应新的环境。
此外，如果变革的方向和速度与市场需求不符，可能会带来严重的负面影响。
三、混合式变革混合式变革是一种结合渐进式和革命性变革的方法。
它首先通过渐进式的方式逐步调整现有流程和结构，同时逐步提高员工的适应性和创新能力。
在此过程中，公司还可以引入一些具有颠覆性的创新，以实现彻底的转型。
这种方法的风险相对较低，因为它可以逐步适应新的环境，同时抓住新的市场机会。
然而，混合式变革需要具备强大的领导力和管理能力，以确保变革的方向和速度与市场需求相符。
四、文化变革除了结构、政策和流程的变革外，文化变革也是组织变革的重要组成部分。
通过重塑企业文化，强调创新、团队合作、学习等价值观，可以培养员工的创新能力、合作能力和适应性。
这种变革方法的优点在于它可以影响员工的思维方式和工作方式，使其更好地适应新的市场环境。
然而，文化变革需要时间和耐心，同时也需要领导者有足够的魅力和影响力来引导和激励员工。
总之，组织变革的理论模式选择取决于组织的具体情况和市场环境。
渐进式变革适用于小型企业或面临较小风险的市场环境；革命性变革适用于具有强大市场潜力的新创企业或想要彻底转型的大型企业；混合式变革则更适合那些既想要适应市场变化又不想放弃已有资源和经验的组织；文化变革则是所有企业都需要重视的方面，它能够从根本上影响员工的思维和工作方式，使其更好地适应新的市场环境。
美的组织架构变革和运营模式
美的组织架构变革和运营模式全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：美的集团是中国知名家电企业，成立于1968年，总部设在中国广东省。
经过多年的发展壮大，美的已经成为全球领先的家电制造商之一，拥有众多知名品牌和产品线，涵盖空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等多个领域。
一、组织架构变革1. 传统组织架构的弊端在过去，美的的组织架构比较传统，分工明确，各部门之间的沟通和协作不够紧密，决策效率不高。
这种结构在市场竞争激烈的今天已经不适用了，需要进行调整和优化。
2. 扁平化管理模式针对传统组织架构的弊端，美的开始实行扁平化管理模式，取消了过多的中间层级，降低了决策层级，提高了决策效率。
这样不仅能够减少管理成本，更能够加快决策和执行的速度，提高企业的应对能力。
3. 矩阵式组织架构为了加强各业务部门之间的协作和协调，美的还在一定程度上引入了矩阵式组织架构，打破了传统的垂直层级的束缚，使得不同部门的员工可以更加灵活地跨部门合作，推动项目的快速实施和推广。
4. 弹性化团队为了更好地适应市场需求的变化和发展的不确定性，美的还通过建立弹性化团队的方式，使得员工在不同项目中可以自由搭配，更好地发挥个人的专长和团队的协同效应，实现更快速的创新和响应。
二、运营模式创新1. 线上线下互动随着互联网的兴起和消费者购物习惯的变化，美的开始注重线上线下互动的运营模式，不断提升线上销售渠道和服务体验，为消费者提供更多元化、更便捷的购物方式，并且通过大数据分析来优化产品和服务的配送和售后。
2. 产品多元化为了迎合不同消费群体的需求，美的不断通过产品多元化来扩大市场份额和提高利润率。
除了传统的家电产品以外，美的还拓展了生活电器、厨房用具、智能家居等多个领域，满足消费者日益增长的个性化需求。
3. 国际化战略美的在国内市场已经占据了领先地位，但是为了获得更大的发展空间和更高的国际竞争力，美的开始进行国际化战略的布局。
通过收购海外知名品牌和建立海外生产基地，美的已经在很多国际市场上取得了成功，向着全球品牌的目标迈进。
现代企业组织变革结构分析
现代企业组织变革结构分析现代企业组织变革结构分析随着经济全球化的深入发展和信息技术的飞速进步，现代企业面临着日益激烈的市场竞争和日新月异的业务环境变化。
为了适应这种变化，现代企业不得不进行组织变革以保持竞争优势。
组织变革是指企业通过调整组织结构、流程、文化和人员组成等方面的变化，以适应变化的外部环境和实现组织战略目标。
现代企业组织变革的结构分析可以从以下几个方面进行：1. 弹性组织结构：传统的组织结构通常是垂直层级式的，决策权和责任在高层集中，下属的执行能力受到限制。
而在现代企业变革中，弹性组织结构被广泛采用。
弹性组织结构将决策权下放到更低层级，使得企业的响应速度更快，更具灵活性。
弹性组织结构还强调跨部门的协作和沟通，能够更好地利用企业内部的知识和资源。
2. 职能集成：在过去的组织结构中，不同职能之间往往存在着相互独立的问题。
现代企业变革中，职能集成成为一种重要的模式。
职能集成通过打破职能之间的壁垒，使不同职能能够更好地协同工作。
例如，让市场部门和研发部门之间的交流更加紧密，可以更好地将市场的需求和产品的研发结合起来，提高产品的竞争力。
3. 平行管理：传统的组织结构中，决策权通常是由高层领导层决定，并通过层层审批的方式进行传递。
而在现代企业变革中，平行管理得到了更多的应用。
平行管理将决策权下放到更多的团队和个人手中，使得企业的决策速度更快，响应能力更强。
平行管理还鼓励员工的创新和自主性，提高员工的积极性和工作效率。
4. 虚拟组织：传统的组织结构通常是基于地理位置的实体结构，员工需要在同一办公室或同一工厂进行工作。
而在现代企业变革中，虚拟组织成为一种新的模式。
虚拟组织通过网络技术和信息技术将不同地理位置的员工连接起来，实现远程办公和协同工作。
