人力资源战略规划.ppt
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人力资源五年规划PPT课件
选
育
用
留
人
人
人
人
岗位标准、职务规范
企业文化 企业文化在HR中的地位
诚信
团队
核心价 值观
承诺
创新
附：建立企业文化的步骤
确定文化宣传的宗旨、精神及目标
确定文化宣传的载体及工具
创办各类报刊 创办各类企业宣传栏 文化标志产品制作，如文化衫/小礼品 定期举办各类活动，如生日晚会/艺术比赛 其它产品实现，如管理季刊/图书室/广播站/等
集团发展目标 与战略
人力资源发展 目标与战略
☆ 成为一流的，世界级的消费电子娱乐产品 设计、制造商；
☆MP3、MP4行业NO-1； ☆2009实现产值3亿美元； ☆2009年成功上市。
☆根据集团发展目标与战略，利用五年时间 ，围绕集团核心产业，构建企业文化为目标 ，整合组织流程、规范人力资源管理体系、 建立素质模型、优化人员结构与薪酬激励， 实行员工关系管理，实现人力资源向人力资 本的有效转化，有力推动集团向创新型企业 发展 。
学历层次 硕士或以上
百分比
5%
本科 70%
大专 20%
高中/中专 5%
学历层次比率
5% 5% 20%
70%
硕士或以上 本科 大专 高中/中专
6、BU工厂员工人力素质结构配置分析(略)
7、人员需求环境分析
国内人才市场状况
种类
中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技术人员 其他专业人才
数量
较稀缺
来源
二流电子外企 /海外
1.招聘渠道选择
2.招聘信息发布 与宣传 3.现场招聘及初 试 4.发面试通知单
招聘管理评估
1.招聘成本评估 2.招聘效果评估 3.招聘运作流程评估
人力资源工作计划PPT
提供广阔的发展空间。
激励措施
03
采取相应的激励措施，如薪资提升、职位晋升、荣誉证书等，
鼓励员工不断学习和进步。
05 绩效管理与激励机制完善
CHAPTER
绩效管理现状及问题分析
1 2
考核标准不明确
现有考核标准过于笼统，缺乏具体、量化的指标 。
考核周期不合理
考核周期过长，无法及时反馈员工绩效。
3
考核结果运用不足
培训与发展
成功招聘并选拔了适应企业需求的优秀人 才，实现了人才队伍的快速扩充。
实施了全面、系统的员工培训计划，提高 了员工的专业技能和综合素质。
薪酬福利
绩效管理
优化了薪酬福利体系，提升了员工的满意 度和忠诚度，降低了人才流失率。
完善了绩效管理体系，实现了对员工绩效 的客观、公正评价，激发了员工的工作积 极性。
考核结果未与员工晋升、薪酬等挂钩，缺乏激励 作用。
绩效指标体系优化建议
制定具体、量化指标
根据岗位职责和工作目标，制定具体、可衡量的绩效指标。
缩短考核周期
将年度考核改为季度或月度考核，以便及时反馈员工绩效。
多维度考核
引入360度评价法，从上级、同事、下属等多个角度对员工进行 评价。
激励机制设计及实施措施
。
薪酬福利
评估公司薪酬福利体系的市场 竞争力和内部公平性，分析员 工满意度。
培训与发展
分析公司员工培训与发展计划 实施情况，评估培训效果与员 工发展满意度。
劳动关系与企业文化
评估公司劳动关系和谐度，分 析企业文化建设及员工认同感
。
03 人力资源需求预测
CHAPTER
业务发展战略对人力资源需求的影响
物质激励
人力资源部工作计划PPT
04 薪酬福利管理
薪酬体系优化与调整
市场薪酬调研
定期开展市场薪酬调研，了解行业薪酬水平，为薪酬体系调整提 供参考。
薪酬结构调整
根据企业战略和业务发展需求，适时调整薪酬结构，确保薪酬体 系与市场接轨。
薪酬等级划分
明确薪酬等级划分标准，确保员工薪酬与个人能力和贡献相匹配 。
福利政策制定与实施
法定福利保障
长期激励
02
03
非物质激励
推行员工持股计划、股票期权等 长期激励机制，吸引和留住核心 人才。
关注员工个人成长和职业发展， 提供培训、晋升机会等非物质激 励。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀
关注员工身心健康，提供定期体检、心理健康辅导等支持。
团队建设
组织定期的团队建设活动，增进团队凝聚力，提高员工满意度。
人才需求分析与预测
业务需求梳理
梳理公司业务需求，明确各岗位的人才需求。
人才市场调研
开展人才市场调研，了解行业内外的人才供给情 况。
需求预测与规划
