z理论读书笔记

《Z理论》——美国企业怎样迎接日本的挑战

【美】威廉·大内著

孙耀君王祖融校译

中国社会科学出版社

1984年3月第一版

第一部分向日本学习

引言为什么我们需要学习

美国的现状，用美国某副总经理的话来说：“关键问题不是技术或投资，也不是规章制度和通货膨胀。关键问题将是我们如何对这一事实做出反应——日本人比我们更懂得怎样管理企业。”

美国通用汽车别克部的装配厂成功改善管理的例子道出了Z理论管理方法的基础，简而言之，使工人关心企业是提高生产率的关键。提出美国过于重视技术的发展而忽视了对人的重视。

关于生产率的问题上，作者提出生产率是组织的问题，解决生产率的问题需要有效地把个人努力协调起来，并采取合作的及有远见的做法，给雇员各种方式的鼓励。

Z理论的第一课是信任。

马克思认为不信任是资本主义最终失败的一股力量，而作者认为资本主义与信任不一定是互相排斥的。诸多日本企业在美国的分公司运作得很好，许多美国人无法成交的生意也能成交。据托马斯·利夫森说，这些日本商社的特点是它的广泛的管理制度使雇员之间保持相互信任。这种信任感使他们为了综合商社的利益心甘情愿作出牺牲。

Z理论的第二课是微妙性。

人与人之间的关系总是复杂而不断变化的。熟知每个工人的个性就能决定谁与谁一起搭档最合适，从而提高工作效率。严格按照资格来分配的话会使这种微妙性丧失，从而使生产率降低。工人的行为被过于限定在工作时间工作岗位报废率等规定上会降低工人发挥创造力的积极性，建立一个半自治的能使一个工作小组共同关注一切变化因素,从而提高生产率。

生产率，信任，微妙是互相联系的。信任和微妙互相协调提高了生产率。然而正是因为这是微妙、机动的，它经不起局外人的粗糙审查。

Z理论的第三课是亲密性。

一个健康的社会里，亲密性是一个必要的因素。社会亲密性一旦瓦解，社会会进入一个恶心循环。一个成功的工业社会里，亲密性既存在于工作单位也存在于其他环境。日本企业的成功与其所处社会中的亲密感有关。

在解释本国的经济和社会现象是眼界应该开阔，与别国的方式进行对比，了解自己还欠缺什么。但必须承认，管理方式和组织形式只是社会的一个方面，必须协调好社会结构和企业管理才是最终目的。作者的这一看法体现出了管理的创新性。管理的不断发展需要管理者从更高更广的角度来看待管理，这样才能不被限制住，也不会迷失在管理学的森林中。

第一章我们能够学习什么

在美国有许多日本企业经营得很成功，虽然他们没有照搬日本的管理方式，但是也与美

国的方式有很大的不同。然而，美国公司在日本几乎都遭到了失败。仅有的几个成功例子，如IBM和麦克唐纳，它们使用的完全是日本的管理方式。美国与日本的管理方式输出效果有着天壤之别，然而它们在外形上几乎是相同的。因此向日本学习的需要从本质上去观察，分析。

终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业最重要的特点。终身雇佣制是指一个大企业或政府部门在每年春季——当青年人从学校毕业时——进行一次招雇。新雇员一经招雇就工作到退休年龄55岁止。退休后企业一次性发放一笔退休金，一般来说相当与五六年的工资。退休后的企业高层人员一般会被派到企业的卫星公司去担任非全日制的工作，从而保证退休后的生活。(卫星公司是指企业外部设置的小公司,它们只为该企业提供某种产品或服务,而企业也只从卫星公司购买该产品或服务,形成一种双边垄断。这种垄断基于的是卫星公司与企业之间的信任。)然而这也只是在大企业中而已。它导致了人们都愿意进入大企业，而进大企业必须进帝国大学（现在已不存在帝国大学。）……这最终导致的是青少年的学业压力。日本终身雇佣制的实现依靠三个因素：发放红利，临时雇佣制和卫星企业。它需要特殊的社会，经济结构条件，是美国所不能适用的。但是其中体现的信任，对企业的忠心，都是Z理论的基础。

评价与晋级

日本企业的评价与晋级是相当缓慢的，同一年进入公司的年轻人一般在十年内工资与晋级都是相同的。十年后才会有正式的评价。这使靠短期内的小把戏取得上司的好评的行为失去了意义。然而这并不会限制真正有能力的人，在日本企业中头衔与担当的职能往往是不符的，只要是有能力的人都能得到展现能力的机会。日本办公室的布局也符合这缓慢的评价，一个部门中各科的雇员和科长、部长都在一个大房间内，人与人之间都坦然相见，任何信息大家都能共享，每个人的行为也都被知道。雇员与雇员之间的关系也十分亲密，部门内部也更为团结，评价也更为真实。