虚拟组织不受地理限制，能够更好地利用全球化资源，提高企业的效率和竞争力。
综上所述，现代企业组织变革的结构分析可以从弹性组织结构、职能集成、平行管理和虚拟组织等方面进行。
企业组织结构的演化与变革
企业组织结构的演化与变革一、引言企业组织结构是指企业内部人员关系、职能与工作流程的组织方式。
在企业组织结构的演化与变革中，不断优化的组织形式不仅可以提高企业绩效、增强企业竞争力，更能够使企业始终保持活力，实现长久稳定发展。
二、传统企业组织结构的演化1. 功能型组织这种企业组织结构的特点是通过将工作活动分解成不同的部门和专业领域来控制生产和流程，每个部门各司其职。
它的缺点在于割裂企业内部的协同，工作效率低下。
2. 区域型组织区域型组织是指将企业按其在不同地区的活动进行的分割、分类。
由于分工过程太过细致，限制了企业整体速度的提升，在不同的区域内容易形成局部利益，影响企业内部的协同。
3. 产品型组织这种企业组织结构的特点是根据各产品的不同构建成不同的公司机构。
随着企业规模的扩大，生产线设计难以跟随变化进行调整，导致整体效率低下。
三、当今企业组织结构的最新变革1. 平板化组织平板化组织结构是一种扁平的、开放式的组织结构。
它取消了部门的划分，每个员工都是自主决策者，相互协作形成企业生产的网络。
企业的组织形式更符合当今数字化的工作流程形式，提高了时间效率和工作的质量。
2. 生态化组织生态化组织是一种把企业当作一个完整的生态系统，以生态的方式构建企业组织形态，实现企业内部和外部生态系统的高度耦合，实现资源的共享和信息的交互。
生态化组织把外部环境、组织结构和员工关系组织起来，提高了企业内部和外部的协同效率。
3. 网状组织网状组织是一种基于人际关系网络的组织模式，员工之间相互信任、相互依赖、相互协作。
这种组织形式适用于创新型企业，它强调的是员工的激情和交流，构建足够的社交关系网络，加强企业和员工之间的互信互爱。
四、结论随着时代的不断发展和改变，企业组织结构也随之演化和变革。
传统的企业组织结构不能完全适应新时代的要求，为持续发展，企业需要改变自己的组织形态，符合当今数字化的工作流程形式。
未来，基于技术的组织形式会随着数字技术和社会数据的发展而进一步完善，并不断适应复杂和多元的商业环境。
现代企业组织结构变革与管理效率提升
现代企业组织结构变革与管理效率提升随着社会的发展和全球化竞争的加剧，现代企业面临着越来越复杂的环境与竞争压力。
在这种情况下，企业需要适应环境变化、提升自身竞争力、提高管理效率，实现可持续发展。
因此，现代企业组织结构的变革和管理效率的提升成为重要的管理课题。
一、现代企业组织结构变革1.1 去中心化组织结构传统的组织结构大多是以中心化为核心，由顶层管理者掌握权力和决策，而随着信息技术的普及和企业规模的不断扩大，中心化的组织结构已经无法满足企业的需求。
因此，去中心化组织结构逐渐成为现代企业的趋势。
去中心化组织结构意味着权力和决策权更加分散，员工更加自主自愿，更加独立地完成自己的工作。
这种组织结构能够提升员工的工作积极性和创造力，使得企业更加敏捷、便捷，在快速变化的环境中，更加灵活地完成工作。
1.2 模块化组织结构模块化组织结构是指将复杂的企业组织结构分解成许多小的模块，形成一个网络化的组织结构。
这种组织结构可以提高组织的灵活性和反应速度，同时也可以促进资源和信息的流动，提高整个组织的效率。
模块化组织结构能够将组织结构分解成许多小的部分，使得企业更加便于管理和调整。
与传统的组织结构相比，模块化组织结构更加透明，更加有效地利用资源和信息，可以更好地适应变化的环境。
1.3 融合式组织结构融合式组织结构是指将两个或多个传统组织形式融合起来，形成一个新的组织形式，以提高企业的灵活性和竞争力。
融合式组织结构利用多种组织结构的优势，可以在长期的竞争中保持优势。
例如，将中心化组织结构和去中心化组织结构相结合，可以让企业更好地利用中央化管理优点和创造力优点，给企业带来更好的业绩。
在实际操作过程中，具体融合的方式需要根据企业自身情况确定，以保证实现最佳效果。
二、管理效率的提升2.1 流程优化流程优化是指通过对企业运营流程的测量和分析，对流程进行优化以提高效率、降低成本和提高营销效率。
流程优化可以有效地提高企业在业务处理、资源利用、营销推广等方面的效率。
无边界组织：企业组织结构变革的新模式124142736
无边界组织：企业组织结构变革的新模式王松涛20世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台；企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。
因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。
一、无边界组织的形成及其内涵传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒（F.W.Taylor）,法约尔（H.Fayol）和韦伯（Max.Weber）等。
泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点；设计计划部门；实行“职能制”和实行“例外管理”。