结合业务需求和人才市场调研结果，进行人才需 求预测与规划。
招聘策略制定与实施
招聘渠道选择
01
根据人才需求预测与规划，选择合适的招聘渠道。
招聘计划制定
02
构建和谐劳动关系，关注员工 心理健康，提高员工满意度和 忠诚度。
人力资源部工作计划概述
优化招聘策略，加 大人才储备力度， 提高企业竞争力。
调整薪酬福利结构 ，激发员工工作积 极性，提高企业绩 效。
制定详细的人力资 源规划，确保企业 人力资源需求得到 满足。
完善培训体系，提 升员工综合素质， 降低人才流失率。
针对调查结果，分析员工需求和企业存在的问题， 制定改进措施。
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
34
表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
2020/10/1
35
三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
2020/10/1
人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
2020/10/1
32
表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
2020/10/1
8
人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
人才战略-(2)ppt课件
岳阳爱康医院 327 80 89 131 27 2 0 24%
27%
40%
8% 16 1 0 0 2 0 18% 1% 0% 0% 7% 0%
宋庆龄爱心医 院
406
88
94 161 63
11
22%
23%
40%
16% 15 7 0 0 1 0 16% 7% 0% 0% 2% 0%
集团
67 66 1 0 0 9 0 99%
2 Part
人才规划（实施层）
人才规划大厦 人才结构现状 人才建设目标 人才建设措施及行动计划 人才机制现状 人才机制建设目标 人才机制创新行动计划 人才管控体系
人才规划
人才规划大厦
“3+2+1”人才大厦
3大任务
医技护人才 队伍建设
互联网医疗科技人 才队伍建设
五支人才队伍提升
选
用
2018
留
育
2018- 7
汇报人;
前言
人才如珍珠，体系如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子 买回，而是要先完善人力资源管理体系，通过体系把一颗颗 珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是 一盘散沙。
目 录
CONTENTS
01 用人文化
02 人才规划（目标与措施）
03
新型人力资源
1 Part
后备干部晋升培养机制
中层干部培养规划 校企合作培养人才 规培生培养机制 职业生涯规划机制
中青年在职职工的人才外送培养机制
目的
为集团和医院培养高管 提高医技护技术及服务水平
为集团培养后备管理人才
为集团培养中层管理人才 为医院培养高层人才 为各医院输送人才 为各医院输送临床人才 规范职业生涯规划流程
人力资源管理六大模块解析-PPT
劳动力 过剩
限制招募 减少工时 提前退休 解雇裁员
劳动力 短缺
招募
员工过剩时
✓ 限制招募
员工不✓够减少时工时怎么办？ ✓ 内部转岗训练 ✓ 实行弹性工作制 ✓ 解雇/裁员
PART 1 人力资源管理六大模块
人力资源 规划
劳动关系
招聘与配 置
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利
培训与开 发
PART 3 人力资源管理六大模块
人力资源 规划
劳动关系
招聘与配 置
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利
培训与开 发
绩效管理
培训与开发（育人）——定义
培训和开发是一个包括获取技能、观念、规则和 态度以提高员工绩效的学习过程。
培训与开发的目的: 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。 2、增强组织或个人的应变和适应能力。 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。
招招聘聘与配置——招聘成本分析 意义
