运作管理原理自学笔记(第一部分——运作管理导论)

10、维护
决策时必须制定可靠性和稳定性的期望水平，必须建立维护系统来保持 可靠性和稳定性。
分区 第一部分 运作管理导论 的第 1 页
第三章 项目管理
2011年12月30日 20:38
项目经理的主要职责： 1、所有必要的任务按适当的顺序及时地完成； 2、完成项目的总成本不超过预算； 3、项目达到设定的质量目标； 4、分配到项目中的员工得到完成各自工作所需的激励、指导及信息。
使命 mission定义为组织存在的目的——它对社会的贡献。 战略strategy是一个组织为完成使命所指定的行动计划。
公司为完成使命，理论上有三种途径：1、差异化differentiation；2、成本领先low-cost leadership；3、响应response<应变/调度的可靠性/快速>。
道德和社会责任 • 保证产品的质量安全可靠 • 控制环境污染 • 提供安全的工作换进 • 受尊敬的社会承诺
分区 第一部分 运作管理导论 的第 2 页
第二章 全球环境中的运作战略
2011年12月30日 19:04
新的全球竞争标准包括：质量、品种、可定制、便利、及时性以及成本。
在2002年，菲律宾生产一集动画片的成本是13万美元，韩国是16万美元，美国是50万美元。 截止2007年，欧盟有27个成员国，分别是：第一批——法国、联邦德国、意大利、荷兰、比利时、卢 森堡；第二批——英国、丹麦、爱尔兰、希腊、西班牙、葡萄牙；第三批1995年——奥地利、瑞典、 芬兰；第四批2004年——塞浦路斯、匈牙利、捷克、爱沙尼亚、拉脱维亚、立陶宛、马其他、波兰、 斯洛伐克、斯洛维尼亚；第五批2007年——罗马尼亚、保加利亚。
量、天赋和技能的要求和成本。
7、供应链管理
这些决策决定了生产什么和购买什么。此外，企业同样要考虑质量、交 货、创新以及价格的合理性。买卖双方成熟的信任关系是有效交易所必 需的。
8、库存
只有当客户满意、供应商、生产调度和人力资源计划都得到考虑时，库 存才能达到最优。
9、调度
必须安排可行和有效的生产调度，满足人力资源和设备的需求。
分区 第一部分 运作管理导论 的第 2 页
第四章 预测
2011年12月31日 17:01
预测 forecasting
1、短期预测。时间跨度最长1年，一般都小于3个月。用于采购计划、作业调度、工作平衡、工作分配和生产平衡。 2、中期预测。时间跨度为3个月到3年。用于指定销售计划、生产计划和预算、现金预算以及分析多种运营计划。 3、长期预测。时间跨度为3年或者3年以上。用于新产品规划、资本支出、选址或扩张、产品研发。
运作管理operations management 将投入转化为产出并创造价值的一系列活动，这些价值体 现为商品和服务。
运作管理的10个关键决策
领域
问题
章节
产品和服务设计
应该提供什么样的产品或服务？
5
如何设计这些产品？
质量管理
如何定义质量？
6
谁对质量负责？
流程与产能设计
这些产品需要什么样的流程与产能？
在计算整体预测误差时可以 用不同的方法。这些方法用来分析不同的预测模型，监控预测结果，并
确认预测的有效性。三种最常见的评估 是平 绝对偏差MAD、 方差MSE、平 绝对百分比误差
MAPE。
平 绝对偏差mean absolute deviation——
真实需求 预测
方差mean squared error——
中长期预测较少使用定量方法。短期预测比常期预测更加准确。
需求预测 demand forecast是对公司产品和服务需求的预测。也叫销售预测，对公司的生产、产能 以及计划系统都有着引导作用，同时也为财务、营销和人事计划提供数据。
预测的七个步骤： 1、确定预测的用途。 2、选择预测的对象。 3、确定预测的时间跨度，是短期、中期还是长期？ 4、选择预测模型。 5、收集预测所需的数据。 6、进行预测。 7、确认并执行预测结果。
正推法forward pass计算ES和EF
逆推法backward pass计算LS和LF
松弛时间slack time==LS-ES==LF-EF
