海尔集团经营管理典范
海尔集团的发展与资本运营-海尔集团资本运营案例
海尔集团的发展与资本运营|海尔集团资本运营案例海尔集团的发展与资本运营一、海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。
１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。
到１９９１年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。
海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。
目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
二、资本运营的两种方式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
海尔集团的十个经营理念（精选五篇）
海尔集团的十个经营理念（精选五篇）第一篇：海尔集团的十个经营理念海尔集团的十个经营理念按：海尔从一个亏损的集体所有制小厂发展威为具有世界先进水平的集团公司，曾被外界誉为“中国企业界的长征”。
集体经济的企业家和管理者应深入了解海尔。
今年6月天津市集体经济联合会组织85人代表团赴海尔学习考察。
大家感到，海尔是中国的骄傲，是集体经济的希望，海尔的经验太丰富了。
联系实际学海尔，又感到中小企业一般没有能力到美国和欧洲建海尔，没有资金建工业园，没有人才搞高科技，没有实力搞现代物流……看来，中小企业和集体经济学海尔，更重要是学思想、学理念、学方法、学精神。
海尔的昨天可能是我们今天奋斗的目标，海尔的今天可能是我们明天奋斗的目标。
初学海尔，由浅入深，十个经营理念介绍如下：一、海尔发展的关键是有一个好的思路1984年海尔产值348万元，年亏损147万，受命于危难之即的张瑞敏是第四任厂长，没有钱到处借，职工积极性调动不起来，规章制度不健全，迟到早退现象严重，有的职工甚至在车间里大小便……海尔从生产冰箱开始，实行名牌战略，狠抓质量，抓质量先抓管理，抓管理先抓人的管理，抓人的管理从转变理念入手。
海尔形成了在经营、管理、技术、人才、服务等方面核心竞争能力，形成了超速增长的动力体系，创出了令世人嘱目的管理和发展模式。
张瑞敏说：一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有一个发展思路，在激烈的市场竞争中很难有所发展。
企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败。
我感到所有企业缺少的不是日常管理，缺少的是预见性和思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营。
二、海尔的质量意识张瑞敏说：没有质量；就没有海尔的今天。
如果当时不抓质量，海尔就不会存在到今天。
抓质量管理就是搞好人的管理和“三全”管理，要从抓观念转变开始。
海尔提出：“有缺陷的产品就是废品”，海尔产品不搞一等品、二等品、三等品和等外品，他们认为让有缺陷的产品出厂，这个产品不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。
现代企业管理案例分析中国的海尔
现代企业管理案例分析中国的海尔世界的海尔海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。
经过短短的１８年时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度持续、稳定增长。
２０００年，集团工业销售收入３００多亿元。
１９９７年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
海尔集团的发展经历了三个阶段：名牌战略阶段（１９８４－１９９１），用了７年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（１９９１－１９９８），又用了７年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（１９９８年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个１／３的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”１９９８年３月２５日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。
什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。
从１９９１起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元，而且兼并都是一次成功。
在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。
在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。
海尔中国造21世纪最佳企业管理典范
價值而努力,而不是侷限在狹隘的自身利益中.
海爾中國造P034-035
核心價值觀----創新
➢ 一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規章制度抄給他們, 其實這都只是表面的東西,最根本的是企業的核心價值觀.
創新 ➢ 海爾的價值觀是什麼呢？只有兩個字：
➢ 藉由對美國二十二個行業中挑選出來的兩百零七家 公司進行調查研究,哈佛的研究人員得出兩個結論：
1. 企業文化對企業的長期經營 業績,具有重大的作用.
2. 企業文化在下一個十年內, 很可能成為決定企業興衰的 關鍵因素.
海爾成功的八大秘訣
1. 「要嘛不幹,要幹就要爭第一」--追求卓越的企業文化. 2. 「明天的目標比今天更高」------日清日高的素質管理. 3. 「人人是人才,賽馬不相馬」----重在行動的人才觀念. 4. 「先謀勢,後謀利」----------------高標準的品牌方針. 5. 「否定自我,創造市場」---------以變制變的創新策略. 6. 「賣信譽而不是賣產品」----------真誠到永遠的服務. 7. 「內有文化,外有市場」-----吃「休克魚」的擴張方式. 8. 「國門之內無名牌」-----------先難後易的國際化戰略.
雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業.
海爾中國造P008推薦序
張瑞敏談領導
➢ 員工的素質就是領導的素質;
➢ 你可以不知道下屬的短處,卻不能不知 到下屬的長處;
➢ 部屬的素質低不是你的責任,但 是不能夠提升部屬的素質,卻是 你的責任;
➢ 只有落後的主管,沒有落後的部屬.
海爾中國造P011-012 推薦序
------哈佛大學教授柯特
海尔集团自主经营体管理模式案例
海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。
1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。
目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。
[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。
3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。
目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。
稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。
阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。
另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。
这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。
在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。
稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。
通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。
通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。
“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。
“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。
海尔的企业管理案例
海尔的企业管理案例第一篇：海尔的企业管理案例海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
关于海尔集团经营管理的故事(doc 6页)
海尔集团管理故事海尔执行长张瑞敏曾与日本三菱重工合作，日方带来了一整套规范的日式管理，张瑞敏看后，对日本管理者说「你们的办法行不通，不适合在中国应用」。
日本客人摇摇头说：「我们是最先进、最科学的管理方法。
经过很多实践，都很成功。
」张瑞敏说：「你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前冲，视若无睹，视死如归，你们这几条算什么？」日本人很不以为然，坚持采用日本国内移植过来的高新管理制度，三个月后，日本人找到了张瑞敏说，「我们的管理方式的确行不通，不适合中国的国情，也怪我们太草率，没有深刻了解中国社会，中国市场，请允许我们使用海尔的管理方法。
」张瑞敏举了一个很简单的例子，「训练一个日本人、德国人、美国人，叫他每天擦十遍地板，他一定会很认认真真、仔仔细细地擦十遍。
而一个中国人一开始同样也会擦十遍，但时间一长他就会只擦九遍、八遍、七遍，因为他内心感觉只要擦一、二遍就可以，擦多也没有必要。
海尔集团管理故事海尔执行长张瑞敏曾与日本三菱重工合作，日方带来了一整套规范的日式管理，张瑞敏看后，对日本管理者说「你们的办法行不通，不适合在中国应用」。
日本客人摇摇头说：「我们是最先进、最科学的管理方法。
经过很多实践，都很成功。
」张瑞敏说：「你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前冲，视若无睹，视死如归，你们这几条算什么？」日本人很不以为然，坚持采用日本国内移植过来的高新管理制度，三个月后，日本人找到了张瑞敏说，「我们的管理方式的确行不通，不适合中国的国情，也怪我们太草率，没有深刻了解中国社会，中国市场，请允许我们使用海尔的管理方法。
」张瑞敏举了一个很简单的例子，「训练一个日本人、德国人、美国人，叫他每天擦十遍地板，他一定会很认认真真、仔仔细细地擦十遍。
而一个中国人一开始同样也会擦十遍，但时间一长他就会只擦九遍、八遍、七遍，因为他内心感觉只要擦一、二遍就可以，擦多也没有必要。
他了解和熟悉中国人的秉性，知道中国人最大的缺点就是不认真、做事不到位、不仔细作，得过且过，要改变这种天性，就要有专门的管理机制来克制。
海尔集团的国际化经营的成功案例
案例海尔集团的国际化经营一．海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。
1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。
目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。
电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。
除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。
二．海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。
为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。
1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。
这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
2．相关多元化发展战略（1992-1998年）所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。
相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。
海尔集团自主经营体管理模式案例研究
海尔集团自主经营体管理模式案例研究随着时代的发展和社会文明的进步，企业员工自主管理的意识逐渐增强，受人尊重和自我实现的心理需要越来越高。
人是生产力中最活跃也是最重要的要素。
越来越多的管理者意识到企业的成功不是取决于严密的制度管理，而是全体员工的参与意识和自主管理水平。
企业管理的最高境界是经营人才、经营自我。
