一汽-大众奥迪品牌中德跨文化管理研究
一汽大众企业文化
一汽-大众企业文化一汽-大众奉行“竞争、和谐、创新、发展”的精神学习是人员素质提高的源动力，超强的学习能力可以适应各种环境变化，在激烈的市场竞争中保持旺盛的生命力。
创新是企业可持续发展的根本，创新能使管理不断的向深层次发展。
合作贯穿于各个工作环节之中，中德文化的交融，良好的团队建设是工作目标得以完成的保证。
一汽-大众实践“追求卓越品质，真诚面向用户”的理念公司坚持“内部用户原则”，贯彻“成本是第一信号”的理念，实施“面向未来工程”，为用户提供一流的产品。
“以人为本”，“培训优先”，为员工提供良好的学习条件。
树立人赢则赢的意识，为员工搭建成才的平台，打造优秀的团队。
公司用卓越的品质赢得用户，用真诚赢得忠诚的用户。
企业宗旨：打造中国最优秀的汽车合资企业用户的满意和期望是我们始终不渝的追求，严格的质量过程控制，标准的操作工艺，高尚的职业道德，贯穿于生产经营之中。
连续不断的改进。
流程再造，以创新应万变，在低成本、高效益中求发展。
用户的需求是产品战略的依据，多品种、宽系列、满足用户、成就自己。
严谨就是关爱公司坚持以“用户为中心”的原则，推行用户服务核心流程，打造客户关系管理体系，以准确的信息，快速的反应，让用户感到没有等待，让用户放心。
大众企业文化建设调研2012年暑期，我们一行5人来到了长春一汽大众汽车公司进行了为期半年的实习。
在刚进公司那天，人事部的老师就先简单的给我们介绍了公司的发展史和最近几年公司在汽车行业上获得的成功。
在闲暇时间我通过参观公司车间和网上查资料对公司进行了简单的调研。
为了增长自己的见识和扩展自己的能力，我决定调研公司的企业文化建设。
因为企业文化是一种现代企业管理理论和管理方式,是提高企业综合竞争实力的重要管理手段和精神力量。
同时又担负着调动员工积极性、提高经济效益、促进企业发展的任务。
通过参观，一汽-大众公司思想解放程度之高，经济发展速度之快，企业环境建设之美给我留下了深刻的印象，的的确确开阔了眼界，解放了思想，更新了观念。
一汽大众企业文化
一汽大众企业文化引言概述：一汽大众作为中国汽车行业的领军企业之一，其企业文化在公司的发展和成功中扮演着重要的角色。
一汽大众的企业文化以创新、诚信和团队合作为核心价值观，通过建立健康的工作环境和积极的企业文化，不断提升员工的工作效率和企业的竞争力。
一、价值观的明确1.1 创新精神一汽大众的企业文化强调创新精神，鼓励员工不断探索新的思路和方法，推动企业的持续发展。
公司积极鼓励员工提出创新的想法，并为员工提供相应的培训和支持，以激发员工的创造力和创新能力。
1.2 诚信价值观一汽大众坚持诚信为本的价值观，要求员工在工作中始终保持正直、诚实和透明。
公司建立了严格的道德准则和行为规范，对违反诚信原则的行为进行严肃处理，以维护企业的声誉和信誉。
1.3 团队合作一汽大众注重团队合作，鼓励员工之间的沟通和协作。
公司鼓励员工分享知识和经验，建立跨部门的合作机制，以实现共同的目标。
公司还定期组织团队建设活动，增强员工之间的团队凝聚力和协作能力。
二、员工关怀2.1 健康工作环境一汽大众致力于为员工提供良好的工作环境，关注员工的身心健康。
公司注重工作场所的安全和舒适性，提供必要的工作设施和设备，确保员工能够在安全、健康的环境中工作。
2.2 培训和发展一汽大众重视员工的培训和发展，为员工提供广阔的学习和成长空间。
公司设立了专门的培训机构，提供各种培训课程和学习资源，帮助员工提升专业技能和职业素养。
2.3 奖励和激励机制一汽大众建立了完善的奖励和激励机制，鼓励员工积极工作和创新。
公司设立了多种奖励制度，包括薪酬激励、岗位晋升和荣誉表彰等，以激发员工的工作热情和创造力。
三、社会责任3.1 环境保护一汽大众积极履行企业的社会责任，注重环境保护。
公司采用先进的环保技术和设备，减少对环境的影响。
同时，公司还积极参与各种环保活动和项目，推动可持续发展。
3.2 公益事业一汽大众积极参与公益事业，回馈社会。
公司通过捐款、志愿者活动等方式，支持教育、扶贫、灾害救助等公益项目，关心弱势群体，积极推动社会进步。
探析中德合资企业跨文化管理经验
摘要随着我国经济的不断发展，尤其是在我国加入世界贸易组织之后，越来越多的中国企业试图开拓海外市场。
然而在这一过程中，中国企业在跨文化管理方面表现出来的弱势日渐明显，急需跨文化管理方面的成功经验。
德国作为世界资本输出大国，在跨文化管理上的经验相当丰富。