松弛时间为0的任务称为关键任务，属于关键路径。关键路径是网络图中一条连续且满足以下条件的
路径： • 从项目的第一个任务开始； • 在项目的最后一个任务结束； • 只包含关键任务。
服务往往难以自动化
收入主要来自有形产品
收入主要来自无形的服务
生产率productivity等于产出（商品和服务）除以投入（资源）。 运作经理的工作就是要提高产出与投入的比值，提高生产率也意味着提高效率。
生产率 生产率
每单 产出
投入
产出
劳动力
料 能源
资金
其他
生产率 即 全 生产率 total factor productivity
项目管理中的道德问题： 1、承包商的贿赂； 2、被迫改变状态报告来掩盖实际的延迟； 3、改变时间和费用，编制虚假报表； 4、被迫减低质量，以便获得奖金或逃避处罚。
• 操纵投标——向一些投标人透露内部秘密信息，让他们获得不公平的优势。 • 承包商虚报低价——以此低价竞标获得项目，然后通过合同重新谈判或直接偷工减料来控制成
PERT和CPM对于有几千个任务的项目，它能帮助回答以下问题： 1、整个项目何时能完成？ 2、项目的关键任务或关键活动是哪些，也就是那些任务延迟时会使整个项目也延迟？ 3、项目的非关键任务是哪些，即可以适当延迟哪些任务而不影响整个项目的完工时间？ 4、在某个特定日期完成项目的概率是多少？ 5、在任何时间点上，项目是按进度进行还是提前或落后？ 6、在任一给定日期，项目的花费有没有偏离预算？
平数
个的
个时期的需求数
移动平均法存在的三个问题：
1、被平 的时期数n越大，平滑效果越好，但对数据的真实变化反应较不敏感。 2、 平 法不能较好地捕捉趋势。因为结果是平 数，总是与过去水平相近，因而预测的变化不 会太高也不会太低。即：它们总是滞后于真实情况。 3、 平 法需要大量的历史数据。
分区 第一部分 运作管理导论 的第 1 页
项目管理其他技术：计划评审技术PERT （program evaluation and review technique）和关 键路径法CPM （critical path method） PERT和CPM都包括以下六个基本步骤： 1、定义项目并画好工作分解结构。 2、明确各任务的相互关系，确定任务的先后次序。 3、把所有任务化成网络图。 4、给每个任务估计时间和成本。 5、计算出网络图中需要时间最长的路径，这就是关键路径critical path CP。 6、利用网络图来帮助制定计划、安排进度以及监控项目。
第一部分
2011年12月30日 15:56
运作管理导论
第一章 第二章 第三章 第四章
运作与生产率 全球环境中的运作战略 项目管理 预测
wk.baidu.com
分区 第一部分 运作管理导论 的第 1 页
第一章 运作与生产率
2011年12月30日 15:59
运作经理决定了我们的生活质量。
生产production，创造商品和服务。
分区 第一部分 运作管理导论 的第 1 页
6、在任一给定日期，项目的花费有没有偏离预算？ 7、是否有足够的资源来保证项目按时完成？ 8、如果想提前完成项目，如何以最低的成本达到目标？
项目网络图的画法： 节点时activity on node AON
箭线式activity on arrow AOA
最早开始时间ES==所有紧前任务完成后，任务最早可以开始的时间 最早结束时间EF==任务最早可以完成的时间 最迟开始时间LS==在不延迟项目完成时间的前提下任务最迟可以开始的时间 最迟结束时间LF==在不延迟项目完成时间的前提下任务最迟必须完成的时间
对产品系列的预测和组合预测永远比单个产品的预测要准确。
定量预测 quantitative forecast
定性预测 qualitative forecast
简单预测法 naive approach——假定下一时期的需求与最近一段时间的需求相同。
移动平均 moving average—— 平 数
个时期的需求
流程决策决定了技术、质量以及人力资源的使用和维护。
所涉及的费用和资本决定了公司基本成本结构。
4、选址
