中国海洋大学考研企业战略管理

第三章 企业资源与能力分析
第一节企业的资源与价值
一、 企业的资源的概念
1、 有形资产
2、 无形资产
3、 组织能力
二、 价值和经济的附加值
（一） 价值
公司创造的价值的数量取决于它的成本定位、以及产品和服务的差别化定位。
（二） 经济附加值
是指公司税后经营业利润减去全部资本成本后的净值。
在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者，替代品，购买者，供应者以及行业中现有的竞争者间的抗衡，彼此之间相互作用。
第五节 行业内部战略群体分析
行业内部战略群体分析是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系以及群体内企业间的关系，从而进一步认识行业及其竞争的状况。
1、 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金
2、 波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简明的效果。
（五） 波士顿矩阵的局限性
1、 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。
2、 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
一、 战略群体的概念
是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。（有图）
二、 战略全体的特性
（一） 纵向一体化程度不同
（二） 专业化程度不同
（三） 研究开发重点不同
（四） 推销的重点不同
三、 战略群体内的竞争
四、 战略群体间的竞争
五、 战略群体图的适用性
一般来说，在行业群体图上，战略全体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。两个相距最近的群体之间的竞争也较为激烈。相距较远的战略群体内的成员企业几乎没有什么竞争。
对于企业所在的行业，可以定义为是由一些公司构成的一个群体
（一） 市场规模
（二） 竞争地域范围
（三） 师承增长率
（四） 行业目前在寿命周期中所处的阶段
（五） 行业内公司的数量及其相对规模
（六） 顾客
（七） 纵向整合的程度
（八） 行业进入和退出的难以程度
（九） 技术和革新的发展趋势
（十） 产品特性
最后，还有两类不适合上述三种矩阵来分析企业的总体战略。一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业，另一类是主要经营业务密切相关的主导产品系列的企业。
第四节 企业的价值链
一、 基本原理
企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。（图）
价值链将企业生产经营活动分成主体活动和支持活动两大类
（一）主体活动
1. 内部后勤
2. 制造
3. 外部后勤
4. 市场营销
5. 售后分无
（三） 支持活动
1、 采购管理
2、 技术开发
3、 人力资源管理
4、 基础结构
二、 构造价值链（略）
由四个部分组成：(1)目的，这是企业期望实现的标志（2）衡量实现目的的指标（3）企业应该实现的指标（4）企业实现指标的时间表
二、 企业目标体系
（一） 战略目标
（二） 财务目标
（三） 长期目标
（四） 年度目标
三、 目标体系的制定（标准）
（一） 适合性
（二） 可衡量性
（三） 合意性
3、 从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。
二、 业务战略（经营单位战略）
从战略构成要素的角度看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中最重要的组成部分。
业务战略与公司战略的区别：
1、 公司战略是有关企业全局发展的、整体的、长期的战略计划、对整个企业的长期发展长生深远的影响；而业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，智能在一定程度上影响公司战略的实现。
战略的构成要素有两重意义：
1、 认识构成要素对企业效能和效率的影响
2、 使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次战略之中。
第四节 企业战略的层次
一、 公司战略
特点：1、从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展、整体性的、长期的战略行为。
2、 从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
（二） 基本步骤
1、 识别行业或企业的成功关键因素
2、 确定成功关键因素的权数
3、 确定各成功关键因素的评价值
4、 将各关键要素的评价值与相应权数相乘并加总
第三节 经验曲线、规模经济与范围经济
一、 经验曲线
（一） 是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
（二） 基本原理（原因）
三、 有价值的资源是竞争优势的来源（判断标准）
1、 资源的稀缺性
2、 资源的不可模仿性
四、 公司的核心能力
是由普拉哈拉得和哈默提出的
（一） 核心能力的概念
就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
（二） 核心能力的形式
一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种狠心能力
（3） 界定实现发展规划的具体步骤
（4） 确定衡量效益的标准
（5） 界定企业远景的特殊性
（三） 企业远景的沟通（作用）
（1） 公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来任务结构有一个清晰的认识
（2） 降低由于缺少企业远景而给公司管理决策上所带来的风险
（3） 底层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略
3、 波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。
4、 企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。
二、 通用矩阵
（一） 分析原理
在练歌坐标轴中间增加了中间等级，增多了战略的变量。九个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，是企业可以更为有效地分配其有限资源。
第二节 SWOT分析法
一、 基本原理
是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行同评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。
二、 分析法的应用
SWOT中最核心的部分是评价公司的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁，并做出决策，即在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。（矩阵图）
2、 公司的占率形成的主要参与者是企业对策高层管理者，而业务战略形成的参与者主要是具体各业务部或子公司的经理。
三、 职能战略（职能层战略）
职能战略与公司战略之间的区别
1、 期限
2、 具体性
3、 职权与参与
四、 企业战略与效能和效率的关系
公司战略和业务战略要注重的是改进效能的问题，即做正确的事情，而职能战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。
第三节 投资组合分析
一、 波士顿矩阵
（一） 基本原理
企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，该项业务能够为企业产生的现金流越大。而市场增长率越高，则表明企业获取更多市场份额的机会越大，企业获取利润的现金投入的需求也越大。
（二） 矩阵图解（略）
（三） 分析方法（略）
（四） 波士顿矩阵的贡献
（四） 企业使命的表述
1、 企业定位
2、 企业理念或企业信念
3、 公众形象
4、 利益群体
企业要满足各种需求，应做好以下工作：
1、 判定要求者
2、 了解要求的内容
3、 协调各种需求
4、 协调企业使命形成要素之间的关系
第二节 企业目标
一、 企业目标的概念
企业目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。
第二章 行业与竞争分析
第一节 企业宏观环境分析、
企业宏观环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。
一、 政治和法律环境
二、 经济环境
三、 科技环境
四、 社会文化环境
五、 自然环境
第二节 行业经济特性与成功关键因素
一、 行业组织
二、 行业的经济特性
（二） 矩阵图解（略）
（三） 分析方法
横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业的吸引力。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分表示某项业务所占有的市场份额。
（四） 通用矩阵的局限性
通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。
三、 产品/市场演变矩阵（图）
（一） 基本原理
针对通用矩阵的局限性，设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价的经营状况。
（二） 圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形部分表示企业某项经营业务的市场占有率。
（三） 分析方法
纵轴表示产品/市场发展阶段
横轴表示竞争地位
四、 三种矩阵的选择（影响因素）
（十一） 规模经济
（十二） 经验曲线效应
（十三） 荷叶的获利能力
（十四） 行业需求的稳定性
（十五） 行业曾峥的潜力
（十六） 行业的演变
三、 行业成功关键因素分析
（一） 基本原理
成功关键因素分析就是通过识别各成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞争者之间竞争力量的强弱，企业所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略提供依据。