本文首先通过对跨文化、跨文化管理等核心概念进行简述以形成对其的初步认识，其次，进一步分析跨文化冲突以及跨文化管理与企业效益的关系，旨在论述跨文化管理的必要性，再次，在分析几个具体案例的基础上，归纳出了跨文化管理的一般策略与具体措施，而且还引用了著名的“钻石结构”模型，最后，针对我国中小企业在跨文化管理上存在的劣势，结合以上总结的经验，提出了一些建议，意于希望我国企业有更好的跨国经营前景。
【关键词】跨文化管理中德合资企业策略AbstractCoupled with economic development in our country, a growing number of Chinese enterprises try to expand their overseas markets, especially after China entering into the World Trade Organization. However, the weakness that the Chinese enterprises reveal in cross-culture management becomes increasingly clear in the initial stage of transnational operation. Therefore, they are in urgent demand of successful experiences about it. As one of the largest capital export countries, Germany has plenty of experiences on cross-culture management and thus I take the Sino-German joint venture corporation as an example in the thesis. The main content of the thesis are as follows: First of all, the key concepts such as cross-culture, cross-culture management have been introduced briefly in order to gain preliminary knowledge about it. Secondly, with the intention of discussing the necessity of cross-culture management, the cross-culture conflicts have been classified; what’s more, the relationship between the cross-culture management and the enterprises’ productiveness has also been analyzed. Thirdly, on the basis of the detail analysis of several Sino-German joint venture corporations’ cases, I conclude the general strategies and specific measures on cross-culture management and cite the famous model diamond structure. Finally, considering the disadvantages on cross-culture management that the medium-sized and small-sized enterprises have, I sum up the experiences of Sino-German joint venture Corporation and bring forward some suggestions to expect a more brilliant prospect of our country’s enterprises.【Key Words】Cross-culture management; Sino-German joint venture Corporation; Strategies目录1 引言 (4)1.1 论文选题的背景及意义 (4)1.2 核心概念解释 (4)1.3 相关文献综述 (5)2 中德合资企业跨文化管理的必要性 (6)2.1 跨文化冲突 (6)2.2 跨文化管理与企业效益 (9)3 中德合资企业跨文化管理的策略 (10)3.1跨文化管理的策略 (10)3.2跨文化管理的具体措施 (14)4 对我国中小企业跨国经营的启示 (16)4.1 我国中小企业跨文化管理的劣势分析 (16)4.2 中德合资企业跨文化管理经验对我国中小企业跨国经营的启示175 结语 (18)参考文献 (19)致谢 (20)探析中德合资企业跨文化管理经验—以上海大众为例1 引言1.1 论文选题的背景及意义伴随着经济全球化的浪潮和中国改革开放进程的推进，外商在华投资的规模有了明显的增长，越来越多的中外合资企业在中国安营扎寨。
