人力资源战略基础及战略规划(ppt 216页)
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人力资源管理战略与规划ppt课件
25
选拔的标准与方法
岗位匹配度
应聘者是否具备岗位所需的技能、知识和经 验。
2024/1/26
个人素质
应聘者的性格、价值观、团队协作能力等是 否符合企业要求。
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选拔的标准与方法
• 发展潜力：应聘者是否具备较大的发展潜力和成长空间。
2024/1/26
27
选拔的标准与方法
要点一
面试评估
通过面试了解应聘者的个人素质、工作经验和应聘动机等 。
2023
REPORTING
人力资源管理战略与 规划ppt课件
2024/1/26
1
2023
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理战略 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 员工关系管理
2024/1/26
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2023
PART 01
人力资源管理概述
REPORTING
2024/1/26
2024/1/26
55
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
2024/1/26
56
意义
确保企业的人力资源管理活动与企业的总体战略保持一致，提高员工绩效和企 业竞争力，实现可持续发展。
2024/1/26
8
制定人力资源管理战略的过程
分析企业内外部环境
了解企业所处的行业、市场、竞争对手等外部环境，以及企业内部资 源、能力、文化等内部环境。
制定企业战略
基于内外部环境分析，制定企业的总体战略目标和发展规划。
供给情况，提高人力资源规划的效率和准确性。
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2023 PART 04
招聘与选拔
2024/1/26
人力资源战略与计划-PPT课件
人力资源管理
人力资源需求预测
定性方法：
访谈法 经验判断法 德尔菲法（集体预测方法） 定量方法： 工作负荷预测法 回归分析法 分类法 转换比率分析法
人力资源管理
德尔菲法
集中专家意见，预测未来事件的方法
（1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交成 员
（2）每位专家独立完成第一组问卷，提出相应的方案 （3）将第一组问卷回收，对问卷中的方案进行编辑、 誊写、复制
在新联想随后公布的13位集团管理层中,来自IBM的 人士占了6席,包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、
产品开发负责人等重要职位,均由原IBM人士担任。
人力资源管理
杨元庆： 我们并购IBMpc业务的五年时间以来，为什么 我们的业绩是一波三折，我们换了三任CEO，一方 面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是 并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全 出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置， 有准备的。
工作负荷法最适合什么样的岗位？
人力资源管理
回归分析法
以一元线性回归为例 步骤： （1）确定与员工需求相关的因素 （2 ）调查该因素的历史数据 （3）建立一元线性方程 （4）预测
练习：预测对安装工的人力资源需求
一个东南部的大型厨房的柜橱和器具分销商期望在今后10年内，年 销售额从300万美元上升到400万美元。
人力资源管理
人力资源战略模式
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类 巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类
人力资源管理
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类
企业竞争战略 廉价竞争战略 创新产品战略 优质产品战略 企业文化 官僚式+市场式 发展式+市场式 家族式+市场式 人力资源管理战略 诱因战略 投资战略 参与战略
人力资源战略与规划课件
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
（一）相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 （二）不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提
在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建 立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 （三）人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
图1 TCL的人力资源战略体系
（二）人力资源规划 是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转 化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。 按照层次，可以将人力资源规划划分为对人力资源战略实施做出整体安排的人 力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。
（四）人力资源管理雇主品牌战略（Employer Branding） 人力资本的拥有和人才的自我价值的实现意识，促使企业提出和实施打造 雇主品牌这种新的人力资源战略。雇主品牌是企业在人力资源市场的定位， 是对企业未来、现有和已离职雇员树立的品牌形象。