法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。
而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。
此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构----官僚体制。
其共同的特点是：以专业化为基础进行劳动分工；采取严格的层级结构；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。
它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。
随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。
扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为无边界组织。
企业组织结构的创新与变革
企业组织结构的创新与变革在现代经济发展中，企业的组织结构是企业管理重要的一环。
合理的组织结构可以提高企业的效率，激发员工的工作热情，推动企业不断进步和创新。
但是，在竞争激烈的市场环境下，传统的组织结构模式已经无法适应企业快速发展的需要。
为了保持市场竞争力，企业需要创新和变革组织结构，以适应市场竞争和发展的需要。
一、创新组织结构传统的组织结构模式主要是以部门划分为主，各部门职责明确，上下级关系清晰，但是在实际操作中往往存在着信息不畅通、协作不够灵活等问题。
因此，在现代的企业管理中，需要创新组织结构，对传统部门划分进行调整和改变，以激发员工的工作热情，提高企业的效率。
1.1. 跨部门协作模式跨部门协作模式是现代组织结构的创新。
在这种模式下，企业可以将员工不同部门进行划分，分配不同角色，以实现更加有效的协作和沟通。
在跨部门协作模式中，一部分人员被划分到跨部门协作组中，这些人员可以负责解决部门之间存在的协调和合作问题。
跨部门协作组可以制定和执行部门间沟通协调的流程规范，缓解各部门沟通不畅和协作不充分的情况。
1.2. 聚焦团队模式聚焦团队模式是一种基于团队的组织结构模式。
在这种模式下，企业将全部精力和资源集中于某个领域，将知识结构、技术专长等纵向分层级结合起来，建立起赋予团队自治权的组织机制。
聚焦团队模式可以将企业职能部门和产品线中的职能进行重新组合，构建起一个新的跨职能团队计划。
这种团队由一系列组件组成，这些组件负责展示、讨论、分配和完善新产品和新进度。
1.3. 自由合作模式自由合作模式是在一定条件下实施的。
在这种模式下，企业组织结构框架、人员关系和工作方式都发生了变化，主要建立在员工之间的互信和共识基础上。
这种结构以企业自由协作为核心，以平等协作、自由互助、自我组织协调和自我选定授权为基本原则。
它的实现前提是员工之间的管理、服务和协作能力得到提升，避免各部门之间的陈规陋习和各种不规范的行为。
二、组织结构变革企业组织结构变革需要充分尊重和倾听员工意见，提高员工的工作积极性和创新意识。
企业管理新型组织架构
企业管理新型组织架构如下为企业管理新型组织架构：从企业组织发展历史来看，在20世纪30年代以前，主要经历了由直线制、职能制、直线职能制，乃至事业部制的发展演变过程，而进入60年代以后，则出现了以下六种新型的组织结构模式。
（一）超事业部制1、内涵：超事业部制又称执行部制，是在20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构模式。
它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动；总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。
2、主要优点是：①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；②超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；③同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；④有利于为最高领导层培养出色的接班人。
3、主要缺点是：由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。
因此，采用超事业部制这种极为复杂的管理体制时，一般应同时满足下列条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。
无边界组织：企业组织结构变革的新模式2008124142736
无边界组织：企业组织结构变革的新模式引言随着技术、市场和人才竞争的不断发展，传统的企业组织结构逐渐显现出局限性和难以适应变化的弊端。
在这个时代，无边界组织成为了一种新兴的、具有巨大潜力的组织模式。
本文将围绕这一主题展开探讨，探讨无边界组织的概念、特点、优缺点以及如何利用无边界组织实现企业变革。
什么是无边界组织？无边界组织是指减少或简化组织内部、组织与组织之间的层级和机制的企业组织形式。
它是一种高度分散、弱层级化、高度异步化、革命性和进化性的组织形式。
无边界组织可以适应市场的飞速变化，为企业带来更大的灵活性和竞争力。