论德国企业在中国的跨文化管理
论德国企业在中国的跨文化管理不同的国家地区之间存在不同的文化和行为方式。
随着全球化迫使跨国经营成为企业发展的必经之路,德国在华企业在管理实践中越来越重视跨文化管理。
如何形成有效的跨越国界和民族的企业文化并使之转化为核心竞争力是德国企业在中国发展的重中之重。
标签：跨文化管理;文化差异;企业1 影响德国企业在中国的跨文化管理因素在进入国际市场战略的背景下,越来越多的德国企业在中国进行生产经营,跨文化管理是它们面临的首要问题。
很多因素的影响给德国在华企业的跨文化管理带来了困难和挑战。
1.1 中德文化差异巨大文化差异的因素一直是影响德国企业跨国经营和跨文化管理的关键因素。
文化差异主要包括思维方式差异,价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、种族优越感差异和语言沟通方式的差异。
具体表现为:德国人的分析型抽象思维、中国人的综合型形象思维,德国人的求异思维、中国人的求同思维,德国人的个体性思维、中国人的整体性思维,德国人的直观性、中国人的含蓄意会性,德国的基督教文化、中国的儒家哲学,道德文化等。
例如在德国公司与中国供应商的商业洽谈中,德国式洽谈流程与中国式洽谈流程就有着很多的差异。
德方在筛选接洽后会有很长一段时间的怀疑跟踪阶段,而中方则会趁热打铁了解熟悉拉近关系;在考察产能产品时德方总会先参观工厂,再进行漫长艰难的谈判,而对谈判结束后的聚会庆祝持一般态度,但中方则先安排宴会接风,融洽关系,最后才是重要的谈判阶段。
如何在如此形态迥异的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,进行有效的管理,达到最合理的资源配置,最大限度地挖掘企业人力资源的潜力,从而提高企业的综合效益,是德国企业在中国最需要思考的问题。
1.2 德国鲜明的企业文化和领导者风格在德国式的文化氛围中,任何的建议及分析都要以文档和报告的形式交给上司,并注明严谨的分析和证明。
公司重要事情需要领导亲自出马,他们在工作上投入大量的时间和精力,因此一些没有依据的建议或提案都是不值得提倡的;这样的领导文化要求员工具有高度的注意力、主观能动性和独立解决问题的能力。
上海一汽大众公司企业文化建设调研报告_调研报告.doc
上海一汽大众公司企业文化建设调研报告_调研报告6月25日至7月3日，集团公司党校教师带领第12届轻工班参观了上海一汽大众公司。
参观期间，我们听取了宝钢内部对一汽大众公司发展建设的介绍，参观了一汽大众公司的全厂面貌，并特别关注了其生产车间。
通过这次访问，我对一汽-大众的高度思想解放、快速经济发展和企业环境建设之美印象深刻。
它真的拓宽了我的视野，解放了我的思想，更新了我的想法。
他们的许多发展思路和工作措施值得我们认真研究和借鉴。
一、一汽大众的基本情况一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车公司、德国奥迪汽车公司和大众(中国)汽车投资有限公司合资经营的大型汽车生产企业，成立于1991年，1996年全面建成投产，1997年8月通过国家验收。
1998年4月30日，通过了德国莱茵技术监督咨询有限公司(TUEV)和中国汽车认证委员会质量体系认证中心的ISO9001质量体系认证，并于12月19日和20日获得了ISO14001环境管理体系认证。
项目总投资111.3亿元，注册资本37.1亿元。
一汽大众汽车有限公司采用先进的技术和设备制造世界名牌产品——捷达、宝来、高尔夫和奥迪系列汽车。
她的完成将中国汽车工业带入了一个大规模生产的新时代。
国家对外经济贸易部认定一汽大众为“技术先进企业”，国家统计局授予一汽大众“中国著名汽车制造商”，国家机械局授予一汽大众“为促进科技进步做出重大贡献”一等奖。
1998年，一汽大众正式通过了ISO9001质量体系认证。
在20年的时间里，一汽大众通过了ISO 9001(第20版)标准认证，并获得了ISO1402环境管理体系认证证书。