非专业化的经历道路

日本企业对雇员的培养不局限于一个专业或一个部门。一名员工从进入该企业到达到一个顶峰几乎在该公司的所有部门中任过职,因此他懂得整个公司的状况，能够协调好各个部门，员工与员工之间的关系也更为密切。同时，由于对员工的培养只限制于公司内部，员工很难很难适应别的公司的需要，加强了雇员对公司的忠诚度。而美国对雇员专业化的培养，虽然给了雇员一定的危机感（公司一旦不需要这方面的人才，面临被解雇的危险），但凭着对一门专业的精通，雇员可以马上适应别的环境，并且减少了新的公司对其的培训，对于整个社会来说，也许这种模式更为高效。然而以公司为中心的职业而不是以个人技能为中心的职业可能给雇员带来更多好处。

第二章日本公司的工作方式

日本公司的基本管理方法是包含在管理宗旨里的，理解了这些宗旨，就能从概括中推理出无数的规则和目标，且在人们之间具有一致性。这种理论的优点在于控制了人们处理问题的方式，同时人与人之间得到了协调。其中公司中形成的共同文化创造了一个共同协作的背景，有助于具体问题的有效解决，提高员工之间的信任。

决策过程

集体决策是日本企业最为人知的特点。决策的过程漫长而复杂，且在决策的过程中与项目有关的所有人都参与了进来，做出的决策往往具有创造性，并且得到了所有人的认可。其中的责任承担人并不明确，但参与决策的一个工作组都知道自己负有完全责任。这样的集体

决策建立在组织中成员的价值观，宗旨，信念一致的基础上。因此，集体决策的过程也使成员之间互相理解，更加亲密。有利于工作的顺利进行。

集体价值观

日本人的集体主义价值观与其工业环境相适应。正是由于这种与西方个人主义截然不同的集体主义，使人们和谐地在一起工作并互相鼓励做得更好。工业生活需要的正是这种互相依赖，因为人无法独立地去生产，独断的决定往往也会产生错误。但是集体制度可能只是适应日本的文化氛围，缺少竞争在这个时代恐怕是无法产生前进动力的，我们应该根据自身的文化与技术特点去需找适合的方式。

人们的整体关系

由于工业进入日本的特殊历史，使企业必须对雇员有一个全面的安排，给予一个稳定的整体关系。在这个整体关系中，人们不仅仅是单一的工作关系，人与人之间还存在各种各样的纽带，亲密无间的关系使雇员之间互相信任、支持并自我克制。在这种和谐的环境下，个人的能力得到完全展示的同时，整体的效率得到提高。

美国的短期雇佣制及专业化的经历道路使组织内部成员彼此犹如陌生人，虽然各个环节都有专门人士在工作，但是无法达到很好的协调，组织内部缺少凝聚力。并且，迅速的评价和升级制度使成员的情绪浮躁，对组织缺少忠诚。这样整体的效率只有各个部件相加的和，没有达到“1+1>2”的效果。此外，由于现在美国的社会环境是以正规性、自动化和个人主义为中心的，人与人之间本来就是比较冷淡和无不关心的，因此高度专业化并没有达到以前社会所需要的目的。日本和美国企业区别的另一重大根源是其迥然不同的根源。

不同的传统

日本的环境决定其需要人们的合作才能较好地生产、生存。同样美国的生产生存模式也是基于其环境。在工业化进程中，不同的环境造就了不同的工业模式，使工业生产适应环境并发展下去。然而在美国取得成功的J型组织，其也许证明了J型组织也适应于美国的环境，至少在它们修改后适应了，这说明了日本模式的一些特点是可以用在美国环境中的，美国企业向日本学习并取得效果是可行的。

比较

在美国也存在具有日本特点的企业，例如：国际商用机器公司、休利特—卡帕得、伊斯门—柯达、普罗科特—甘布尔等。参照道格拉斯·麦格雷戈的“X理论”“Y理论”作者将研究的对象分为A型和Z型组织。在将类型上得到区分后，便以研究Z型组织取得成功的原因。

第四章Z型组织

Z型组织虽然风格迥异，但是都具有日本组织的一些特点。它们由于某些特殊性，行使