无边界组织的特点简洁化无边界组织的组织结构非常简洁。
企业仅保留在业务领域必要的部门和岗位，其他冗余的部门和职务可以被大刀阔斧地砍掉。
这样可以让企业更加专注于业务。
自主化无边界组织更加注重员工的自主和创造力。
它允许员工在工作中有更多的自主权和决策权。
这能够激发员工的创造力，使他们更加积极地参与企业发展。
去中心化无边界组织的管理层次非常少，没有层层传递策略和决策的机制。
这样可以减少企业决策的时间，并让企业更加灵活。
虚拟化无边界组织通常是指虚拟组织，这样可以让企业灵活地调配资源和人员。
虚拟组织的员工不必非要坐在一个地方，他们可以在世界的任何地方工作，因此可以享受更多的时间和空间的自由。
无边界组织的优缺点优点1.更加灵活和快速的反应市场需求。
这可以使企业能够更加适应快速变化和不断竞争的环境。
2.更加低成本。
因为无边界组织省略了很多中间环节，所以企业不必为繁琐的管理和决策花费大量的时间和资源。
3.更加高效。
没有繁琐复杂的管理结构和决策机制，所以无边界组织可以更加快速地做出决策并实现协作。
缺点1.缺乏统一标准。
因为无边界组织中的员工可能是分布于世界各地，他们之间可能缺乏统一的标准和协调。
2.需要员工具备较高的自我维护能力和自我管理能力。
员工需要有足够的自我管理能力来保证工作的高效和质量。
3.企业文化需要更加重视。
新经济浪潮下企业组织结构的创新
新经济浪潮下企业组织结构的创新在当今社会，经济的快速发展带动了新经济浪潮的兴起。
随着新兴市场的形成，新的商业模式和商业文化正在改变着我们的生产和生活方式。
这些新兴的企业经过了一段时间的发展和调整，形成了自己的组织结构和运营方式。
企业的组织结构对于企业的成功非常关键，那么在新经济浪潮下企业组织结构的创新有哪些表现呢？一、打破传统的组织形式传统的企业组织形式通常是分工明确、等级森严的，劳动成果倾向于归属于公司高层。
在新经济浪潮中，企业组织结构需要采取更加开放和灵活的形式。
企业应该注重人才的培养和使用，发现优秀的基层员工并真正发挥其潜力。
这样有助于形成团队协作观念，增加企业的凝聚力和组织效能。
在新经济浪潮下，企业组织结构更注重以市场为导向的经营模式，跟踪和利用市场机会。
企业主要靠创新、技术、品牌以及战略研究来获取竞争优势。
为了实现目标，企业的组织应该尽量减少官僚主义和决策制度上的瓶颈。
二、注重沟通在新经济浪潮下，企业组织结构需要更加注重沟通。
具有明确的全公司目标的企业将能够管制和监督业务，保持团队间的匹配性，并推进更加高效的组织流程。
这也有助于企业能够更快地响应市场和客户的需要。
沟通方法也有很多种。
一些企业采用线上和线下混合方式，也有一些企业倡导以“大家的东西”为先导进行交流，运用轻松和幽默的方式来传达信息。
这些方法可以增强员工间的关系，建立积极的企业文化，提高团队效率。
三、聚焦创新新经济的发展，为企业提供了创新和变革的机会。
组织结构创新是企业进行创新的重要手段之一。
企业结构的改进，可以帮助企业更好地运营，更好地与市场和客户进行互动。
同时，聚焦创新也是敏锐看待机会的一种方法。
联合创业和开放创新存在很多机会和优势。
例如，企业可以通过将基础设施、工具和文化分享给参与方来开展开放式创新。
这种经历有助于吸引大批优秀的参与者，提高创新方案的质量，并通过不断改进来保持创新活力。
四、关注员工文化员工文化是企业组织结构创新的一个关键问题。
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无边界组织:企业组织结构变革的新模式20世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台;企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。
因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。
一、无边界组织的形成及其内涵传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F.W.Taylor),法约尔(H.Fayol)和韦伯(Max.Weber)等。
泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点;设计计划部门;实行“职能制”和实行“例外管理”。
法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。
而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。
此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构----官僚体制。
其共同的特点是:以专业化为基础进行劳动分工;采取严格的层级结构;规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化;职责固定而清晰;与外部环境竞争大于合作等。
它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。
随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。
扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为无边界组织。
GE前任董事长兼CEO杰克.韦尔奇先生这样描述无边界的理念:“预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明”“一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。
”因此，企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。
虽然这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。
得益于这一启发，无边界组织的理念认为信息、资源、构想及能量也应该能够快捷便利地穿越企业的“隔膜”，这样，虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高位重的领导，有特殊智能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能却已能远远超过各个组成部分的功能。
它以计算机网络化为基础，强调速度、弹性、整合、创新为关键成功因素的一种适应环境快速变化的组织，完全不同于在传统的组织思想中占统治地位的官僚组织。
可以从以下几个主要方面进行理解无边界组织。
1.无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定传统企业组织机构一般包括五种边界:垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界、心理边界。
垂直边界是指企业内部的层次和职业等级;水平边界是分割职能部门及规则的围墙;外部边界是企业与顾客、供应商、管制体制等外部环境之间的隔离;地理边界是区分文化、国家和市场的界限。
心理边界是组织内部成员和外部利益相关者对企业的价值观、观念、认知、感受和评价等认知的心理界限。
无边界组织是打破组织的各种边界而形成的新的组织。
它并不意味这企业原先各界限的完全消失，而是将传统企业中的边界模糊化，形成像“隔膜”一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的对称分布和共享，达到激励创新和提高工作效率，使各项工作顺利的开展和完成。
2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散就像在生物有机体中，存在各种隔膜使之具有外形或界定。
虽然这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。
得益于这一生物现象的启发，无边界组织将传统组织中边界模糊化形成了“隔膜”，虽然“隔膜”能使组织具有外形和界定，但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织“隔膜”，促进各项工作在组织中顺利开展和完成，组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能。
可以看出，无边界原理其实际是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。
3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创新许多学者认为官僚体制成功的关键是规模、职责清晰、专业化和控制。
组织的规模越大，平均生产成本越低，和供应商和顾客谈判时越有讨价还价的能力;职责清晰有利于提高内部的生产效率;强调劳动分工产生高度专业化的部门和员工;这些都需要有强有力的控制。
为适应快速变化的环境，无边界组织则强调速度、弹性、整合和创新。
它根据外部环境的变化快速反应;员工做弹性制工作，经常变换工作岗位，持续地学习新技能;依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化;无边界组织还形成机制、培养氛围鼓励创新和变革。
4.无边界组织的技术基础是计算机网络化使得组织边界模糊化并顺利运行的技术推动力是计算机网络化，这类工具使人们超越组织内外的界限进行交流。
如Intranet使企业内部成千上万的员工可以同时分享信息;电子数据交换(EDI)技术使企业和顾客之间信息同步;Extranet使企业和供应商之间随时交流信息;而Internet使企业能在全球范围进行经营活动。
5无边界组织的形式多样，具有不固定性根据边界模糊化过程中边界的种类不同，无边界组织有以下几种典型的组织形式。
扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果;多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界;学习型组织加强了组织的水平边界的可渗透性;组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式;地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中。
二、以信息技术为基础，构建无边界组织无边界组织是借助信息技术对传统组织结构的创新组织形式，信息技术已成为组织获取竞争优势提高竞争力的有力工具。