观点聚焦1-2：雇主品牌 Ewing（2002）等学者认为，雇主品牌建设涉及在潜在的劳动力市场上建立这样一种形象， 即与其它企业相比，本企业是最佳的工作场所。但是，学者们也认为，雇主品牌建设也需要 建 立 雇 主 和 员 工 们 的 情 感 关 系 ， 这 是 从 内 部 建 设 雇 主 品 牌 。 如 西 方 著 名 咨 询 机 构 Versant Works认为，雇佣体验，或者说员工的工作感受，是雇主品牌建设的基础，它既涉及有形的 工资、福利等，也涉及无形的组织文化、学习和成长机会、被尊重和认可及管理风格等。事 实上，雇主品牌的品牌关系对象既包括潜在的员工，也包括在职员工和离职员工，应该综合 从外部品牌和内部品牌的两个角度理解和建设雇主品牌，实现两者的有机统一。
人力资源战略规划PPT课件
• Phase II
To encourage mgmt to drive and carry the people
development charters
• 第二阶段 经理承担员工发展---整合阶段
• Phase III To increase employees access to learning for continuous improvement
延期支付 的薪酬 •股票购买 •年底分红
保险/福利 •保险计划 •员工服务 •教育储蓄 •退休计划 •免费咨询 •休假 •缺勤支付 •休闲设施 •托儿中心
成果型
•成就感 •胜任感 •发展的 机会 •影响力
过程型 挑战性的
工作 •弹性工作 时间 •工作分担 •通讯便利 •舒适环境 •学习性团队 •意见参与
管理人员要确保员工得到 所需的资源、培训和支持 ，担负了较重的责任
招聘成本低，但育才成本 高。企业对员工是投资， 需要培养后再用
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培训与发展战略
阿什里德模式
• Phase I advantage
To market people development as a competitive
• 第一阶段 宣传员工发展的竞争优势---离散阶段
1. 平均主义下的赏 Key Performance Indicator
罚调剂
KPI关键绩效指标
2. 主观评价 3. 德能勤绩 4. 量化目标
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
EVA经济附加值考评法
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薪酬与福利战略
经济的
非经济的
直接薪酬
间接薪酬
基础工资 绩效工资
激励性薪酬 •奖金 •佣金 •利润分享 •股票期权 •加班补贴 •倒班补贴
人力资源战略基础及战略规划(ppt 216页)
2、H集团目前的规模还远落后于世界500强
1996年H集团的销售收入是世界第500大公司的8%
销售收入(1996实际值，十亿美元)
15800
161
14400
30
20
16
10
12 9
6
03 0.1
89
141
18 12 9
7 3 0.2 92
168 世界第一大(1)公司
实际年增长率 (89-96) (82-96)
H集团未来增长率
1
按(92-96)海尔平均 年增长率34%计算
14, 34%
24, 34%
141, 34%
2005 2007
2013
2 按(92-96)世界500 强电子行业平均年 增长率15%计算
3 以2018年为赶超目 标计算
21, 15%
806, 15%
N.A.
22, 14%
2017 75, 21%
怎样在各个 层面上实现 组织目标？ 怎样使用数 量和时间来 衡量目标的 达成水平？ 监控系统是 什么？
组织的发展 方案、竞争 策略、组织 设计、绩效 系统、财务 策略、人力 资源战略等； 每个方案的 有效性如何？ 如何激励方 案的执行者？
【案例】H企业发展战略
1、H集团战略比较
H集团是中国家电企业的优秀代表。H集团与97年“财富”500强电子电器公司主要指标 对比如下：
低成本
差异化
特点
•在一个或多个有价值 的方面独一无二 •－产品 •－配送系统 •－营销
•高档位的价格足以弥 补因某一方面独特而引 起的额外成本。
备注
•必须与竞争对手区别 开来
•不能忽略成本定位， 因为高成本可能会侵吞 高档位的价格带来的利 润空间
人力资源战略与规划 ppt课件
PPT课件
5
PPT课件
6
2、人力资源战略的意义
• 人力资源战略是企业战略的核心 • 人力资源战略可提高企业的绩效 • 有利于企业形成持续的竞争优势 • 对企业管理工作具有指导作用
PPT课件
7
3、人力资源战略的特征
• 战略性 • 系统性 • 契合性 • 目标导向
PPT课件
8
人力资源战略需要解决哪些问题？
PPT课件
24
准备阶段---影响人力资源规划的因素
• 外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发 展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、 人们的择业观念的改变等因素。
• 内部因素：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的 产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人 员的素质等因素。
• 业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、 步骤及预算等部分构成。
PPT课件
19
人力资源规划的类型
1)独立人力资源规划与附属性人力资源规划。 2)整体性人力资源规划和部门人力资源规划。 3)短期、中期和长期人力资源规划。 请注意各种类型的内容与关系。
PPT课件
20
(1)把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去; (2)培训内部员工,使他们胜任人员短缺的重要岗位; (3)鼓励员工加班加点; (4)提高员工的工作效率; (5)聘用兼职人员; (6)聘用临时人员; (7)聘用正式职工; (8)把一部分工作转包给其他公司; (9)减少工作量(产量\销量); (10)添置新设备,用设备来减少人员的短缺. 1-4上策,5-7中策,8-10是下策.
