万达经营模式运营管理

万达运营过程中的缺陷
⊿对商业地产业务不熟 ⊿万达广场不够精细
⊿少数员工个人利益至上 ⊿腐败现象依然不少
万达模式可否复制到其他行业？
在中国这么大的市场当中，回顾过去八年多 的发展，万达在区域购物中心当中，无论是 从覆盖的城市的规模，还有项目的数量，乃 至于覆盖城市的广泛程度，全国东南西北中 ，任何地方几乎都有它的足迹，它的这种广 泛的实践积累出的经验，客观的从市场的角 度来评估，对于区域购物中心项目值得充分 的借鉴。对于社会购物中心和一些更大型的 超区域的郊区购物中心，大家可以借鉴但是 需要结合市场结合产品来做进一步的修正和 优化。
万达模式的优点：
第一个就是合理规划招商的业态。万达广场有一 个特点，就是次主力店和主力店的比重比较大， 一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉 OK、电子游戏等等，餐饮类的比重也比较大。 而且在这些主力店当中，万达广场在招商方面也 特别注重一个问题，就是非零售比重。大量的业 态同质化都是服装类、珠宝类，这些同质化很高， 这样就不能体现一站式服务特点。虽然一开始给 的租金高，但是可能2--3年才能火，即使招商进 来以后，成长性也比较低。一开始规划招商的时 候，放的比较多的是非零售比重，现在强调的是 文化、娱乐、餐饮。
第7小组成员:徐燕、乐静、雷义兰 张翔玉、唐舸、董伟
万达集团简介：
国际万达，百年企业。大连万达 集团创立于1988年，已形成商业 地产、五星酒店、文化产业、连 锁百货、旅游度假五大支柱产业 。企业资产1400亿元，年销售额 800亿元，年纳税95亿元。计划到 2012年，企业资产2000亿元，年 销售额1200亿元，年纳税200亿 元，成为世界级的企业。
订单模式与商业模式的配合：
也叫共同选址。即万达集 团和众多国际国内一流的 主力店商家签订联合发展 协议，共同选址、约定信 息共享等双方的权利和义 务 技术对接
也叫共同设计。首先由战 略合作伙伴提出需求，再 由万达作出方案来认证， 双方正式签订一个具有法 律效力的确认书，然后要 合作伙伴马上打一笔保证 金 联 合 发 展 订单商 业地产 先 租 后 建 讲全国城市分成三等租金。 不再就单个项目的租金水 平进行谈判，节约谈判时 间，从而保证了快速扩张、 快速发展以及稳定的租金 收益 平均租金 招商在前，建设在 后，或者叫“做对 程序”，一方面招 商绝非招一个主力 店的问题。另一方 面可以降低风险
源自文库
万达的管理结构图：
股东大会 董事会、监事会 董事长、总裁
高级副总裁 财务总监 高级副总裁 总裁助理 高级副总裁
万达房 财务部 地产管 理有限 公司
行政办公 审计部 网站咨讯 人力资源 月刊编辑 院线部
投 法 万达房 资 律 地产管 部 事 理有限 公司 务 部
万达广场商业模式分析：
万达地产的商业模式精髓——“现金流滚资产 ”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重 利润。受益于环节衔接的精巧，以及对早前 失败经验的总结，目前万达的模式已经走上 了一条“通路”。 第一代产品 单体商业——一层散售 资金链 条偏紧 第二代产品 只租不售 资金链条最紧时期 第三代产品 住宅、写字楼、商铺销售（部 分商铺自持） 资金链良好
第二方面，万达的商业运 营当中非常强调让商家赚钱 ，“我们当时提出一个口号 ，取消利润考核指标，只考 核三项，王健林提出了三句 话，商业管理公司就是安全 、服务、品质。”
第三点，就是要不断地提升 和调整，再好的企业，再好的 规划，再好的招商业态，在中 国十几亿人的国度，区域文化 差异这么大的地方，是不可能 做到百战百胜的，要想持续反 应，就是要有吃苦耐劳的的精 神，要不断对开业的店进行调 整。