直接成本
隐形成本
• 招募成本
• 生产效率损失
• 甄选成本
• 团队合作
• 差旅成本
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
招聘与配置——选人的误区
第二节 选人的误区
1
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能
得几回闻”？
薪酬福利——薪酬体系
间接
薪酬体系
直接
保护项目 非工作报酬 服务与津贴
医疗保险 生命保险 残疾收入
抚恤金 社会保障
假期 节日 病假 带薪旅游
休闲设备 汽车
人力资源五年规划PPT课件
1.招聘渠道选择
2.招聘信息发布 与宣传 3.现场招聘及初 试 4.发面试通知单
招聘管理评估
1.招聘成本评估 2.招聘效果评估 3.招聘运作流程评估
面 试与配 置
1.面试接待 2.HR人力测评 3.部门面试 4.录用决策 5.录用员工
附：建立企业文化的步骤
确定文化宣传的宗旨、精神及目标
确定文化宣传的载体及工具
（2）从上图可以看出2007~2008年BU工厂人力需求为200人，预计重点需求是金 之丰生产部；但2008~2009年人力需求较大，为500人，预计需求原因为集 团业务量的增加导致生产规模的扩大。
4、人力需求配置(部门/岗位编制)分析
（附件）：集团组织资料（含人力编制资料）.rar
5、人力素质结构配置分析
统计分析各部门现有人员数量（质量）
综合得出各部门人员净需求
人力资源需求审核 制定各项业务计划
规划时间
通常在每年12月份进行人力资源需求规划
根据内 外部状 况分析
附2：招聘与配置运作模式
招聘计划
1.用工部门 提交招聘申 请: 2.HR部门制 定招聘计划
招聘 策略
招 聘实施
1.招聘岗位 要求分析
2.招聘途径 或雇用方式 分析 3.其它事项
☆MP3、MP4行业NO-1； ☆2009实现产值3亿美元； ☆2009年成功上市。
☆根据集团发展目标与战略，利用五年时间 ，围绕集团核心产业，构建企业文化为目标 ，整合组织流程、规范人力资源管理体系、 建立素质模型、优化人员结构与薪酬激励， 实行员工关系管理，实现人力资源向人力资 本的有效转化，有力推动集团向创新型企业 发展 。
学历层次 硕士或以上
百分比
5%
优秀的人力资源部工作计划PPT
02
招聘与配置计划
招聘需求分析
岗位需求分析
明确企业发展战略，分析业务部门的用人 需求，确定需招聘的岗位和人数。
技能要求分析
针对每个岗位，详细分析所需的技能、经 验和素质要求，为招聘提供明确标准。
人才市场趋势分析
了解行业人才市场供求状况，为企业制定 招聘策略提供参考。
招聘渠道与策略选择
校园招聘
针对应届毕业生，通过校园招聘活动、宣 讲会等方式，吸引优秀年轻人才。
营造积极的工作氛围
关注员工心理健康，组织丰富多彩的团队活动，打造轻松愉快的工 作环境。
树立企业形象与品牌
通过公益活动、社会责任担当等方式，提升企业的社会形象和品牌 价值，激发员工的自豪感。
员工福利与关怀
完善的薪酬福利体系
01
制定公平、激励性的薪酬福利制度，包括基本工资、奖金、社
保、公积金等，确保员工得到应有的回报。
人才梯队建设
通过选拔、培养等方式，建立企业的 人才梯队，为企业的长期发展提供有 力支持。
员工培训与提升
定期开展员工培训和提升课程，提高 员工的专业素质和综合能力，增强企 业整体竞争力。
优化人员结构
根据业务发展需要和市场变化，适时 调整人员结构，实现人力资源的高效 配置。
03
培训与发展计划
培训需求分析
提高工作效率：通过合理安排工作时间和资源，工作计划 有助于提高人力资源部的工作效率。
实现工作目标：工作计划将长远目标分解为可执行的短期 任务，有助于人力资源部逐步实现工作目标。
应对变化：面对企业内外部环境的变化，优秀的工作计划 能够灵活调整，确保人力资源部始终适应企业发展需求。
综上所述，制定和执行一份优秀的人力资源部工作计划， 对于企业的长远发展具有重要意义。
人力资源工作计划ppt
人力资源工作计划ppt人力资源工作计划 PPT一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源已成为企业成功的关键因素之一。
一个有效的人力资源工作计划对于企业吸引、培养和留住优秀人才，提高员工绩效，实现企业战略目标具有重要意义。
本 PPT 将详细阐述我们的人力资源工作计划，以指导未来一段时间内的人力资源管理工作。