为此，海尔集团进行了以员工自主经营管理为特征的自主经营体管理模式的探索和创新：以创造用户需求为导向，在企业内部建立起一种公平高效的自主经营机制，为员工搭建一个“我的用户我创造，我的增值我分享,我的成功我做主”的自我实现平台,让企业变成一个能够自创新、自驱动、自运转的组织。
海尔自主经营体管理模式是国内企业的一次大规模的在自主管理实践方面的探索，对自主管理在广大企业更好地推行有重要的借鉴意义。
同时，它回答了在当今客户经济主导的互联网时代，如何通过建立快速响应市场需求的业务流程和组织结构，准确地发现和满足用户需求，为用户创造价值，从而改善企业的绩效，提高企业的竞争力。
它使海尔从制造业到服务业的转型战略得以落地，为中国企业指出了一条以管理创新带动增长方式转变的道路。
本文是基于相关的研究成果，以自主经营管理为切入点，通过理论分析和案例研究相结合的方式，全面研究海尔集团自主经营体管理模式。
首先，论文介绍了国内外对自主管理以及海尔自主经营体的研究现状，并对论文所涉及的创新、激励、参与约束、激励相容等相关理论做了简单的回顾。
然后，论文从国外企业自主经营管理成功案例、海尔自主经营机制探索的经验积累、企业战略转型、信息化时代、流程再造等方面分析自主经营体管理模式产生的背景。
接着，论文重点对自主经营体的内涵和实施进行了详细的介绍，并对其阶段性效果和意义、运行经验和存在的问题及对策进行了分析总结。
最后，作者基于案例研究得出结论，并指出了研究的局限和未来研究的方向。
海尔中国造21世纪最佳企业管理典范(1)
10
正
太平洋大道
林肯执政时的美国国务卿赛华德说过一句名
言： 「地中海乃过去之海,大西洋
为当代之海,而太平洋为未来之
海.」
走近海尔园,你会发现,海尔中心大楼正对的
那条大路,被海尔人命名为：
「
太平洋大道」.
阿达：「故事中藏有文化,文化要有故事.」,
海尔中国造P027
「正来大,光我明跟公你正说無私,当幫初助这別人条路成就为自什己么叫……….」
8
企业文化
数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直 在研究的课题.
藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究, 哈佛的研究人员得出两个结论：
1. 企业文化对企业的长期经营 业绩,具有重大的作用.
2. 企业文化在下一个十年内,很 可能成为决定企业兴衰的关 键因素.
★ 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不 是投资额度或营利指针.
海尔中国造P039
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15
吃休克鱼
★在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可 以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法.
★ 所谓「休克鱼」,是指硬件条件很好,但管理 跟不上的企业.
★它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后一 旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市 场,很快的就能重新站立起来.
海尔中国造P022
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
7
哈佛的案例教学
采用案例教学是哈佛商学院的传统 与特色,据说案例讨论源于苏格拉底 与弟子的交谈.
这种方法的目的是启发学生的智能, 重要的是学生是否对问题进行了认 真的思考.
它对教师和学生同样富于挑战性.
海尔集团管理模式分析
海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。
本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。
1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。
在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。
然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。
为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。
2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。
这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。
组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。
3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。
在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。
同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。
此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。
人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。
4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。
企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。
同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。
此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。
海尔是如何成为21世纪最佳企业管理典范的
➢ 领导者既是企业文化的设计 者,又是文化的承包人.
➢ 评价他们不仅要看他们设计 计画的完美程度,还要看他 们执行和维护计画的品质.
海尔中国造P046
海尔是如何成为21世纪最佳企业管理 典范的
文化领导者
➢ 领导者透过以下的途径充当文化领导者:
1. 确定和传播核心的价值观和原则,以制
企业文化
➢ 数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直 在研究的课题.
➢ 藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究, 哈佛的研究人员得出两个结论：
1. 企业文化对企业的长期经营 业绩,具有重大的作用.
2. 企业文化在下一个十年内,很 可能成为决定企业兴衰的关 键因素.
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海尔是如何成为21世纪最佳企业管理 典范的
张瑞敏谈领导
➢ 最好的人才机制是
➢ 「赛马而非相马」.