经过快速发展，一汽大众的生产和销售正以每年30-50的速度增长。
向国家缴纳的累积税收大大超过了对工厂的投资。
目前，一汽大众的总劳动生产率为31.6辆/人年，达到国际汽车行业水平。
二、一汽-大众企业文化对我们的启示在一汽大众建设之初，双方股东决定“向一汽大众输送最优秀的人才，全力打造汽车基地”，并决定在注重新产品和市场开发的同时，更加重视人才和人力资源的开发。
一汽大众企业文化
一汽大众企业文化一汽大众是中国汽车行业的领军企业之一，拥有丰富的企业文化。
企业文化是一汽大众长期以来形成的一套价值观、行为准则和工作方式，是企业发展的重要支撑和核心竞争力之一。
本文将详细介绍一汽大众企业文化的内涵、特点和影响。
一、企业文化内涵1. 价值观：一汽大众秉持“诚信、创新、卓越、共赢”的价值观。
诚信是企业的基石，创新是企业的动力，卓越是企业的追求，共赢是企业的目标。
2. 使命和愿景：一汽大众的使命是“为人民创造美好生活”，愿景是“成为中国最受尊敬的汽车品牌”。
这体现了一汽大众对社会和顾客的责任和承诺。
3. 人文关怀：一汽大众注重员工的发展和福利，提供良好的工作环境和培训机会，倡导员工关爱家庭、关爱社会，提倡和谐共赢的人际关系。
4. 创新精神：一汽大众鼓励员工创新思维和实践，提倡开放、包容和勇于尝试的工作氛围，为企业的可持续发展提供源源不断的动力。
二、企业文化特点1. 融合中外：一汽大众是中德合资企业，其企业文化融合了中西方的优秀元素，既有传统的中国文化特色，又有德国汽车工业的精髓，形成了独特的文化氛围。
2. 开放包容：一汽大众倡导开放包容的文化氛围，鼓励员工提出意见和建议，尊重不同的观点和文化背景，形成多元化的团队合作。
3. 以人为本：一汽大众注重员工的发展和福利，提供良好的工作环境和培训机会，关注员工的身心健康，形成了以人为本的企业文化。
4. 精益求精：一汽大众追求卓越，不断提升产品质量和服务水平，倡导精益求精的工作态度，不断挑战自我，追求完美。
三、企业文化的影响1. 提升企业形象：一汽大众坚持诚信经营，注重社会责任，积极参与公益事业，树立了良好的企业形象和品牌形象。
2. 增强员工凝聚力：一汽大众的企业文化凝聚了员工的共同价值观和目标，增强了员工的归属感和凝聚力，激发了员工的工作热情和创造力。
3. 促进创新发展：一汽大众鼓励员工创新思维和实践，为员工提供良好的创新环境和机会，推动企业不断创新，保持竞争优势。
《跨文化管理》案例分析
《跨文化管理》案例分析
1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。
其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。
公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。
2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。
英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。
这导致了一些误解和合作困难。
最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。
3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。
德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。
最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。
4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。
美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。
这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。
5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客
户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。
公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。
