苹果供应链

苹果供应链
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苹果供应链管理
一、苹果的供应链管理
从满足终端客户需求角度来看,苹果的供应链管理已经相当优秀。

Gartｎeｒ旗下的市场研究公司AMR Reseaｒcｈ的201０年“全球企业供应链2５强”报告显示，苹果连续三年位居榜首。

事实上，作为一家带有浓厚技术偏执型基因的高科技公司，苹果从濒临破产到起死回生,大放光彩，与供应链的重新设计密不可分。

在产品设计阶段，苹果从mac时代过于超前的产品构想，转向ｉＰod时代基于需求导向的务实设计创新;在销售渠道方面,苹果针对不同的产品类型,采用各具特色的销售渠道；iPo ｄ+iTｕnes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起,为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统,同样的故事也在ｉPhｏｎe上演；外包非核心业务，不仅生产外包，设计也进行了外包。

苹果的成功，强大的供应链控制和管理能力功不可没。

但是,苹果的供应链管理也存在诸多待改进之处。

二、评估供应链存在的问题
综合苹果公司的2011年供应商责任调查报告中的内容,可以看到苹果公司在持续改善供应商员工及工人状况方面做出的努力。

然而,出一个漏洞补一个漏洞,即便处理方法妥善,是否就一定能杜绝问题的再发生？因为按照报告中苹果所提供的数字对比，供应商违例行为在增多，情况在恶化。

如果苹果真如自己所言，一切是为了防微杜渐，那么为什么5年来问题依然不断出现并继续增长?
首先是过度压榨供应商。

在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动,在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户。

由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求,因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。

20０6年，在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件，也反映了这一点。

其次是需求预测糟糕。

19９6年苹果公司的库存成品价值高达７亿美元，产品库存周转率还不到13次，一度陷入存货危机。

为此,苹果采取了一系列措施降低库存,包括减少供应商数量，减少产品种类，提供更多无形产品等。

但迄今为止,苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕。

iPｈone４在中国大陆经常处于断货状态，便是例证。

再次是供应链联盟不稳定的风险。

苹果用iＰod＋iＴunes创造了一种“剃须刀与刀片”的模式：卖的是昂贵的剃须刀(音乐播放器），音乐制作方则被骗以便宜的价格出售刀片(音
乐)。

如此霸王条款引起了唱片界的不满。

譬如，好莱坞一直抵制苹果在iＰod和iPhｏne上播放电影的想法。

目前,苹果卖出的５２00万部电视剧和电影,相当于每部iPod下载的视频还不到两个。

同样的情况也出现在iＰｈｏne上，苹果采取iTunes与手机捆绑的销售形式，若没有iＴunes音乐商店的收入,也会影响到iＰｈone的整体利润。

三、如何进行供应链管控
那么,苹果这类作为供应链“链主”的角色大企业集团,应该如何进行供应链管控？
供应链管控是大企业集团管控的重要组成部分，并和集团公司管控、总部及分、子公司管控一道组成了集团管控体系。

和集团管控类似，供应链的管控也是一种结构行为,是一种组织智商的表现形式，必须在结构层次下进行操作。

多层次供应链的管理一定要“管理＋控制”,只有双管齐下才能在最大程度上降低操作风险,提升整体运作效能。

１、通过三大层次进行供应链战略分析
供应链战略是企业战略的一种，是企业诉诸纵向联盟以增强竞争力的方式。

多层次供应链管理战略分析模型是企业制定和实施供应链管理战略的一个分析框架。

供应链管理的战略实施需要企业在把握自身核心竞争力的基础上,分析企业之间的横向及纵向关系。

横向关系及供应链上某一环节同类企业之间的相互关系，我们将从战略杠杆的角度对此关系进行分析。

通过战略杠杆分析,企业可以知晓自己的横向生存空间,在同竞争对手比较的同时发现自己的优势和劣势，进而判断自身在供应链某一环节的竞争中所处的地位。

横向处于不利地位的企业更有能力诉诸纵向供应链寻求战略资源，增强自身的横向竞争能力。

内生能力即企业对自身核心竞争能力进行分析，确认企业边界的可能范围，寻求企业内部能力和外部环境的结合点，我们将从企业核心竞争能力的角度来对内生能力给予分析。

内生能力的分析对企业供应链战略的制定是非常有益的,它有利于企业真正认清自身的实力和可利用的资源,以便更加准确地判断自身应该在供应链上处于一个什么样的位置,以便为将来战略的制定和实施提供定位参考。

纵向关系及供应链不同环节之间的相互关系。

纵向关系是供应链运作的基础,只有对所在供应链的上下游纵向关系的准确判断,企业才可能在结合自身能力的基础上决定究竟应该在哪一环节、以何种方式、以何种程度切入某条供应链,并在日后的实际运作中如何整合上下游的资源。