创造出 ➢ 管理者最重要的一项责任就是 能让员工发挥的舞台,以激 励员工发挥其潜能,追求创 新与卓越.
海尔中国造P011-012 推荐序
海尔是如何成为21世纪最佳企业管理 典范的
海尔中国造P022
海尔是如何成为21世纪最佳企业管理 典范的
哈佛的案例教学
➢ 采用案例教学是哈佛商学院的传统 与特色,据说案例讨论源于苏格拉底 与弟子的交谈.
➢ 这种方法的目的是启发学生的智能, 重要的是学生是否对问题进行了认 真的思考.
➢ 它对教师和学生同样富于挑战性.
海尔中国造P022
海尔是如何成为21世纪最佳企业管理 典范的
海尔现场管理的精随
★责任到人. ★人人都管事,事事有人管.
21世纪最佳企业管理典范-海尔中国造 共185页
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阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.
海尔中国造P042
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★既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员 的需要,又为个人的自我表现创造了空间.
海尔中国造P038
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企业文化与休克鱼
★ 海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈 佛案例,案例中最让人惊异的是:
★ 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自 财务部,而是出自企业文化中心.
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★ 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不 是投资额度或营利指针.
海尔中国造P039
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吃休克鱼
★在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可 以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法.
★ 所谓「休克鱼」,是指硬件条件很好,但管理 跟不上的企业.
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。
作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。
“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。
“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。
该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。
“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。
据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。
在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。
海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。
这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。
在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。
二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。
海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。
海尔集团管理案例
海尔集团管理案例篇一：管理学案例分析——海尔海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔—企业战略管理成功案例
小结
海尔集团一直以来的清晰的发展战略， 可见海尔的国际化发展是预先就制定好了 的，当企业发展到一定程度，具备了国际 化条件之后，才实施国际化战略，而国内 目前的很多企业的国际化，在很多程度上 十以抓机遇为核心的自发国际化，对国际 化的选择不是很周全。海尔的发展战略指 导了企业的发展，给企业带了巨大的市场 机遇和更广大的发展空间，实施了由”海 尔的国际化“到”国家化的海尔“的飞跃。
【二】海尔---中国企业多元化战略 成功典型
海尔的多元化战略阶段大致分为5个： 1 单一产品------电冰箱 2 制冷家电------电冰箱、电冰柜、空调 3 白色家电------制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等 4 全部家电------白色家电、黑色家电 5 进军知识产业 众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自 己在冰箱产业的地位后，海尔集团根据自身优势，将自己的产品范围 延伸到了指控冷家电，这样一个阶段我们可是视为横向的扩张。在将 自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔极端并没用止步不前，而 是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，这实际 上是一种纵向的扩张。最后，海尔集团在稳固了自己在家电行业的地 位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张----进军只是产业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔集团管理故事
