管理学战略和战略经济学
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或者是获取超额利润 最后，业绩指标是企业获取利润的标的或形式
行 业超 成平 额 本均 利 C利 润 润S I
S
I
V
顾客 认知价值
C
企业竞争优势 “归根结底来源于企业为客户创造的 超过其成本的价值”
——Michael•Porter
结论
利润来自企业创造的顾客价值，企业是创造顾客价值的经济组织 企业的价值创造能力越强，其竞争能力越强，获取利润能力越强 企业价值创造能力越是持久，其竞争能力和竞争优势越持久，获取利
•盈利能力？
•规模？
•市场占有率？
•年增长率？
•……
盈利能力是对企业自身业绩差距的评估； 成长性是对企业机会差距的评估。
销量 份额 发展节奏
15.8%
0.5%
0.20 36.9% 0.27 20.8% 0.32 11.9% 0.36 8.9% 0.39 9.1% 0.43 9.6% 0.47
0.48
指标：销售收入？市场份额？利润率？投资回报？ 新的业务？
思考路径：要发展新业务，或完成指标，要布置 些什么任务，如何考核？
请讨论：我所在企业如何考虑未来的发展问题？ 具体是怎样做的？
企业运作的现实和特点
业绩指标
销售收入、市场份额、净利润、投资回报、产品质量等
任务分配和管控
业绩考核
理论与现实：互不搭界?
几点启示
当企业在讨论企业的成长性时，要想到机会有哪些？ 当企业在讨论各种机会优劣时，要想到靠什么去获取？ 当企业在讨论获取机会本领时，要想到风险有多大？ 最后，企业可以告诉顾客和市场，我可以做到什么？
（二）价值创造和实现是个过程
价值管理
盈利 能力
企业 价值
成长性
风险
规划与价值的关系
战略起点
方式：通过什么方式达到目标领域 ？内部发展？合资？租赁/特许经营？并购？价值链解构 差异化：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验来
探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化，提升自身的竞争力。明确怎样在目 标领域内赢得竞争？市场形象？定制？价格？式样？产品可靠性？ 实施路径：战略举措通过什么样的一个顺序逐步实现，先做什么，后做什么，什么情况下，做什么， 不做什么。扩张的速度是怎样？ 规划诉求：靠什么取得回报 ？通过规模优势实现低成本？通过范围和复制优势实现低成本？通过独 特的服务获得溢价？通过特有的产品性能获得溢价？
企业价值三要素及其创造
1.明年比今年获利？ 2.未来3年获利？
1.明年比今年增速？ 2.未来3年增速？
盈利能力
成长性
企业价值 风险
1.挑战与机会？ 2.SWOT分析
企业可以并且能为顾客创造怎样的价值？
选择和确定指标的依估
盈利 能力
企业
价值
成长性
风险
公司需要建立什么样的 标准来评估战略与实施 的效果？
润能力越强 因此，关键是，企业能否超越竞争者，不断发现和塑造顾客价值，不
断打造和提升竞争能力和优势 推论是，指标选择应根据企业创造顾客价值的需要而定，而价值的性
质和特点是企业必须考虑的首要因素
问题是----
既然价值是企业所要创造和实现的根本标的，那么： 如何评判企业所要塑造的价值？ 如何将规划和行动与价值联系起来？
选择和确定指标的依据
2. 风险分析和判断
价值评估
成长性
盈利 能力
企业 价值
风险
公司未来3年面临 的主要风险有哪些？ 如何提前筹划？
政策风险？
市场风险？
财务风险？
……
快速成长的企业需要定期监测与评估风险，建立风险响应机制。更重要的 是，要经常从如何将风险转化成机会的角度去看待风险。
竞争的风险，行业的风险，非企业家因素可以控制的部分，是风险 管理的重点。 风险管理是董事会的主要责任，发展性的战略的目标，而盈利性的 任务主要由总经理为首的经营群体来完成。
咨询公司的报告：
企业存在着的问题通常是
高层与中层、基层对未来发展打算的理解
不同职能或功能块之间对未来发展的协调
对管控流程及方式、业绩考核合理性的质疑
---------即，在规划、目标、任务、实施、管控和考核过程中， 存在着哪些缺陷或者是“短板”？
为什么会这样？
原因
对企业运作的了解不足 对企业目标-任务-实施-管控-考核的关系了解不足 对上述关系的合理性成分了解不足
内容
战略 战略经济学
第一讲 战略
战略：理论与现实的脱节？ 战略的逻辑
第一讲
战略
内容
现实与规划：空中楼阁，或视角差异？ 战略的逻辑
一
现实与规划： 空中楼阁，或视角差异？
企业会这样去考虑发展问题吗
——（图示来自：Hitt，Strategic Management)
如果不是，那是怎样的？
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2012
29%
29%
30%
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2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2012
2003-2005年
• 市场份额和 数量迅速提 高
2005-2007年
• 市场份额趋 向稳定，数 量仍呈上升 趋势
2007-2008年 • 市场巩固期
要获得共识和工作上的流畅并非易事 那又是为什么？
二 战略逻辑
内容
在业绩指标背后 战略的逻辑
（一）在业绩指标背后
销售收入、市场份额、净利润、投资回报、产品质量等究 竟代表什么?