最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。
一汽—大众奥迪品牌中德跨文化管理研究
一汽—大众奥迪品牌中德跨文化管理研究1. 本文概述随着全球化进程的不断深入，跨国公司在不同文化背景下的经营管理变得日益重要。
作为德国大众汽车公司在中国的合资企业，一汽大众奥迪品牌在跨文化管理方面面临着独特的挑战与机遇。
本文旨在探讨一汽大众奥迪品牌在中德跨文化管理中的实践与挑战，分析其在中德文化差异、组织结构、人力资源管理和市场营销策略等方面的应对策略。
通过对一汽大众奥迪品牌的深入剖析，本文旨在为其他跨国公司在跨文化管理领域提供借鉴与启示。
2. 文献综述跨文化管理作为全球化背景下企业面临的重要课题，尤其在合资企业中，如何有效地整合并协调来自不同文化背景的合作伙伴、员工以及消费者的价值观、行为规范和管理实践，对企业的成功运营具有决定性影响。
对于一汽—大众奥迪这一中德合作典范，其跨文化管理的研究不仅揭示了双方在合作过程中所遇到的挑战与机遇，也为类似国际合资项目提供了宝贵的理论指导与实践经验。
本节将对相关文献进行梳理，概述当前关于一汽—大众奥迪品牌中德跨文化管理研究的主要观点、方法和成果。
跨文化管理研究自上世纪中叶以来发展迅速，学者们从不同的理论框架出发，探讨文化差异如何影响组织行为、决策制定、领导风格、沟通模式、人力资源管理等多方面（Brislin, 1981 Hofstede, 1980 Trompenaars HampdenTurner, 1998）。
近年来，随着中国在全球经济中的崛起，中西文化交汇下的企业管理成为研究热点。
文献指出，中德企业文化存在显著差异，如德国企业强调规则遵循、精确性、长期规划与技术创新（Tsai, 2003），而中国企业倾向于集体主义、关系网络、灵活适应与速度导向（Gesteland, 1999）。
这些差异在一汽—大众奥迪的合作中表现为管理风格、沟通效率、决策过程等方面的摩擦与融合（Zhang Li, 2010）。
早期研究着重分析了中德双方在一汽—大众奥迪合作初期的文化冲突现象，包括语言障碍、决策层级与速度差异、对质量标准的认知分歧、以及对人力资源开发与激励机制的不同理解（Wang Rowley, 200）。
一汽大众有限公司中德跨文化管理研究
行 为 比较方面看 ：德 国员工追求 自我 能力的实现 ，中国企 业 的员工则特 别注 重人际关系和 权力地位 。 ２ ． 一汽一 大众 奥 迪 品 牌 文 化 冲 突 的 原 因 分 析 （ １ ）核心 价值 体系 结构 不 同：在 一汽 一 大 众 奥 迪 品 牌 进 入 中 国后 ，德 国 人 一 直 坚 持 要 以奥 迪 品 牌 的 核 心 理 念 “ 尊 贵 、 动 感 、 进 取 ”作 为 突 破 点 ，但 中 国 人 却 坚 持 走 “中 国 特 色 ”的营销 路线 ，通 过确立 “ 官车 ”形 象 ，打 开 市场 。 （ ２ ）市 场 体 制 不 同 ： 基 于 价 格 取 向 的 不 同 ， 德 国 的 市 场 经 济强调社 团价值 ，强调 企业情感 ，强调 人文利益 。 （ ３ ）人 力资源管理模式 不同：德国是一个 崇 尚精神、理性 、人 文的 民族 ，德 国人 习惯遵循 严格 的秩序和 纪律 ，喜欢分工细致 的
等。
（ 二 ）确保沟通的合理有效 不同的文化背景所造成 的文 化摩擦程度是不一样 的，只 有 我 们 正 确 地 识 别 不 同 文 化 的差 异 ， 才 能 有 效 分 析 和 解 决 不 同情 况 下 的文 化 冲 突 。 （ 三 ）进行跨文化培训 在 一汽一 大众 奥迪 品牌里 ，双 方在选 派高层 管理人 员时 应选择管 理能力强 、思想灵 活、有较强的沟通和协 调能力 的 人 ，他们 除了要带领好 团队之外 ，更重要 的是在 中德双 方的 团队里建立尊重 、平等 、和谐 的氛 围。 （ 四 ）逐步建 立先进 的企业 文化 汽 是 一 个 有 着 远 大理 想 的 企 业 ，代 表 着 中 国 的 汽 车 未 来 。所 以 ，一 汽 的 员工 应 尊 重 中 德 彼 此 之 间 的 文 化 ， 用 积 极 的态度进 行交流 ，找寻彼此 之问的相似处 ，在 企业 内部建立 起 独 特 的 企业 文 化 。 伴随着 中国经济 的迅速 发展 ，中外合 资企 业变得越来越 普遍 。其中在 中国的合 资企业中 ，中德合 资的企业 占有很大 的比重。通过对一汽大众 的研 究与探讨 ，我们 发现 ，跨文化 管理 是许多合资企业都 会面临的 问题 ，也 是一个合资企业是 否可 以经营成功 的重要 因素 。所 以，在合 资企业不断兴起 的 大潮 中，对于 中国来说 既是挑战又是机遇 。中国的合资企业 员工应该充分尊重对 方的文化 ，认真 去了解对方 的历史 、经 济，灵活地运用沟通 方式与技巧 。管理层 更应该做好沟通协 调，为了企业 的更好发展而努力。