二、人力资源现状分析（一）人员结构1、年龄分布目前公司员工的年龄分布较为广泛，青年员工占比较大，但中年骨干员工相对较少。
2、学历层次本科及以上学历员工比例有待提高，专科学历员工占比较高。
3、部门分布不同部门之间的人员配置存在一定的不平衡，部分核心业务部门人员相对紧张。
1、绩效评估结果整体绩效水平中等偏上，但仍有提升空间，特别是在工作效率和创新方面。
2、绩效影响因素工作环境、激励机制、培训不足等因素对绩效产生一定的影响。
（三）人才流失情况1、离职率过去一年的离职率略高于行业平均水平，主要集中在新入职员工和工作 3-5 年的员工。
2、离职原因薪酬福利缺乏竞争力、职业发展空间受限、工作压力大等是导致员工离职的主要原因。
三、人力资源工作目标（一）短期目标（1-2 年）1、优化人员结构招聘高学历、有经验的人才，充实核心业务部门，降低青年员工比例，增加中年骨干员工数量。
通过培训、绩效管理等手段，提高员工的工作效率和创新能力，使整体绩效水平达到行业领先。
3、降低离职率完善薪酬福利体系，拓展职业发展通道，改善工作环境，将离职率控制在行业平均水平以下。
（二）中期目标（3-5 年）1、建立人才储备库培养和储备一批具有潜力的中高层管理人才，为企业的长远发展提供有力支持。
2、打造学习型组织营造良好的学习氛围，鼓励员工自我提升，使企业成为行业内的学习标杆。
3、优化人力资源管理流程建立高效、便捷的人力资源管理信息系统，提高管理效率和决策科学性。
（三）长期目标（5 年以上）1、成为行业内最佳雇主树立良好的企业形象，吸引和留住优秀人才，使企业在人力资源方面具有强大的竞争力。
人力资源战略与规划第5版PPT课件第6章
• （2）尚未达到劳动年龄，但已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳 动者”或“未成年就业人口”。
第1节 外部人力资源存量分析
• 一、外部人力资源的数量与质量分析
• （一）外部人力资源的数量分析
• （3）已经超过劳动年龄，仍继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动 者”或“老年就业人口”。
• （4）处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口。 这部分可以称为“求业人口”。它与前述三部分一起，构成经济活动人 口。
728.75 1 671.70 2 562.61 5 161.08 14 670.07 29 922.45 34 207.75 40 046.55
公共财政 教育支出 （亿元）
564.94 1 288.08 2 191.77 4 946.04 14 163.90 25 861.87 29 919.78 34 648.57
• 我国教育经费情况
年份
1992 1996 2000 2005 2010 2015 2017 2019
全国教育 经费总投入
（亿元）
867.05 2 262.34 3 849.08 8 418.84 19 561.85 36 129.19 42 562.01 50 178.12
国家财政性 教育经费 （亿元）
• 人力资源作为一个经济范畴，有其自身的规律性，其中，数量与质量 是人力资源规律性的两个方面。人力资源既然是生产能力的总和，其 总体也就是数量、质量二者的乘积，即
• 人力资源总数=劳动力人口数量×质量 • 人力资源总量=劳动力人口数量×劳动力人口平均质量
第1节 外部人力资源存量分析
• 一、外部人力资源的数量与质量分析
第1节 外部人力资源存量分析
• 二、外部人力资源的结构分析
第1节 外部人力资源存量分析
• 一、外部人力资源的数量与质量分析
• （一）外部人力资源的数量分析
• （3）已经超过劳动年龄，仍继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动 者”或“老年就业人口”。
• （4）处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口。 这部分可以称为“求业人口”。它与前述三部分一起，构成经济活动人 口。
728.75 1 671.70 2 562.61 5 161.08 14 670.07 29 922.45 34 207.75 40 046.55
公共财政 教育支出 （亿元）