首先，企业是一个为谋求利润而运作的经济实体 其次，价格---成本=利润 再次，利润的持久性来源要体现为溢价——大于平均利润
价值与实施的关系
战略起点
战略设计
战略 意图
使命 愿景 价值观
领域
方式
设计 实施 要素 路径
差异化
战略实施
价值评估
人 任务 组织 资源
文化
盈利 能力
企业 价值
成长性
风险
战略实施的内容
战略实施
人 任务 组织 资源
文化
任务：满足实施路径和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务 可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？
战略规划
战略 意图
使命 愿景 价值观
领域
方式
规划 实施 诉求 路径
差异化
战略实施
价值管理
人 任务 组织 资源
文化
盈利 能力
企业 价值
成长性
风险
战略规划的内容
战略规划
方式
领域
规划诉 求
实施路 径
差异化
领域：了解政策、技术、行业与市场趋势、客户需求、竞争对手动向，以识别机会和风险。明确在 哪里开展竞争？哪些产品品类？哪些细分市场？哪些区域？哪些核心技术？价值链哪些的环节？
行 业超 成平 额 本均 利 C利 润 润S I
S
I
V
顾客 认知价值
C
企业竞争优势 “归根结底来源于企业为客户创造的 超过其成本的价值”
——Michael•Porter
结论
利润来自企业创造的顾客价值，企业是创造顾客价值的经济组织 企业的价值创造能力越强，其竞争能力越强，获取利润能力越强 企业价值创造能力越是持久，其竞争能力和竞争优势越持久，获取利
•盈利能力？
•规模？
•市场占有率？
•年增长率？
•……
盈利能力是对企业自身业绩差距的评估； 成长性是对企业机会差距的评估。
销量 份额 发展节奏
15.8%
0.5%
0.20 36.9% 0.27 20.8% 0.32 11.9% 0.36 8.9% 0.39 9.1% 0.43 9.6% 0.47
0.48
指标：销售收入？市场份额？利润率？投资回报？ 新的业务？
思考路径：要发展新业务，或完成指标，要布置 些什么任务，如何考核？
请讨论：我所在企业如何考虑未来的发展问题？ 具体是怎样做的？
企业运作的现实和特点
业绩指标
销售收入、市场份额、净利润、投资回报、产品质量等
任务分配和管控
业绩考核
理论与现实：互不搭界?