中德合资企业跨文化管理危机及对策分析
比较 含 蓄 ，德 国 人 比较 直 观 ； 中国 人 灵括 性 强 ，德 国 人的 计 划 性强 ； 中 国人 受 传统 历 史文化 影 响较 深 ，德 国 人则 具 有强 烈 的现 代 意 识 ；这种 传
经 营 管 理
●Ｉ
中德 合 资 企 业 跨 文 化 管 理 危 机 及 对 策 分 析
姜 恕 君
哈 尔 滨 商 业 大学 ＭＢＡ教 育 中 心 黑 龙 江 哈尔 滨 ｌ０ ２ ５０８
［ 摘
要 】 文 化 管 理 是 任 何 一 个 合 资 企 业 所 必 须 面 对 的 ，中 德 合 资 企 业 在 中 国 发 展 迅 速 ，特 别 是 中 德 合 资 的 汽 车 及 其 配 件 企 业 越 来 越 多 ，跨 文 化 冲 突 Ｄ ，是 跨 Ｊ
２ 跨 文化 危 机 的表 现及 原 因 分析
（ ） 语 言 障 碍 造 成 沟 通 危 机 。 语 言 障 碍 限 制 了 中 德 合 作 ， 在 工 作 中 交 １
流困难 ，致使 工作 ｆ ： 产生很 多误会 ，造成双 方的不理 解，工 作效率很 低 ，工 作 上出现推 诿 扯皮现 象 ，双 方纠缠 还清 ．难 断是 非 ，造成许 多无效劳 动 。
１ 引言 中德合资的轿 车生产企 业 ，以 ｌ ８ ５年 成立的 Ｌ ９ 海大众 汽车有限 公 司为
标 志 ， 至 今 ， 德 系 轿 车 进 入 中 国 已 经 ２３ 年 时 间 ， 在 这 近 几 十 年 时 ， 德 国 大 众 汽 车 集 团 对 中 国 汽 车 行 业 的 发 展 做 出 了决 定 性 的 贡 献 。 大 众 汽 乍进 入 中 国 ， ｝海 夫 众 和 一 汽 一 大 众 是 两 个 最 重 要 的 合 资 企 业 ， 除 了 这 两 家
管理学--Volkswagen 德国大众汽车集团企业文化
欧陆、雅致
辉腾、甲壳虫 高尔夫GTI 帕萨特R36 途锐、尚酷 、cc等
威龙、威航
Ibiza
Gallardo Murcielago Reventon
昊锐、晶锐 明锐
本是同根生，相煎何太急
——大众保时捷80年豪门恩怨
• 除了宾利、大众、斯柯达、奥迪、布加迪、 西亚特（西班牙品牌）、兰博基尼，08年 大众公司终于成功收购了保时捷，保时捷 成为大众旗下第八大品牌。
宾利系列
欧 陆
雅 致
兰博基尼
Gallardo
Murcielago
Reventon
布加迪系列
威 龙
威
航
布加迪威龙，登陆中国市场后改名叫 布加迪威航，最贵价格可达4700万RMB， 年维修费就达10万美金，属于世界最 顶级的车型，速度可超400km/h.在其 总裁皮耶希(PIECH)描绘的格局中，作 为超级品牌的“Bugatti”将在这些品 牌中位居最高。
大众公司的旗下品牌
Volkswagen 大众 德国大众汽车公司
英国 宾利 BENTLEY
德国 大众 volkswagen
德国 奥迪 意大利 布加迪西班牙 西亚特 捷克 斯柯达 AUDI Bugatti SEAT 意大利 兰博基尼 Skoda Lamorghini
国产：A4L、 A6L 进口：A3、 A5、A8、Q7 TT、R8等
跨文化一汽大众
成长期
在这个阶段的特点是： 1．公司轿车产量迅猛增长，利润有了显 著提高。新车型的引入也明显加快，公司 内部经过前期的磨合，新车型项目开发逐 渐团队化、制度化。 2．工资薪酬水平有了明显增长。由于利 润的急剧增长，公司有了充分的资金反馈 员工，公司的工资和福利水平有了显著的 提高。 3．双方股东冲突逐步缩小。经过前面阶 段的思想碰撞，中德双方对彼此的管理文 化和观念有了一定程度的认识，都进行了 相应的调整和妥协。冲突的频次和强度明 显缩小。公司内部的流程经过梳理，逐步 的形成相应的制度，公司对内对外许多业 务开始标准化和流程化。
公司产品运营流程
• 通常情况下，各职能和生产部门在新产品投产前， 都将派本部门人员到德国或者其它的该车型目前 的生产厂家所在地的国家参加TTA培训。通过现 场观摩和学习，来熟悉该车型具体的生产和管理 细节。通过这种方式一汽大众可以避免漫长的独 自探索的过程，更快的实现产品的规模化生产。 • 在试生产阶段，德国大众将派出大量的有着丰富 生产实践经验的启动支持人员来到长春，对生产 前期进行陪伴指导。在质量稳定、产量稳步上升 后，德方人员才会逐步撤出。 • 以上两项措施是中德方人员之间生产和管理经验 有效传承的过程，目前已经形成了规范有效的流 程和机制，这也是长期有效的跨文化管理的结果。