PPT课件
2
人力资源战略与规划课件
（一）诱引战略 主要通过丰厚的薪酬制度吸引和培养人才，
适用于高科技企业和高度专业化企业。
丰厚薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖 酬及附加福利等。
（二）投资战略 主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备
用人才库，适用于稳定发展和前景较好的企业。 （三）参与战略 主要通过民主制度谋求员工有较大的决策参
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容
规划名称
目标
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的
改善
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
人力资源规划 企业发展战略与经营规划
需求预测
供给预测供ຫໍສະໝຸດ 小于 需求供给等于 需求*
供给大于 需求
绩效管理 薪酬管理 员工配置 解聘辞退
培训开发 员工配置 员工招聘
*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。
安置费用
三、人力资源规划的分类
1、按照规划的独立性划分
独立性的人力资源规划 附属性的人力资源规划
2、按照规划的范围大小划分
整体的人力资源规划 部门的人力资源规划
3、按照规划的时间长短划分
短期的人力资源规划 中期的人力资源规划 长期的人力资源规划
四、人力资源规划的意义和作用
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源 管理系统的有效运转具有非常重要的作用： 1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 4、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
适用于高科技企业和高度专业化企业。
丰厚薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖 酬及附加福利等。
（二）投资战略 主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备
用人才库，适用于稳定发展和前景较好的企业。 （三）参与战略 主要通过民主制度谋求员工有较大的决策参
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容
规划名称
目标
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的
改善
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
人力资源规划 企业发展战略与经营规划
需求预测
供给预测供ຫໍສະໝຸດ 小于 需求供给等于 需求*
供给大于 需求
绩效管理 薪酬管理 员工配置 解聘辞退
培训开发 员工配置 员工招聘
*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。
安置费用
三、人力资源规划的分类
1、按照规划的独立性划分
独立性的人力资源规划 附属性的人力资源规划
2、按照规划的范围大小划分
整体的人力资源规划 部门的人力资源规划
3、按照规划的时间长短划分
短期的人力资源规划 中期的人力资源规划 长期的人力资源规划
四、人力资源规划的意义和作用
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源 管理系统的有效运转具有非常重要的作用： 1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 4、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
人力资源战略与规划PPT(共78页)
用的总目标、总政策、实施步骤及 总预算的安排。
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用
第二章 人力资源战略与规划(共83张PPT)
华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项 改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了 先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。
28
人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
33
HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
34
人力资源预测
35
人力资源需求
预测
36
人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。
28
人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
33
HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
34
人力资源预测
35
人力资源需求
预测
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人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。
人力资源战略与规划课件(PPT 55张)
2019/2/20 29
ˆ a bx 首先求方程式 y 有关和x、y的数据计算见上表右： ∵ n xy x y12 6928 228 348 3792 b 0 . 75 5016 n x ( x ) 12 4750 228
2 2 2
第二章 人力资源战略与规划(HRP)
引入案例
2019/2/20
1
本章教学内容
第一节 人力资源战略 第二节 人力资源规划概述 第三节 人力资源需求与供给预测 第四节 人力资源供需平衡分析
2019/2/20 2
本章重点
人力资源规划的程序与方法 本章难点