从经济学观点看，信息技术可以被看做生产要素，可以和资本、劳动等生产要素代替。
随着劳动力生产的日益提高和信息技术成本的急剧下降，企业大规模地应用信息技术，减少劳动力的数量，从而降低交易成本。
另一方面，通过网络和信息技术的应用，可以提高信息沟通的效率，从而更加方便、全面地监控员工的行为，减少委托人(股东)和代理人(经理人员)的信息不对称有效降低员工的道德风险，促进双方目标保持一致，提高企业运作效率。
基于企业之间信息交流的畅通，一种相互关联的、柔性的、灵活的无边界组织将会应运而生。
越来越多的现代企业采用将信息技术和组织结构的创新目的结合在一起，实现了组织结构的新变革。
1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。
无边界组织实质是组织扁平化的过程，它突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让对事实的结果负责的人做出决策;职位让位于能力，绩效突出都能获得较高的报酬。
在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。
(1)权力分散化。
在传统的组织中，决策由上层做出，然后由中下层程序化地执行。
这种决策方式在相对稳定的环境中运行似乎良好，但在迅速变化的环境中，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速地反应，从而丧失竞争能力。
无边界组织将上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与度，又缩短了从决策到执行的时间，并提高了决策的准确性。
(2)信息共享。
高度集中的决策方式相对应的是信息仅由上层几个人所拥有，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础，所以无边界组织要求从高层到普通员工之间充分地分享信息，这样员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。
具体技术通过Intranet、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具来实现。
(3)培养员工的领导能力。
高度集中的决策方式只要求上层具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符合的领导能力。
无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作工作职位描述所限定，它也非常重视各层次员工包括战略管理等方面的培训与发展。
(4)建立基于绩效的薪酬体系。
在传统组织中，薪酬体系主要以职位为基础，致使员工努力的目标就是能更快地晋升。
在无边界组织中，员工的薪酬主要是以效绩为基础，而不管员工所在组织的层次，较低层次的员工只要效绩突出也能获得较高的报酬。
这样员工就能专注于自己业绩的提高，而不一定非要进入组织的管理层，减少了员工追求进入组织上层的动力，从根本上打破了组织的等级。
2.打破组织的水平边界，组建多功能团队由于各职能部门都依据自身职能的特点行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突。
无边界组织则要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。
正如杰克?韦尔奇提出“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。
”在这个过程中，应遵循以下几个原则:(1)一切以顾客为中心。
要求各个部门总的目标就是从顾客的角度去理解他们的需要，尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受到排斥。
它还要求员工都理解顾客的需求，并且加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准则。
(2)用一个面孔面对顾客。
无论什么时候、什么地点，生产、营销、维修等各职能部门的员工都拥有相同的顾客的信息以及以相同的方式面对顾客，保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。
(3)组建多功能团队。
这种团队划分为若干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最终达到优化企业的各种资源的运用，增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力。
在特定目标的基础上，最大限度地集合了多种职能部门。
例如施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。
(4)分享知识与经验。
为顾客提供服务时，团队中的每个成员都获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。
同时无边界组织建立了相应的知识分享机制以分享其中的观念、信息和最好的方法。