推进管理本土化
人员本土化问题，德国大众集团认识到“ 思维全球化和行动当地化”原则的重要性 ，以此为基础进行跨文化的管理。对德国 大众而言，“本土化”首先的有利因素是 有利于降低海外派遣人员和跨国经营的高 昂费用。 市场因素也是一个推进管理本土化的重要 原因，在销售领域大幅度起用中方人才是 一汽大众公司取得成功的重要因素。 一汽大众管理层大量的聘用中方经理人员 ，完全打消了中方员工的这种顾虑，有效 的提高员工对企业的忠诚度和积极学习提 高个人能力的积极性，这很大程度上有利 于公司的良性发展。
中德合资企业中企业文化差异及解决对策
基础 理 论 研讨
科 技信 息
巾德 合 姿 芷 业 巾芷 业文 化差 异 及触 决 对 策
江 阴职 业技 术 学院 外语 系 高 菲
［ 摘 要］ 随着改革开放 步伐的加快 ， 中外合 资企业在 中国市场经济 中起 着很 重要 的作用。本论文分析 了中德企业 文化的 差异 ， 出 提 了努 力 搞 好 两 种 企 业 文化 的 融合 、 除 管 理 消 中突的 办法 ， 强 工作 关 系 中的 互 相 理 解 及 沟 通 ， 而减 少甚 至 避 免 双 方 文化 的 冲 突 ， 增 从 达
到 和谐 与 共 赢 。
［ 关键词 ］ 企业文化 中德企 业文化 差异 解决对策 随着 中国改革 开放步伐 的加快 ， 中外合资企业 如雨后春 笋般遍及 中国大地 。合 资企业不 仅是 中 国利用外 国资金 的基本形式 ， 是 中国 也 引进 先进技术 和设备 ， 习国外先进 管理经验 的重 要渠道 。中德合资 学 企 业 是 南 中 国 和 德 国 合 伙 在 中 国 办 的跨 地 域 、 民 族 、 国 家 的 企 业 ， 跨 跨 存 中国市场经济 中起着越来 越重要 的作 用 ， 但在合 作过程 中出现 文化 冲突也 是不可避 免的 。企业 文化是全新 的管理学 概念 ， 所谓企 业文化 是指 “ 企业 存各 种活动及其结果 中， 所努 力贯彻并 实际体现出来 的以文 明取 胜的群体 竞争意 识。 笔者有幸 存 中德合 资企业 丁作 ＿年 ， ” 二 充分 感受合 资企业 中的文化差异 。本论 文先 分析 了中德企业文化 的差异 ， 提 Ｈ 了努 力搞 好两种企业文化 的融合 、 除管理 冲突的解决对策 ， ｛ 消 增强 ｒ 作关 系中的互相理解及沟通 ， 而减 少生产经营过程的误解 ， 从 减少甚 至避免双方 文化 的冲突 ， 达到和谐 与共赢。 中德 企 业 文 化 的 差 异 中国和德国处于不 同的 周家和地 区， 其社 会 、 政治 、 法律制度不 同， 历 史文化背景 不同 ， 南此 而形成 的决 策方式 、 理决策思维 、 管 人事管理 等也有着很 大的差 异。 中德 合资 企业决 策方式 的差异 。 德圈企业 的决 策方式 以企业发 展 和市场竞争 本身的 内在逻 辑为依据 ， 所以 ， 策较少 出现失 误 ， 决 执行 起来也迅速 。 目前 ， 中困企业 的决策方式呈 多元 化趋 势 ， 但计划经济体 制下 的决 策方式还会或 多或少地影 响着企业 。一 旦决策者对企业和市 场 的理解 与认识 滞后 于它们 自身 的运 作规律 时 ， 决策就 会出现偏 差 。 此外 ， 国决 策者的模糊性 思维造成 了落后 的经 验性决策 。现代一些 中 企业 领导者往往 用大慨 、 差不离 的模糊 概念作 为对 重要事件 的描述方 式 ， 多重大方案的制定靠拍脑袋来完成 ， 许 不经专 家充分论证和可行性 研究便 仓促上 马 ， 这类 失败的决策层 出不穷 。合 资企业 的重要 特征之 是共 同控 制 ， 意味着共 同决策 ， 而让许 多高层执 行经理共 同决策并非 易事 。德 国经理习惯于个人决断 、 个人 负责 ； 而来 自国有企业的 中方经 理 习惯于集 体决策 、 集体负责 ， 个人不愿 承担更 多责任。德 国企业 的经 营 目标是 以追求利润最大化为企业终极价 值 目标 。企业存竞争 中保持 优势 的法宝 是品牌意识 、 质量意识 和用 户满意 。在中国的许多企业 中， 营销 观念 尚未成 熟 ， 营哲 学基本上 还是一个 生产 观念和推 销观念 的 经 混合体 ， 其结果往往 是大量地 生产 产品并 通过低 价推销来 争夺 市场。 管理 制度上 的差异 。 德 国企业强调 正规化 、 规范化 的管理 ， 从决 策到运营 的各个 方面都依据制度进行程序化 管理 ， 并且注重法制管理 ， 同时也 注重个 人的发展 。