人力资源规划的定量分析法
2019/2/20
3
第一节 人力资源战略
2019/2/20 25
3、回归预测法
回归分析是指对具有相关关系的现象，根据
其关系形态，选择一个合适的数学模型用来 近似表示变量间平均化关系的一种统计分析 方法。 函数关系：现象之间存在确定性的数量对应 关系。如s=Ωr2 相关关系：现象之间确实存在关系，但其关 系值又是不完全确定的那种相关依存关系。 如学习成绩与学习时间的关系
2、推动企业人力资本扩展；
3、促进企业经营绩效提高。
第二节
人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的作用 三、人力资源规划种类
四、人力资源规划的制定程序
2019/2/20 7
一、人力资源规划的含义
指在企业发展战略和人力资源战略的指导下， 科学分析与预测人力资源的供给和需求，制定必要
的政策和措施,以确保组织在需要的时间和需要的岗
位上获取需要的人选的过程。 要点: （1）HRP要在企业发展战略和经营规划的基 础上进行; （2）应当预见未来人力资源的供需 （3）一个组织需要通过HRP来确定行动方针、 制定新的政策、系统和方案 （4）HRP是管理循环的一个过程
第三章-人力资源战略与规划PPT课件
（2）企业发展战略 ➢成长战略(Growth) ➢稳定战略(Stability) ➢收缩战略 (Defensive)
成长战略——发展壮大
➢原因和适用范围： 能使企业获得许多社会效益，如扩大企业的社会影响 力、受到政府的重视等； 获得规模经济效益，增强企业的市场竞争地位； 当环境中存在新的机会，并与企业的内部条件基本吻 合时，企业一般会采用成长战略； 当企业所在行业发生剧烈变化时，为了保证企业在变 化中不至于处于被动地位，采用成长战略是必要的。
稳定战略——做好目前的事情
➢原因和适用范围： 企业所面临的外部环境较为稳定，而企业感到自己是成功的； 企业最高领导人宁可墨守成规，也不愿冒风险； 对于获得成功的大型企业来说，稳定地保持大规模经营是力求减 少和回避风险的方法。
➢方法： 培养客户的忠诚度； 维护品牌的知名度； 开发产品的独特功能； 挖掘潜在的顾客等。
收缩战略——紧缩
➢原因和适用范围： 企业目前执行的战略失败，只有通过紧缩重新积蓄力量； 企业处境困难，但又缺乏足够的力量予以扭转； 环境中存在着较大的威胁因素，而企业的内部条件又不足以克服这些 威胁； 本行业所处环境已无机会，通过紧缩现有业务，准备进入新的行业。
➢方法： 收割（harvest） 转向（turnaround） 放弃（divest） 清算（liquidation） 破产（bankruptcy）
战略层次
公司总体战略
事业战略
产品与市场领域成长方向 高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
竞争优势 中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略
协同效应 基层 执行型 确切 通常可定量 定期 改善增补性 小 较小
3、企业经营战略的类型 (1)企业竞争战略
人力资源战略与规划规划PPT课件
• （一）不断变化的人力资源环境 • 1、经济全球化 • 2、高新技术的迅猛发展 • 3、竞争焦点的变化
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
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• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
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• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
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• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
人力资源管理战略规划ppt课件
HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
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2、H集团目前的规模还远落后于世界500强
1996年H集团的销售收入是世界第500大公司的8%
销售收入(1996实际值，十亿美元)
15800
161
14400
30
20
16
10
12 9
6
03 0.1
89
141
18 12 9
7 3 0.2 92
168 世界第一大(1)公司
实际年增长率 (89-96) (82-96)
企业人力资源战略规划
乐载兵
目录
第一部分：人力资源战略基础
第一节：企业战略层级 第二节：人力资源战略规划的关键区域 第三节：人力资源战略规划的核心属性 第四节：人力资源战略规划的步骤
案例介绍
第二部分：人力资源战略规划的主要内容
第一节：人力资源竞争力要点 第二节：业务模式与人力资源结构 第三节：人力资源需求分析 第四节：人力资源系统能力分析
“凡事预则立，不预则废” ——中国先哲
战略的文化底蕴
中国传统文 化的“两仪”
乱治
易 “此消彼长”
中庸
一乱一治 文武之道
企业管理的文化内涵
代表人 著述 核心问题 核心价值观
企业行为表象
鬼谷子 纵横经 “纵横” 知为先
•企业战略
乱 孙子
……
孙子兵法 ……
•“天道”
“制人成事， •“内炼” 乱中取胜” •“捭阖”
4、赶超世界500强意味着H集团必须保持高速增长
预测世界第500强 未来增长率
预测依据
情况I
4% 世界经济平均增长率
情况II
10% (89-96)世界500强平均增长率
情况III
17% (89-96) 世界第500大公司平均增长率
1998 2000 2005
2010
2015
2020
2040
2045 年份
H集团未来增长率
1
按(92-96)海尔平均 年增长率34%计算
14, 34%
24, 34%
141, 34%
2005 2007
2013
2 按(92-96)世界500 强电子行业平均年 增长率15%计算
3 以2018年为赶超目 标计算
21, 15%
806, 15%
N.A.