2、对战略联盟进行管控
战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。

为了成功实施供应链的战略联盟，企业应实现下列四个转变。

从交易管理到关系管理。

传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任,存在大量的短期行为。

要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。

从利润管理到盈利管理。

传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部,注重利润指标,而在一定程度上忽视了资产利用的效率。

而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。

从库存管理到信息管理。

“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念,其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能地降低库存，用信息库代替商品库存。

在没有实现信息共享的前提下,传统的供应链管理模式不可避免地出现“牛鞭效应”，需求逐级放大,整个供应链的库存成本很高。

苹果在早期的库存管理就存在类似问题，至今依然有待改善。

从产品管理到顾客管理。

有很多传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”,而现代供应链管理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。

这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。

苹果公司的iＰoｄ、iPhoｎe，iPaｄ所体现出的基于需求导向的务实产品设计,充分体现了这一特点，值得我国企业学习。

3、“链主”对参与者的管控
苹果供应商事件充分表明,作为“链主”的苹果，对供应链参与者联建科技的管控存在缺陷。

一方面充分压低成本,另一方面又期待供应商遵守社会责任,结果往往是追求成本而牺牲社会责任。

这是典型的“胡萝卜+大棒”的管控方式。

而且，苹果给的“胡萝卜”还越来越小，所以“大棒”的威力也越来越弱了。

通过研究我们发现，在传统的较为单一的供应链链条中，“链主”企业对参与者的管控是较容易实现的,仅靠“胡萝卜+大棒”就可以取得较好的管控效果。

但如今,供应链的组织结构早已发生了巨大的变化,已经从较为单一的链条型结构发展成了复杂的网状结构。

而处于某张供应链网上的所有企业,其彼此间的关系也随之变得更为复杂和微妙。

在这里,不再存在绝对的“链主”，充其量只可能存在某段链条上的局部“链主”。

这无疑给“链主”型企业对相关参与者的管控带来了无限的复杂性。

供应链“链主”企业应该抛弃以往单纯凭实力对参与者进行管控的“硬”手段，转而利用更加“软”性化的方法，如主动构建并优化战略联盟各主体之间的信用互动机制、通过有效激励和信息共享等手段弱化道德风险，等等。

集团化企业需要在全球范围内寻找合作伙伴，和上下游相关企业形成密不透风的供应链
联盟，并在这个联盟中形成自身独特的核心竞争优势，将自身的功能内化于联盟之中,同时在联盟整体价值实现的同时最大程度上获取自身的利益。

苹果的供应链实现了苹果自身短期价值最大化,但并没有实现联盟整体长远价值最大化，最终损害的还是苹果的长远利益。

作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。

其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。

即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。

供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。

供应链也如此。

简洁性是供应链设计的一个重要原则。

一个复杂的供应链,再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。

为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。

尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业,供应链的灵活快速响应十分重要。

为了实现供应链的极简化,苹果采取了两个措施。

第一，简化公司业务。

苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。

在蒂姆·库克进入苹果之前,苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下,1997财年苹果损失超过１0亿美元。

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蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产,将一些简单的非核心业务外包给其他公司。

这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。

苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。

苹果过去一直生产PC机主板,但在１99８年的调查中,苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。

因此,苹果决定将这一业务卖掉,并将生产外包给这些生产商。

现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节,从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。

这一举措不仅给苹果带来巨大利润,而且强化了苹果的竞争优势,使得强者越强。

第二，简化产品线。

199７年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有1２种。

乔布斯画了一个象限,横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔
记本,每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。

苹果还尽可能使用更多标准化部件,从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。

例如，iPｏｄ实用了通用IC,减少了元件准备上的时间和库存。

２00７年，苹果的存货周转水平达到50．8，业绩增长38．6%。

简化产品线有三个好处。

首先，至繁归于至简。

产品线越简单，制造就越容易,供应链就越简洁,管理就越容易做好。

从供应链管理的角度来看,产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。

其次，苹果产品高度定义，型号非常单一,让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势,使其成为各个供应商的最高规格客户,议价权远高于其他订货商。

得益于庞大的采购量,苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。

最后,客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。

供应链最难的是需求的预测和计划,远远不是目前的技术可以解决的。

无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。

因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。

目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。

而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易,剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。

构建生态系统
一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合,每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导,高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。

苹果将制造等非核心业务外包后,初步建立起了一个全球化的供应链。

但他们并不满足,而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。

这可以说是苹果供应链
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管理的一个核心智慧。

供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。

只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性,实现系统与环境的总体协调,供应链生态系统才能发挥最佳的效能。