海尔集团管理故事海尔集团是一家起源于山东的企业，总部位于青岛。
作为一家家电企业，海尔在管理方面拥有独特的经验和理念，这使得它在国内外都有广泛的影响力。
首先，海尔集团是一家非常重视人才培养的企业。
自从张瑞敏担任CEO以来，海尔就开始了“磨合期”制度，新员工入职后需要通过为期六个月的试用期，以适应海尔的企业文化和工作方式。
这个过程中，公司会为新员工制定个性化的晋级策略，根据员工的工作表现和成果，来确定他们的职业路径和未来的晋升方向。
此外，在海尔管理层，有一个特殊的岗位叫做“宏观经理”。
这些人不是像一般经理那样直接管理下属的工作，而是负责管理公司制度和流程。
他们会通过对公司运营情况的监控和对市场变化的观察，不断优化和调整公司内部的运作模式，保证公司高效地运营。
这样的管理理念减少了企业内部的纷争和部门之间的竞争，保证了团队的协作和高效运转。
海尔管理团队还注重多元化的合作和创新。
他们建立了一个“生态圈”，联合其他供应商和服务商共同打造一体化的家居生态环境，满足客户的个性化需求。
从产品和服务设计到生产和销售，海尔的团队与供应链各个环节息息相关，这使得海尔能够更好地了解市场需求，为客户提供更优质的产品和服务。
海尔在管理方面的独特经验和理念，使得它在行业内独树一帜，吸引了越来越多的关注和认可。
它的创新管理理念，其实是一种对于传统管理方式的挑战和颠覆。
希望这个企业的成功能够激励更多的公司去探索和尝试不同的管理方式，为企业社会责任、企业效率和员工成长共同打造更优秀的价值体系。
企业经营管理优秀实践案例海尔管理模式
❖ 重诲人、激人的通用电器管理 模式
❖ 重律人、安人的邯钢管理模式 ❖ 重激人、安人的四达管理模式 ❖ 重敬人、安人的松下管理模式
三、海尔管理模式 的构成
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海尔核心价值观念
海尔理念——只有创新，没有守业 海尔精神——敬业报国，追求卓越 海尔作风——迅速反映，马上行动 海尔管理模式——日事日毕，日清日高 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马 海尔用人制度——用人要疑，疑人要用；三工并存，动态转换 海尔市场观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变；”“只有淡
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OEC的形式与内容
“三本帐” 总账 分类账 明细账
“三个表” 日清栏 3E卡 现场管理日清表
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OEC管理的“三本帐”
总账即公司年度方针目标展开实施对策表。它按工作的目标值、先进 目标、现状及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见 证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、 生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经 理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
——权力：长枪 ——组织：绳索 ——文化：飞标
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权力
——强制人，使之服从其意志 (1)惩治权：暴力、财产、舆论、信息； (2)奖赏权：财产、舆论、信息； (3)法（职）权：暴力、财产、舆论、信 息；
(4)参议权：财产、舆论、信息、魅力； (5)专业权：信息； (6)交易权：财产、舆论、信息。
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教诲人
海尔中国造21世纪最佳企业管理典范186页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
海尔中国造21世纪最佳企业管理典范
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-
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正
核心价值观ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ---创新
➢ 一般参观者到海尔最感兴趣的是,能不能将规章制度抄给他们,其实这都只是表面 的东西,最根本的是企业的核心价值观.
创新 ➢ 海尔的价值观是什么呢？只有两个字：
.
➢ 张瑞敏说：
「创新就是要
不断战胜自己,也就是确定目标,不断打破现
有平衡,建立一个新的不平衡,然后在新的不
平衡的基础上,再建一个新的平衡.」
5. 「否定自我,创造市场」---------以变制变的创新策略. 6. 「卖信誉而不是卖产品」----------真诚到永远的服务. 7. 「内有文化,外有市场」-----吃「休克鱼」的扩张方式. 8. 「国门之内无名牌」-----------先难后易的国际化战略.
海尔中国造P025-026
路漫漫其悠远
海尔中国造P011-012 推荐序
路漫漫其悠远
•正 大 光 明 公 正 無 私
张瑞敏谈领导
➢ 最好的人才机制是
➢ 「赛马而非相马」.
创造出 ➢ 管理者最重要的一项责任就是 能让员工发挥的舞台,以激 励员工发挥其潜能,追求创 新与卓越.
海尔中国造P011-012 推荐序
路漫漫其悠远
•正 大 光 明 公 正 無 私
张瑞敏谈人才
1998年,张瑞敏在哈佛演讲的开场白 「在大陆的环境下,关键是要让 每个人,创造一个发挥个 人能力的舞台,这样,就永 远能在市场上比对手
海爾海尔中国造P011-012 推荐序
路漫漫其悠远
•正 大 光 明 公 正 無 私
张瑞敏的逆向思考
☼ 张瑞敏的人本哲学,或许可视为逆向思考,
➢ 这种「组织的和谐性必须被不时的失衡所替代」
的原则,是海尔管理的精髓所在.
海尔中国造P036
路漫漫其悠远
•正 大 光 明 公 正 無 私
企业文化
☆只要你是成功者,你就 会有一种企业文化.而没 有企业文化的是那些长 期以来不断失败的公司.