564.94 1 288.08 2 191.77 4 946.04 14 163.90 25 861.87 29 919.78 34 648.57
• 我国教育经费情况
年份
1992 1996 2000 2005 2010 2015 2017 2019
全国教育 经费总投入
（亿元）
867.05 2 262.34 3 849.08 8 418.84 19 561.85 36 129.19 42 562.01 50 178.12
国家财政性 教育经费 （亿元）
• 人力资源作为一个经济范畴，有其自身的规律性，其中，数量与质量 是人力资源规律性的两个方面。人力资源既然是生产能力的总和，其 总体也就是数量、质量二者的乘积，即
• 人力资源总数=劳动力人口数量×质量 • 人力资源总量=劳动力人口数量×劳动力人口平均质量
第1节 外部人力资源存量分析
• 一、外部人力资源的数量与质量分析
第1节 外部人力资源存量分析
• 二、外部人力资源的结构分析
人力资源规划培训课件(PPT 39页)
17
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
18
人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
19
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
18
人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
19
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
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素质规划的主要步骤
几种具体的人力资源计划
• 接替晋升计划
• 表6-1
• 人员补充计划 • 素质提升计划 • 退休解聘计划
乙
A
1
戊
B
2
甲
A
1
丙
B
2
己
B
1
丁
C
3
A:可以晋升 B:需要培养 C:不适合该岗位
1：优 2：良 3：一般 4：较差
图 人员接替单
职位系列A
职位系列B
职位系列C
A1 脱离（1） 3 2
业
（长期）
计
企业的宗旨
划
外部环境
过
实力和约束
程
经营计划
（中期）
开发新项目 转变经营目标 利润指标
年度预算
（短期）
目标分解：部 门目标与个人 目标；计划执 行监督与控制
人
分析问题
力 资
企业需求
源
外部因素
战
内部供给
略
规
划
过
程
预测需求
雇员数量、质量 雇员结构 可供与所需的资 源需求量
行动方案
接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划
1、HR战略规划定义
➢广义：根据组织的发展战略、目标及组织 内外环境的变化，预测未来组织任务和环 境对组织的要求，以及完成这些任务而提 供人力资源的过程。
➢狭义：对可能的人员需求、供给情况作出 预测，并据此储备或减少相应的人力资源
2、人力资源战略规划的内容
• 人力资源数量规划 • 人力资源结构规划 • 人力资源素质规划
请以小组为单位进行讨论并回答以下问 题，然后派一代表进行简报：
1、造成该集团人才不继的真正原因是什 么？
2、人才取得有哪两种方式，他们分别 有什么主要利弊？
3、该集团公司怎么做才能实现其战略 目标？
战略
• 战略是令人神往的一种思维和感觉 • 对战略概念的领略会改变你观察企业的方法 • 战略是一个公司实现其目标的规划
知识 技能 经验
工作经验 工作规范 工作质量
业务动作模式
客户 内部经营 学习与成长
图 HR素质、总量、结构规划
财务目标
收入 利润 成本
人力资源素质规划
• 是依据企业战略、业务模式、 业务流程和企业对员工的行为要求 ，设计各职类职种职层人员的任职 资格要求，包括素质要求、行为能 力及行为标准等。
素质规划的内容
人力资源管理的起点：职位与人
基于职位的人力 资源管理系统
职位
人岗匹配
人
基于能力的人力 资源管理系统
案例研讨