22, 14%
2017 75, 21%
•营业额年增长率 •销售利润率
居上游 居中游
-4％
14.7%
76%
3.4%
9%
•人均营业额（万美元/人） 居下游
7.2
13
33
•规模指标（销售额亿美元） 居下游
13.04 145.87
908.4
研究结论：
H在企业规模和劳动生产率两个方面距世界500强尚有较大差距，利润水平和资本结构方面 与同行业相比有一定优势和潜力。H的成长性很好，若通过提高劳动生产率和盈利能力，并 保持这样的成长性，则有望在下世纪初成为我国首批冲击世界500强的企业集团。
0.6% 4%
31
电子和电气设备
行业平均值
10%
23 世界500强平均值
10%
23 电子和电气设备行业中间值 14%
15%
18% 26%
16 世界500强中间值
15% 23%
9 世界第500大公司 (2) 0.7 H集团(3)
17% 31% 32% 34%
96
3、在劳动生产率和利润率上H不及世界500强
人及企业 组织为核
心
资源结构
系统能力
关系伙伴
顾客 Consumer
人及企业 组织为核
心
竞争对手 Competition
企业 Company
企业战略层次的理解
企业发展战略
行业
经营战略 （竞争战略）
公司
•公司融资 •购并 •战略联合 •业务组合战略
业务单元战略 市场和竞争策略
业务单元1
•一体化的行动 •战略联合
前提A： 世界500强的销售收入年均递增10％ 前提B: 集团保持销售收入实际值年均递增31％
2008 年
业务单元N
产品／市场策略
企业战略规划的通俗过程
定宗旨
立目标
分优劣
组构架
取指标
成方案
组织为什么 存在？它有 什么特殊作 用？组织愿 景是什么？ 核心价值理 念是什么？
组织的总任 务是什么？ 从财务、客 户、过程以 及组织学习 和创新的角 度，目标系 统是什么？ 与组织总任 务相一致的 各部门任务 是什么？
2043 290, 29%
4 以2008为赶超目标
15, 25%
29, 33%
2018 60, 42%
2008
销售收入 年增长率 (十亿美金) (%)
5、H集团可能在2008年进入世界500强
销售额（亿美元）
后一名年销售额 90亿美元
90
13 1997
•“阴谋阳事”
•营效战略 •资本运营 •……
孔子
治 孟子
……
论语 孟子 中庸 ……
“义利” 义为先
•“仁者仁也” “内圣外王， •“推己及人” “仁本礼用” •“正义谋利，
明道记功”
•组织变革 •制度梳理 •文化整合 •报偿体系 •人力资源系统
•……
中庸
企业赖以存在的两个“金三角”
内外环境
行业结构
哪些曾经是 使组织成功 的关键因素？ 面向未来， 其中哪些因 素仍然能促 使组织成功？ 哪些已经成 为组织发展 的障碍？与 竞争者相比， 组织具备哪 些资源、组 织优势？有 哪些劣势？
面向激烈竞 争，组织应 如何构建客 户导向的关 键流程与组 织结构？设 哪些部门？ 要实现组织 目标，各部 门的关键功 能是什么？ 关键绩效标 准是什么？
1996
劳动生产率(销售收入/员工) (千元美金) 322 222
世界500强平均值
增长指数
(销售收入增减/员工) (千元美元)
29 26
H公司
69 -2
1.22%
2.77%
2.22% 3.41% 3.56%
利润率 (净利润/销售收入，%)
电子，电气设备行业平均值
5.4% 资产回报率(净利润/资产，%)
案例介绍
第三部分：人力资源战略规划的技术
第一节：平衡记分卡技术
第二节： 案例介绍
第四部分：角色定位
第一节：业务部门与职能部门角色定位 第二节：人力资源角色定位
案例介绍
第一部分：人力资源战略基础
第一节：企业战略层级 第二节：人力资源战略规划的关键区域 第三节：人力资源战略规划的核心属性 第四节：人力资源战略规划的步骤 案例介绍
怎样在各个 层面上实现 组织目标？ 怎样使用数 量和时间来 衡量目标的 达成水平？ 监控系统是 什么？
组织的发展 方案、竞争 策略、组织 设计、绩效 系统、财务 策略、人力 资源战略等； 每个方案的 有效性如何？ 如何激励方 案的执行者？
【案例】H企业发展战略
1、H集团战略比较
H集团是中国家电企业的优秀代表。H集团与97年“财富”500强电子电器公司主要指标 对比如下：