菲利普科特勒《市场营销原理》第11版中文PPT第二章

战略计划的阶段和步骤
公司层级
业务单位、产 品和市场层级
计划营 销和其 他职能 战略
定义公 司使命
设定公 司目标
规划业 务组合
确立以市场为导向的使命
使命陈述（mission statement）是 对组织目的的表述，即组织在大环境 中想要完成的事情。
• 清晰的使命陈述能够起到“看不见的手” 的作用，指引组织中的人员行动。 • 使命陈述是以市场为导向并且从顾客需求 角度来定义业务。 • 管理人员应该避免将组织的使命定义得过 于狭窄或者过于宽泛，应当与其市场环境 相适应。
• 市场开发（market development）— 为现有的产品识别、开发新的市场。 • eg: 1.审视新的人口统计细分市场，如老 年消费者和少数民族顾客群体等； 2.审视新的地理细分市场。
• 产品开发（product development）— 向现有市场提供改良的产品或新产品。
• 多元化（diversification）—研发并生 成边缘产品或延伸产品。
①接近公司并影响公司为消费者服务的 能力的因素 ②地理和经济因素、政治和法律因素、 技术和生态因素以及社会和文化因素。
2.5 衡量和管理营销回报率
营销回报率（return on marketing）——营销投资的净回报 除以营销投资的成本。它是衡量营销 活动投资产生的利润的。
营销投资净回报 × 100% 营销投资成本
4P 产品 价格 分销 促销
4C 顾客解决方案（customer solution） 顾客成本方案（customer cost） 方便（convenient） 沟通（communication） 4C：买房角度
4P：卖方角度
☂ 营销人员最好能够首先通过4C来 思考，进而构建4P的基础。
2.4 营销活动管理
在创造顾客价值的问题中，企业既要 看到它本身内部的价值链，也要看到 它的供应商、分销商以及最终消费者 的价值链。
今天更多的公司正与供应链上其他成 员合作来改进顾客价值传递关系 （value-delivery network）。
2.3 营销战略与营销组合
营销战略（marketing strategy）—— 公司希望建立有价值的顾客关系所依据 的逻辑思维。
事实上，营销回报率是很难衡量的。
在营销领域，广告效果之类的收益很难以 金钱来表示，它需要靠猜测来提出数字。
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营销审计（marketing audit）是对公司的 环境、目标、战略和活动进行全面的、系统 的、独立的和定期的考察，以确定存在问题 的领域和机会。
营销审计正常情况下由客观的、有经验的 外部组织进行。 营销审计后，管理部门通常要决定哪些行 动是合理的，在何时如何将其实施。
营销环境
♥ 公司的营销环境包括：
在进行产品定位的过程中，公司首先 要明确可能成为其定位依据的竞争优 势。
步骤三：市场定位
有效的营销从真正实现公司与竞争对 手营销活动的差异化开始，以求与竞 争者相比能向消费者提供更多的价值。
公司一旦选择了理想的定位，就必须 采取强有力的措施与消费者沟通，向 他们传达这种定位。公司整体营销方 案应当对选定的定位战略提供支持。
• 每个业务单位中的主要职能部门— —营销、财务、会计、采购、制造、 信息系统、人力资源等——必须共 同合作完成战略目标。
与公司其他部门合作
公司的每个部门都可以看成是公司价 值链（value chain）上的一个环节。 也就是说每个部门都执行某项创造价 值的活动来设计、生产、营销、运输 和支持公司的产品。
通过产品-市场扩展方格识别市场机会
现有产品
现有市场 新市场
市场渗透
新产品
产品开发
市场开发
多元化
• 市场渗透（market penetration）— 不改变产品，通过提高现有产品对现 有顾客的销售额来实现公司成长的一 种战略。
• eg: 增加广告，价格优惠，加强服 务，丰富菜单选择，美化店面装 修等。
规划业务组合
业务组合（business portfolio）—— 构成公司的业务和产品的集合。 最好的业务组合能够最好地发挥公司的 优势、规避劣势，以最好地适应环境中 的有利机会。
规划业务组合
分析当前的业务组合
战略计划中的一项重要任务就是业务 组合分析（portfolio analysis），管 理者用这种工具来评估构成公司的各 项业务。公司会打算向盈利水平高的 业务投入更多的资源，逐步减少或停 止向盈利水平低的业务投入。
缺陷/局限性： §实施起来费力、费时、成本高昂 §管理部门确定战略业务单位、测度市场 份额和增长困难 §过于集中对当前业务的分类，对将来的 计划鲜有参考建议
制定成长和削减战略
营销对于公司实现有利可图的成长负 有主要责任。营销必须识别、评价和 选择市场机会，并且为捕捉这些市场 机会制定战略。
确定成长机会的一种有效工具就是产 品—市场扩展方格（product/market expansion grid）。