分析苹果的全球化供应链,可以发现其供应链设计非常符合IＴ产业的现实环境。

首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。

而目前,苹果产品的市场重心正是在新兴市场。

在接近销售市场的地点,利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造,辅以少数零部件的空运和海运,完全能够满足苹果的市场需求。

这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。

其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。

即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下,苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。

再次,苹果也不是完全放弃本地制造。

对于一些高端的定制产品,苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。

事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。

最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IＰＳ屏幕的供应商LG及夏普、负责CＰU内存等配件生产的三星电子等。

其中，富士康负责组装生产,但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。

因此,在苹果公布的全球15６家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。

苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度,提高了供应链的运行效率。

现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、Aｐｐ开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。

在这个相对封闭的生态系统中,苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。

那么,苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢？苹果的关键就是“共赢”。

一方面,对于供应商特别是中国的制造企业来说,打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。

因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。

首先,苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。

这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。

苹果对工厂说，所有设备我来买,但只能干我的活。

这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险,消除了业务的不确定性。

以富士康为代表的大型代工厂，70%到８０％的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备,免费提供给这些代工厂使用。

其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。

对于供应商来说,
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客户的稳定订单流至关重要。

如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能,而客户产品销售出现大的波动,那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。

而苹果的销量很大,订单流比较稳定。

尽管为苹果打工的利润较低,但是苹果的每一款产品的销售周期较长,因此一旦生产线开动,利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。

相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同,这对供应商的生产管理十分不利。

即使暂时没有活干，工人也可以不离岗,因为苹果为他们开工资。

如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。

再次,获得的利润较高。

尽管苹果对供应链的整合,给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小,但在绝对额上并不低。

以ｉPhone４为例,中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片（台积电)和组装(鸿海精密、富士康）等环节,仅占iＰhone4总成本187．51美元中的6.54美元，不到零售价的1%。

据此,很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。

但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜,对苹果给的价格甘之如饴。

实际上,苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。

对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。

最后,和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。

苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平,教会了他们如何生产一个高质量的产品。

同时,与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。

替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。

因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HＴＣ供货，变成最后“只给苹果一家供货”。

每当苹果推出新产品之际,“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。

另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本,快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。

这让对手望而生畏。

苹果和富士康、三星、LG、TPＫ等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。

iＰad2之所以能做得那么薄,和富士康多年的代工积累有密切关系。

iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空9０％的原料，最后真正用到的只有20０克。

这对加工工艺要求非常高。

iＰhonｅ4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高,中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhoｎe4这么漂亮的外壳。

iPhoｎe的电容式多点触摸屏,背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发
出的一系列专利。

苹果甚至与供应商一起研发制造设备。

由于MacBｏｏk机身使用了unibody一次成型工艺,需要用一块完整的铝片制成,因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。

这种专注于产品线并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。

在苹果的新产品研发中,大部分工作是供应商完成的。

苹果自身的研发费用在整个ＩT业来看并不靠前。

苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。

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苹果201２年研发费用为34亿美元,这个数字还比2０1１年的２4亿美元大幅提高了10亿美元，此前的201０年仅为１8亿美元。

而苹果在20１2年财年的营业额为1750.39亿美元,也就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。

事实上,2０05年开始，苹果公司的研发支出比就年年下降。

相比之下,三星电子每年把大约６%的营收投入到研发之中,比例为苹果的三倍以上;微软在整个20１2财政年度的研发费用则达到了9８亿美元，研发部门在微软员工总数中的比例高达5１%,比苹果高出3９%。

苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现，而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元器件要求超出了供应商企业的能力。

对这些元器件的供应需要供应商研发并试产，初期不仅需要大量的研发投入，而且良品率也很低,通常只有20％左右。

即使在苹果验收合格之后,良品率也只有80％。

以触摸屏为例,宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有8%,经过反复改良生产线也仅提升至80%左右,其他厂商的良率比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。

而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了不可能的任务,将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。

苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。

一方面,供应链的物流、信息流、资金流要非常通畅，才能运行顺畅。

如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约,不考虑他们的现实困难,就等同于推卸责任,和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资金流一定会出问题。

这就是很多中国服装（０0０9０2,股吧）企业所面对的情况：强制经销商订货,不管能不能卖出去,结果形成渠道存货危机。

另一方面,整个供应链的“链主”要考虑从增加价值的角度把产品做好，而不能只专注于把价格降得很低，否则就会导致企业间战略严重趋同,产品同质化，没有创新。

因为被压榨的供应商当然没有能力创新,结果只能是损害供应链。

没有国际一流的供应商,就没有国际一流的产品。

严格的管控。