制造和服务组织厂址的便利性的决策决定了公司最终的成功。
在这个关键点的失误会抹杀其他方面的效率。
5、设施布置
材料流量、产能需求、员工水平、技术决策、库存要求都能影响布置。
6、人力资源和工作设计 认识系统设计中最重要而昂贵的部分。因此，必须确定工作生活的质
7
这些流程需要什么设备和技术？
选址
机构建在何处？
8
选址采用什么标准？
设施布置
如何安排设施？
9
设施多大才符合要求？
人力资源与工作设计
如何提供合适的工作环境？
10
如何合理预期员工的生产率
供应链管理
是自制还是外购这些零件？
11
谁是我们的供应商？谁能加入我们的电子商务项目？
库存、物料需求计划、准时制生产 每个产品应该有多少存货？
预测误差
MSE的缺点在于，由于平方的关系 误差 有增大的倾向。
平 绝对百分比误差mean absolute percent error—— MAPE表示误差占实 的百分比。
真实 预测 真实
二次指数平滑
包含趋势的预测=指数平滑预测+指数平滑趋势
【
】
时期预测
上一期实 需求
上一期预测 上一期趋势估计
本。 • 贿赂——特别是国际性项目。 • 虚报开支，使用不合格的材料，降低健康/安全标准，隐瞒信息。 • 项目收尾时不承认项目失败。
工作分解结构work breakdown structure:将项目分成若干主要部分或任务，再把各部分进一步 细分，最终分解成一组活动，并得出它们所需的成本。
常用的项目进度方法是甘特图gantt chart 1、进度计划包含的所有任务；2、给所有任务排好先后顺序；3、估算每个任务所需的时间；4、估 算项目所需总时间。
指数平滑 exponential smoothing——是一种复杂的
平 法，并且易于 用。它很少涉及
过去记录的数据。
新预测
一期预测
一期实 需求 一期预测
平滑常数α在商业领域中的取 范围通常为0.05——0.5。修改其值既可以增加最新数据的权重（当α
值取大时），也可以增加历史数据的权重（当α值取小时）。 指数平滑法被广泛应用与商业预测中。它是许多库存控制计算机系统的 要部分。
什么时候再下订单？
12,14,16
中期和短期调度
生产负荷下降时裁员明智吗？ 下一个任务是什么？
13,15
维护
谁负责维护？
17
什么时候维护？
运营管理的历程
早期观念 1776——1880
劳动分工（亚
当·斯密斯）
标准件（惠特
尼）
成本导向
科学管理时代 1880——1910
甘特图（干特） 动作与时间研究（吉
运作管理的10个战略决策 operations decision
1、商品和服务设计
设计商品和服务占了生产过程的大部分。 成本、质量和人力资源决策通常由设计决策决定。
设计通常决定了成本的下限和质量的上限。
2、质量
明确客户的质量预期，制定方法和过程来识别并达到质量要求。
3、流程和产能设计
产品和服务的流程要可行。
商品与服务之间的差异
商品（有形产品）
服务（无形产品）
商品可以被再次出售
服务很难被再次出售
商品可以进行存储
大多数服务无法存储
某些质量因素是可以测量的 多数质量因素难以测量
销售与生产是独立的
销售往往是服务的一部分
商品可以运输
服务提供者可以移动，而非产品
产地对成本影响很大
选址对方便客户提供服务很重要
容易自动化
尔布雷斯）
流程分析（泰勒） 排队论（爱尔朗）
大规模生产时代 1910——1980
移动装配线（福
特）
统计抽样（休哈
特）
经济订货批量
（哈里斯）
线性规
划、PERT/CPM（ 杜邦）
物料需求计划
质量导向
精益生产时代 1980——1995
准时制 计算机辅助设计 电子数据交换 全面质量管理 鲍德里奇奖 授权 看板
客户导向
大规模定制时代 1995——2010
全球化 互联网 企业资源计划 学习型组织 国际质量标准 有限调度 供应链管理 敏捷制造 电子商务
分区 第一部分 运作管理导论 的第 1 页
物料需求计划
电子商务 按订单制造
服务service包括维修与维护、政府服务、餐饮及住宿、运输、保险、贸易、金融、房地产、教 育、法律、医疗、娱乐以及某些其他专职工作。