------哈佛大学教授柯特
海尔中国造P038
路漫漫其悠远
•正 大 光 明 公 正 無 私
海尔中国造P023
路漫漫其悠远
•正 大 光 明 公 正 無 私
正
海尔成功的八大秘诀
1. 「要嘛不干,要干就要争第一」追求卓越的企业文化. 2. 「明天的目标比今天更高」--日清日高的素质管理. 3. 「人人是人才,赛马不相马」 --在行动的人才观念.
4. 「先谋势,后谋利」 ----------高标准的品牌方针.
」
海尔中国造P022
路漫漫其悠远
•正 大 光 明 公 正 無 私
哈佛的案例教学
➢ 采用案例教学是哈佛商学院的传统 与特色,据说案例讨论源于苏格拉底 与弟子的交谈.
➢ 这种方法的目的是启发学生的智能, 重要的是学生是否对问题进行了认 真的思考.
➢ 它对教师和学生同样富于挑战性.
海尔中国造P022
路漫漫其悠远
•正 大 光 明 公 正 無 私
正
太平洋大道
➢林肯执政时的美国国务卿赛华德说过一句名
言： 「地中海乃过去之海,大西洋
为当代之海,而太平洋为未来之
海.」
➢走近海尔园,你会发现,海尔中心大楼正对的
那条大路,被海尔人命名为：
「
太平洋大道」.
阿达：「故事中藏有文化,文化要有故事.」,
海尔中国造P027
路漫漫其悠远
海尔集团经营管理典范
路漫漫其悠远 2020/3/25
海尔简史
• 1984年成立. • 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多
个规格的产品群. • 在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心. • 营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营
业额为602亿人民币. • 2000年品牌价值320亿人民币. • 产品已出口至世界一百六十多个国家或地区. • 正式被写入哈佛案例的大陆企业. • 十六年来,平均年成长率80%,被美国「家电」
文化长
★海尔可说是全世界第一家设立「文化长」 (CCO,Chief Culture Officer)的企业,尽管它没 有正式使用这一称谓.
★ 张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企业 文化的阐释.
★ 他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是 委托给人力资源等其它部门的责任.
海尔中国造P038
路漫漫其悠远
杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.
中国造P008推荐序
路漫漫其悠远
•正 大 光 明 公 正 無 私
正
张瑞敏谈领导
➢ 员工的素质就是领导的素质; ➢ 你可以不知道下属的短处,却不能不知
到下属的长处; ➢ 部属的素质低不是你的责任,但是不能
够提升部属的素质,却是你的责任; ➢ 只有落后的主管,没有落后的部属.
•正 大 光 明 公 正 無 私
企业文化
➢ 数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直 在研究的课题.
➢ 藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究, 哈佛的研究人员得出两个结论：
1. 企业文化对企业的长期经营 业绩,具有重大的作用.
2. 企业文化在下一个十年内,很 可能成为决定企业兴衰的关 键因素.
们创造新知识的权力.比如,作为企业的一员,如果每次和客 户打交道,都能给客户的生活方式带来变化,那么与客户的关 系就成为一种学习的过程.)
☆把公司目标与一些值得长期追求的人类理想 联系在一起,鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力,
而不是局限在狭隘的自身利益中.
海尔中国造P034-035
路漫漫其悠远
•正 大 光 明 公 正 無 私
当他碰到问题时, 他 不是把手指头指向别 人,而是指向自己,并给自
己挑战,追求突破.
海尔中国造P012 推荐序
路漫漫其悠远
•正 大 光 明 公 正 無 私
观念革命
张瑞敏说:「我经常思考这样一个问题, 大陆改革开放为海尔最本质、最核心、 最打动人的东西是什么呢?想来想去,我 认为就是四个字:
观念革命 .
「来,我跟你说,当初这•正条大路光为明什么公叫正…無…私….」
正
人本企业的主要特征
☆在信任员工的基础上,激发其个人创造性和机 动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识,同时要相应
培养他们很强的自律意识.)
☆推动企业进行有效的学习,使之具备持续性自 我更新的能力. (企业除了传递新的知识外,还要赋予他
•正 大 光 明 公 正 無 私
海尔的企业文化
★人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出 来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团 队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把这两者 结合起来.