某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食 品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征， 要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销 售区域内，以降低物流成本。在2002年，集团已 在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效 应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。但 2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成， 集团总裁说：企业不缺钱，有些地方甚至已经买 下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂 经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是 员工不学习不成长。
什么商业活动？ 企业现有HR状况？
采取投资、技术、 采取何活动使HR达 市场、组织策略？ 到预期的贡献？
实现变化的活动？ 如何评价活动的结 如何辨识、评价 果? 它们？
Hale Waihona Puke 实现企业战略的 HR需求如何？
企业面临的供给 如何？
如何协调需求与 供给的差异？
企业具体采取的 活动？
企
战略计划
晋升 A2（1）
晋升（1） B1
5 4
33
晋升
A3（2） 平调（1） B2
99
5 6
平调（1）
C1 平调（1） 4 5
C2 12
11
人员需 求量
人员供 给量
招聘（2）
图 人员接替模型
外来
领导干部
调出或退休
内部提升
提升
技术人员
管理人员
表现出一定的管理能力
制度性退出 操作人员 自愿离职 （需充沛体力） 招工
操作人员 （不需充沛体力）
调整
图 企业人员转移流程图
3、企业HR计划的好处
• 如果把HR能力作为战略制定的主要驱动力，就会避免目标的位移和 迷失方向。
集中资源：战略的实质就是集中资源以使组织获得高于竞争对手的优 势。这意味着一些单位、分支机构和生产线得不到资源。人力资源管 理必须防止这些部门的人员士气低落。
HR的素质规划
管
市
技
作
职理
场
术
业
能 …营
能
能
力
销
力
力
类
…
职
…
种
…
HR的素质规划
管
管
职 类
理
人…
员
匹 配
…
理 服 务 人 员 匹
市 场 营 销 人 员 匹
作 业 人 员 匹
配
配
配
职
…
种
…
人力资源的素质要求
人力资源总量与结构要求
组织结构
素质要求
动机 个性 兴趣
行为能力 行为方式
业务动作流程 非财务目标
定进行再评估 二是发出变革需要的信息，直到人力资源管理活动与组织具有更好的
兼容性。
成本 10% 30%
60%
战略规划
服务传递
价值增值 60% 30%
行政事务处理
10%
图 HR成本（投资）与价值增值
企业战略
4、企业战略与人力资源规划
HR战略
HR规划
企业的使命是什 HR目标？如何为商
么？
业活动服务？
提供摆渡时间。好的摆渡时间提供了处理劳动力短缺或剩余的选项。 美国一项关于中西部制造业公司人力资源经理的调查表明，面对财务 问题和激烈市场竞争的威胁，94%的人计划在60天以内削减企业规模 ，结果，这些公司几乎没有其他的选项。
• 为更高层次的战略计划过程提供输入，并为人力资源管理提供方向感 。
• 好处： 一是不管预测的准确度如何，自身会驱使管理者对组织运作的基本假
人力资源规划
人力资源战略规划
c
关于健康
• 其实你浑身都是奢侈品——为何不去珍惜？ • 在合法人体器官市场，眼角膜是24400美元一
只，心脏价值997700美元，肝脏价格为557100 美元。肾，中国62000美元，美国262900美元。 假如你无病无痛、脏腑无损，就已经是个千万富 翁了。
一部价值百万的车辆，很多人拼命保养，但是 对于价值千万自己的身体呢？所以大家要注意身 体，预防疾病，多运动，健康才是无价的！
爱丽丝：请你告诉我，从这儿我该往哪里去？ 柴郡猫：这要看你想要去哪里？ 爱丽丝：去哪儿我并不介意······
柴郡猫：那么，你往哪儿走都无所谓了。
美国企业战略调查数据
• 69%的企业所有者制定战略计划； 其中89%的人认为计划是有效的； 战略使这些企业有了具体的目标； 战略使这些企业的员工取得了一致的认识
图 企业计划过程与HR战略规划过程
数量
企业外部 竞争环境
企业内部人 力资源盘点
人力 资源 战略 规划
质量
适应战略 的HR政策
与计划
结构
5、人力资源战略规划
6、人力资源战略规划与企业核心竞争力
核心竞争力特征：价值性、独特性、 难模仿性、组织化