几点启示
当企业在讨论企业的成长性时，要想到机会有哪些？ 当企业在讨论各种机会优劣时，要想到靠什么去获取？ 当企业在讨论获取机会本领时，要想到风险有多大？ 最后，企业可以告诉顾客和市场，我可以做到什么？
（二）价值创造和实现是个过程
价值管理
盈利 能力
企业 价值
成长性
风险
规划与价值的关系
战略起点
方式：通过什么方式达到目标领域 ？内部发展？合资？租赁/特许经营？并购？价值链解构 差异化：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验来
探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化，提升自身的竞争力。明确怎样在目 标领域内赢得竞争？市场形象？定制？价格？式样？产品可靠性？ 实施路径：战略举措通过什么样的一个顺序逐步实现，先做什么，后做什么，什么情况下，做什么， 不做什么。扩张的速度是怎样？ 规划诉求：靠什么取得回报 ？通过规模优势实现低成本？通过范围和复制优势实现低成本？通过独 特的服务获得溢价？通过特有的产品性能获得溢价？
企业价值三要素及其创造
1.明年比今年获利？ 2.未来3年获利？
1.明年比今年增速？ 2.未来3年增速？
盈利能力
成长性
企业价值 风险
1.挑战与机会？ 2.SWOT分析
企业可以并且能为顾客创造怎样的价值？
选择和确定指标的依估
盈利 能力
企业
价值
成长性
风险
公司需要建立什么样的 标准来评估战略与实施 的效果？
润能力越强 因此，关键是，企业能否超越竞争者，不断发现和塑造顾客价值，不
断打造和提升竞争能力和优势 推论是，指标选择应根据企业创造顾客价值的需要而定，而价值的性
质和特点是企业必须考虑的首要因素
问题是----
既然价值是企业所要创造和实现的根本标的，那么： 如何评判企业所要塑造的价值？ 如何将规划和行动与价值联系起来？
选择和确定指标的依据
2. 风险分析和判断
价值评估
成长性
盈利 能力
企业 价值
风险
公司未来3年面临 的主要风险有哪些？ 如何提前筹划？
政策风险？
市场风险？
财务风险？
……
快速成长的企业需要定期监测与评估风险，建立风险响应机制。更重要的 是，要经常从如何将风险转化成机会的角度去看待风险。
竞争的风险，行业的风险，非企业家因素可以控制的部分，是风险 管理的重点。 风险管理是董事会的主要责任，发展性的战略的目标，而盈利性的 任务主要由总经理为首的经营群体来完成。
咨询公司的报告：
企业存在着的问题通常是
高层与中层、基层对未来发展打算的理解
不同职能或功能块之间对未来发展的协调
对管控流程及方式、业绩考核合理性的质疑
---------即，在规划、目标、任务、实施、管控和考核过程中， 存在着哪些缺陷或者是“短板”？
为什么会这样？
原因
对企业运作的了解不足 对企业目标-任务-实施-管控-考核的关系了解不足 对上述关系的合理性成分了解不足
内容
战略 战略经济学
第一讲 战略
战略：理论与现实的脱节？ 战略的逻辑
第一讲
战略
内容
现实与规划：空中楼阁，或视角差异？ 战略的逻辑
一
现实与规划： 空中楼阁，或视角差异？
企业会这样去考虑发展问题吗
——（图示来自：Hitt，Strategic Management)
如果不是，那是怎样的？
2002
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29%
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2003-2005年
• 市场份额和 数量迅速提 高
2005-2007年
• 市场份额趋 向稳定，数 量仍呈上升 趋势
2007-2008年 • 市场巩固期
要获得共识和工作上的流畅并非易事 那又是为什么？
二 战略逻辑
内容
在业绩指标背后 战略的逻辑
（一）在业绩指标背后
销售收入、市场份额、净利润、投资回报、产品质量等究 竟代表什么?
首先，企业是一个为谋求利润而运作的经济实体 其次，价格---成本=利润 再次，利润的持久性来源要体现为溢价——大于平均利润
价值与实施的关系
战略起点
战略设计
战略 意图
使命 愿景 价值观
领域
方式
设计 实施 要素 路径
差异化
战略实施
价值评估
人 任务 组织 资源
文化
盈利 能力
企业 价值
成长性
风险
战略实施的内容
战略实施
人 任务 组织 资源
文化
任务：满足实施路径和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务 可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？
战略规划
战略 意图
使命 愿景 价值观
领域
方式
规划 实施 诉求 路径
差异化
战略实施
价值管理
人 任务 组织 资源
文化
盈利 能力
企业 价值
成长性
风险
战略规划的内容
战略规划
方式
领域
规划诉 求
实施路 径
差异化
领域：了解政策、技术、行业与市场趋势、客户需求、竞争对手动向，以识别机会和风险。明确在 哪里开展竞争？哪些产品品类？哪些细分市场？哪些区域？哪些核心技术？价值链哪些的环节？