战略性计划与计划实施

战略性计划与计划实施 本章纲要本章共分三节，属于第二篇较重点章节，要求考试准确掌握本章第一节和第三节。

第一节对战略环境分析，行业环境中的五力模型是关键重点；第二节战略性计划选择，内容很好，但是从未在考题中出现，要求考试做到了解理解；第三节介绍了实践中计划的组织实施行之有效的方法主要由目标管理、滚动计划法和网络计划技术，重点掌握目标管理。

本章知识脉络结构图重点知识梳理一、战略性计划的定义( )战略是指对事物的总体筹划和谋略，战略性计划是指应用于整体组织，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

战略性计划与计划实施 战略环境分析 战略性计划选择计划的组织实施 ￭外部一般环境 ￭行业环境 ￭竞争对手 ￭企业自身 ￭顾客（目标市场） ￭基本战略姿态￭企业核心能力与成长战略￭防御性战略 ￭目标管理 ￭滚动计划法 ￭网络计划技术战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述；战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件；战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。

二、战略环境分析1.外部一般环境（PEST）：政治、社会、经济、技术、自然。

2.行业环境：现有企业间的竞争研究；入侵者研究；替代品生产商研究；买方的讨价还价能力研究；供应商的讨价还价能力研究。

3.竞争对手一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服壁垒进入本行业的企业；②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；③其战略实施而自然进入本行业的企业；④那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应。

以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。

4.企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。

企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。

基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。

辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。

5.顾客（目标市场）（1）总体市场分析。

包括市场容量分析、市场交易便利程度分析。

（2）市场细分。

包括确定细分变量并细分市场、细分结果描述。

（3）目标市场确定。

包括评价各细分市场、选择目标市场。

良好的细分市场的特征：①可测量性。

即市场规模、容量和购买力可以测量；②丰富性。

即市场规模足够大且有利可图；③可接近性。

即市场可以有效地接近且能为顾客服务；④可实现性。

即企业有能力满足该市场的需求。

（4）产品定位。

包括为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择。

三、企业进行环境分析和战略选择的实质战略环境分析使得企业认识自己所面临的机遇和威胁，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务。

战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。

四、战略类型（1）基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。

一种基本战略姿态可以有许多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。

（2）企业核心能力与成长战略：企业成长的基础是核心能力。

一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。

（3）防御性战略：在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。

以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。

常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。

五、一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验( )（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。

（2）不是物理性资产。

（3）用户价值。

核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。

（4）独特性。

与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。

（5）延展性。

核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出风格富多彩的产品。

六、企业可供选择的各种战略类型基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚成长战略I：一体化战略（前向、后向一体化）；多元化战略（同心多元化、横向多元化、混合多元化）；加强型战略：（市场渗透、市场开发、产品开发）成长战略II：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品战略联盟：收缩战略、剥离战略、清算战略。

七、滚动计划法基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

具体做法：使用近细远粗的办法制定计划。

在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。

每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

评价：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。

第一，计划更加切合实际，并且是战略性计划的实施也更加切合实际。

滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，是战略性计划实施的有效方法。

第二，滚动计划方法使长期、中期与短期计划相互衔接。

保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。

第三，加强了计划的弹性，对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力。

八、网络计划技术、网络图网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便使用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

优点：（1）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。

（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。

（3）可事先评价达到目标的可能性。

（4）便于组织与控制。

（5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。

网络图及内容网络图是网络计划技术的基础。

任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。

网络图包括工序、事项和路线。

重点难点解析一、五力模型（ ）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

（1）现有企业间的竞争研究，包括影响竞争状态的因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。

（2）入侵者研究，包括影响行业进入障碍的因素：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。

（3）替代品生产商研究，包括判断哪些产品是替代品，判断哪些替代品那可能对本企业经营构成威胁。

（4）买方的讨价还价能力研究，其影响因素有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利情况；⑧买方对产品是否具有充分信息。

（5）供应商的讨价还价能力研究，其影响因素有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。

缺陷：实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。

目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：第一，制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；第二，同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。

但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；第三，行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。

但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。

同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

二、目标管理（1）定义（ ）定义一：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

定义二：目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“为我控制”，自上而下保证目标实现的一种管理方法。

（2）基本思想①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

②目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

④管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

（3）过程：①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④评价成果；⑤实行奖惩；⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。

（4）目标的性质①层次性；②网路性；③多样性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。

（5）优缺点目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。