通过市场细分、选择目标市场和市场定 位，公司决定为哪个子市场服务，怎样 服务。
以顾客为中心的营销战略
每个公司都必须对整个市场进行细分， 从中选出最佳市场细分，然后制定战 略，使自己能够比竞争对手更有利可 图地为选定的细分市场服务。
这个过程包括三个步骤：市场细分， 选择目标市场，市场定位。
步骤一：市场细分
制定营销组合
♥ 营销组合（marketing mix）——公司 为使目标市场产生预期反应而整合的 一系列可控的、策略性的营销工具。
♥ 这些营销工具和措施可以归集为四组 变量，即“4P”：产品（product）， 价格（price），分销渠道（place）， 促销（promotion）。
营销组合的4P 产品
公司选择的细分市场应该使自己能 够有利可图地创造最大顾客价值，并 且能长期保持。
步骤二：选择目标市场
资源有限的公司可以考虑进入一个或 者少数几个特别的细分市场，抑或是 “补缺市场”。
eg：讨论：快乐蜂Vs麦当劳
步骤三：市场定位
市场定位（market positioning）是 相对于竞争对手的产品而言，在目标 消费者心目中为自己的产品占据一个 清晰、独特而且理想的位置。
分析当前的业务组合
• 第一步：管理者识别出构成公司的关 键业务——战略业务单位（strategic business unit，SBU）。
SBU——在公司中有独立的使命和目标， 独立于公司其他业务之外制定计划的一 个单元。
• 第二部：管理者评估各个SBU的吸引 力。
eg:
波士顿咨询集团方法： 成长—份额矩阵
营销控制
营销控制（marketing control）——包 括评估营销战略和计划的实施结果，并采 取纠偏措施确保目标实现。 四个步骤：1.设定特定的营销目标； 2.测量其在市场上的绩效； 3.评价造成期望绩效与实际绩 效差距的原因； 4.管理部门采取纠偏措施，缩 小实际绩效与项目的差距。
营销控制
第二章
企业战略和营销战略： 协同构建客户关系
2.1 公司范围的战略计划：确定营销地位
每个公司都必须根据自身特定的位势、 机会、目标和资源寻求最合理的策略。 在组织的目标和能力与组织不断变化 的营销机会之间建立和保持战略支配 的过程——战略计划（strategic planning）的核心。
ub Bullet
市场导向的业务定义
• 公司 美国在线 eBay 耐克 露华浓 迪斯尼 沃尔玛 产品导向的定义 我们提供在线服务 我们经营网上拍卖 我们销售鞋子 我们制造化妆品 我们经营主题公园 我们经营折扣店
设定公司目标
使命需要转化成为各个管理层具体 支持性的目标。 每一个经理都必须有目标，并且为 目标的实现负责。
与公司其他部门合作
公司价值链的强弱取决于它最弱的环节， 成功则取决于各个部门在增加顾客价值上 表现是否出色，以及各部门的行动是否很 好地相互配合。
现实中，各个部门之间充满了冲突和误会。 营销人员必须使所有部门“为顾客着想”， 并建立能够顺利完成各项职能的价值链。
与营销系统内其他成员合作
☂
•
四种营销管理职能：
分析 计划 实施 控制
分析
计划 制定战略计划
实施 执行计划
控制 测量结果 评价结果 采取纠偏措施
制定营销计划
营销分析、计划、实施和控制之间的关系
பைடு நூலகம்
营销部门组织
♣ 职能组织（functional organization）
♣ 地理组织（geographic organization） ♣ 产品管理组织（product management organization） ♣ 市场/客户管理组织（market or customer management organization）
市场细分（market segmentation）——将市场划分为具 有不同需要、特征或行为的用户的独 特群体（每个群体都要求各不相同的 产品或营销组合）的过程。
步骤二：选择目标市场
选择目标市场（market targeting） 包括：
评估各个细分市场的吸引力 选择进入其中的一个或几个。
种类 质量 设计 性能 品牌 包装 服务
价格
标价 折扣 折让 付款期 信用条款
目标客户 期望的 定位
促销
广告 人员推销 销售促进 公共关系
分销
渠道 覆盖面 业态种类 地点 仓储 运输 物流
营销组合的4P
※产品（product）：公司向目标市场提供 的物品和服务的组合。 ※价格（price）：消费者获得产品所需支付 的货币数量。 ※分销渠道（place）：公司为了使产品到 达目标消费者而采取的各种活动。 ※促销（promotion）：传达产品价值并且 说服目标顾客购买的各种活动。
削减战略
• 企业不仅要为它们的业务组合制定成长 战略，也要制定削减战略。 • 削减战略（downsizing strategy）— —当公司发现旗下品牌或业务无法盈利 或不再适合公司的整体战略时，就应该 对其谨慎地调整、回收或者除去。弱势 业务经常需要管理层给予不成比例的大 量关注。
2.2 规划营销：相互合作建立客户关系