HCRM医院客户关系管理策略

HCRM医院客户关系管理策略：

CRM作为一种新的管理理念和现代先进信息技术的集成，在应用于医院经营管理中时，根据医院的实际情况和应用目的，以及不同CRM系统供应商和应用医院对其不同的理解，可以采用各种不同的策略。

（1）客户沟通策略：

纵观整个营销的历程不难发现，沟通是营销世界里的一条重要的红线。无论是医院的主动诉求，还是客户的回应询问，无论是使用大量媒体或电话营销。还是使用接触中心或者电子邮件，本质上都是在沟通。HCRM采用的沟通策略是关系化营销的沟通和一对一的互动沟通。HCRM采用先进的信息技术手段，它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效地整合，为医院涉及到的客户或消费者的各个领域提供了完美的集成。

（2）市场细分策略：

市场细分是通过收集、加工和处理涉及消费者消费行为的大量信息，将一个大的消费群体划分成一个个小组，同属一个小组的消费者彼此相似，而隶属于不同小组的消费者被视为是不同的。由于客户之间存在着不同的利益需要，因而客户关系的形态也有很大不同，可以依据规模、性别、年龄、职业等划分成不同的客户关系类型，必须有针对性地采取措施来管理复杂多样的客户关系。细分可以从比较高的层次上来观察整个数据库中的数据，也就是说“鸟瞰”，这正是细分小组的意义所在。当然，市场细分也使得人们可以用不同的方法对待处于不同小组中的客户，例如干休所以老年病和心血管病为主。企业老板和白领以健康体检为主，本院医护人员和工作人员以搭建技术平台、提高综合素质、搞好福利和解决各种困难为主等。

（3）个性化与“一对一”营销策略：

个性化是指通过不断调整用户档案的内容和服务，达到基于客户的职业特点或生活习惯来确定客户期望达到的医疗保健的目的，在基于客户的职业特点或生活习惯的基础上搜寻相关信息内容，进而以一个整合的、相互联系的形式将这些内容展示给客户。个性化服务要以需求为导向。根据马斯洛的人的“需要层次理论”。客户的需求是多层次的，多方面的，不可简单地一概而论，所以研究客户的需求并采取个性化与“一对一”营销是医院客户关系管理的重要内容。

（4）伙伴关系管理：

伙伴关系管理是CRM系统的销售、营销、客户服务以及其他医疗业务功能向合作伙伴的延伸，它可以促进更具合作性的渠道伙伴关系。随着生活水平的

不断提高，人们对医疗保健的期望值也越来越高。医疗市场的竞争越来越具有挑战性。医院管理者逐渐地认识到它们既不能依据其现在提供的医疗保健服务限制市场选择。也不能独自有效地满足客户的全部医疗保健需求和更好地服务于客户。因而，医院必须采取对外医疗项目合作，这对于医院目前及未来的发展极其重要。

一旦医院把客户渠道整合完毕之后，就会把注意力集中到整合它们的业务合作伙伴关系上来。这种转变不仅仅能带动更高的内部效率，也能为基础客户最大化服务。

（5）客户满意与客户忠诚策略：

客户满意是20世纪80年代中后期出现的一种经营思想，其基本内容是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求。尽可能全面尊重和维护顾客的利益。奉行这一方针的医院，从广义的服务概念，也就是技术特色（专科水平）、服务质量（医疗质量、服务水平、医疗设施设备等）和附加服务项目（院前医疗咨询、住院期问人性化服务、费用减免、院后咨询服务等）三个层次出发，全面满足客户的需求。客户满意(CS)策略的内容包括：

①站在客户的立场上研究和设计医疗服务流程，尽可能地把客户的“不满意”从服务流程本身中去除，并顺应客户的需求趋势，预先在流程上创造顾客的满意；

②不断完善服务系统，包括提高服务质量等方面；

③十分重视客户的意见；

④留住老客户，因为他们是最好的“推销员”；

⑤建立以客户为中心的相应组织，要求对客户的需求和意见具有快速的反应机制。养成鼓励创新的组织氛围。组织内部保持上下沟通的顺畅；

⑥分级授权，这是及时完成令客户满意的服务的重要一环，如果执行工作的人员没有充分的处理决定权，什么问题都需等待上级命令，客户满意是无法保证的。

客户忠诚度指客户对某项医疗或医疗机构的忠实程度、持久性等。只有满意度非常高的客户才能够成为忠实客户。客户忠诚度的获得必须有一个最低的客户满意度水平。在这个满意度水平线以下，忠程度将明显下降，在该满意度水平线以上的相对大的一定范围内，忠诚度不受影响；但是满意度达到某一高度，忠诚度会大幅度增长。

（6）客户价值策略：

客户价值是指利用收益、支出及风险等因素来衡量客户对医院现有利润所作的贡献。HCRM的目的也就是发现和培育并且保留住“真正的有价值的顾客”。占据了客户份额的医院也就是真正地拥有了客户的忠诚度，由此不管医疗市场风云如何变幻，医院都可以在某种程度上立于不败之地。这其实也就是HCRM的宗旨所在。

（7）核心竞争力策略：

核心竞争能力有三个特征：独特、不可复制、持续性。医院核心竞争力是指支撑医院可持续性竞争优势的优秀医疗技术人才、特色医疗技术水平和现代医院管理的能力，是医院在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是医院全面建设和医院运行管理机制如技术系统、管理系统的有机融合。医院核心竞争力必须从客户医疗保健需求的角度来定义。不符合客户需求、不能为客户最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心能力。核心能力是最难模仿的，谁都能掌握的不是核心能力。

CRM理论与应用系统在医院中的实施。最直接地体现在医院核心竞争力的建设方面，从而使医院的核心竞争力建设。从对短期性资源优化配置能力的关注上延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上。换句话说，医院核心竞争力，将是HCRM方案和医院全面建设的发力点，将使医院拥有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力。确保医院可持续性生存和发展。运用HCRM系统建设的医院核心竞争力，不仅是医院内部智慧、知识的汇总，还是凝聚现有业务的“塑胶”，更将成为医院发展新业务、开拓新领域的“发动机”和“火车头”。

（8）数据挖掘策略：

数据挖掘是通过医院HBI商务智能解决方案，挖掘数据库中大量的数据，从中抽取出潜在的、有价值的知识、模型或规则的过程。对于医院而言，数据挖掘有助于发现业务的趋势，揭示已知的事实，预测未知的结果。发现有意义的新的关联模式和趋势。在HCRM中。数据挖掘是从大量的有关客户的数据中挖掘出隐含的、先前未知的、对医院决策有潜在价值的知识和规则。数据挖掘的任务就是从数据中发现模式。数据挖掘应建立预测型模型，而不是回顾型模型。具体来说就是：通过数据挖掘可以预测和解释下个月的需求、定义集中的微型市场以减少未来的信息联络费用并提高成功率、解释为什么有客户转向我们的竞争对手，从而发现一些新的关于客户行为的模式。