这种制度下 的员工 ， 虽然 有机会充分 发展 自 我 ， 也必须要 忍受刻板 、 但 冷漠的工作 环境 。中国的企业注重 人情 ， 这 对凝 聚人心很有 效果 。但偏 重人事 和伦 理化 的管 理 ， 往往忽视 了制度 的实施 ， 他们 习惯 于 以领 导的意 图和上 级文件 为开展工作 的依 据和指 南， 造成管理 工作中的不协调和 冲突。而且 ， 当企业 发展到一定规模 的 时候 ， 人力资 源配置上 的滞 后就会影 响企业 的发展 。在企业管 理 中制 度往往 不受企业 管理者重视 。企业管理 者对制定 制度毫无兴趣 ， 即使 执行 正式的制度 时 ， 也常 常因所谓特殊 情况或特殊需 要而被 “ 活” 灵 放 弃 。正式制 度的作用被弱化 ， 只能依赖 于“ 人治” 。这样 ， 企业管理者个 人在道德 、 知识 、 能力等各方面 的水平就决定 了企业 的成功或失败 。衰 败 的企业 【更换 某个领 导人就可能使企 业变得蒸 蒸 Ｅ上欣欣 向荣 ， ｔ 反 之 ， 功 的 企 业 也 可 能 因领 导 人 的调 整 而 陷 人 困境 ， 人 兴 厂 、 人 败 成 一 一 厂 的情 况 是 屡 见不 鲜 的 。 人事 管理上 的差异 。 德 国企业文 化以基督 教理性精 神和人 文主 义思 想为基础 ， 注重科学 与法制 。实行 人文主 义色彩的理性 主义管理 方式 。虽然 特别 强调 严密 的组 织机 构 和高效 刻板 的运 行机 制 ， 注重 “ 、 、 ” 责 权 利 的有机结合 和运作程序 的科 学化和规 范化 ， 体现 了德 国人 所持有 的理性化 特色 ， 是这种管理方 式又更 注重 职工 的某些 需要 的 但 满 足 ， 有 一 定 程 度 的 “ 情 味 ” 中 国 企 业 伦 理 化 的 人 事 管 理 源 于 中 具 人 。 国文化 中的儒家思想基础 。它是“ 以人为本 ” 的核 心观念和积极的人世 精神 ， 以激 发企业职工的强烈 的参与意识 ， 可 强烈 的道德感可以增强企 业 的凝 聚力 。但 是它片 面强 调道德价值 和精神作 用 、 否定对物 质利益 及物质享受 的正当追求 。重义轻利也会挫伤企业员 工的积极性 。过分 注重人伦 人情关 系会 冲淡严 格的制度管 理 ， 靠说服 教育和 自觉行 动来 管理企业 员工往往 不能奏效 ， 必须 以严格 的规章制度加 以约束 ， 虽然裙 带关 系 、 亲朋 关系 、 同事关系等 ， 使人与人 之间更 富于人情味 ， 但却常常 使规 章制度失灵 ， 使既定 的制度变形 。例如 ： 不敢 实行和接受 重奖 老实 、 虚 、 谦 群众 关系好 为标准等 等。这就造 成企业 内部人 事关系 复杂 ， 执行制度 因人
中德合资企业中的跨文化适应策略
总结词
中德员工在价值观方面存在较 大差异。
1. 文化培训
为中德员工提供文化培训，介 绍双方的文化背景和价值观。
3. 鼓励交流
组织文化交流活动，增进中德 员工之间的了解和信任。
管理风格差异与对策
01
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05
总结词
详细描述
1. 协商制定管理 2. 培训交流 规则
THANK YOU
跨文化融合策略
文化交融
通过文化交流活动、员工互动、领导力培训等方式，促进中 德员工之间的相互了解和信任，实现文化的交融和适应。
文化传承
在跨文化融合过程中，中德合资企业应重视各自文化的传承 和保护，尊重彼此的文化差异，建立多元文化的企业特色。
03
中德合资企业跨文化 适应的实践案例
案例一：德国企业在华的跨文化适应实践
中德文化交流的新机遇
文化交流平台的建立
中德两国将进一步加强文化交流，建立文化交流平台，促进两国 文化的相互理解和传播。
艺术交流活动的增多
中德两国将举办更多的艺术交流活动，如音乐会、画展等，增进两 国人民之间的友谊和理解。
学术交流的深化
中德两国在学术领域有着广泛的合作，未来双方将进一步深化学术 交流，促进学术研究的合作和发展。
学习当地语言和文化
中国企业需要学习和掌握德语，以便更好地与当地员工和客户进行交流 和沟通。同时，中国企业也需要了解和尊重德国的文化和价值观，以便 更好地适应当地市场和员工的需求。
建立良好的企业形象
中国企业需要建立良好的企业形象，包括遵守当地法律和规定、履行社 会责任、参与当地公益活动等，以便更好地适应当地市场和员工的需求 。
中德合资企业中企业文化差异及解决对策
中德合资企业中企业文化差异及解决对策
高菲
【期刊名称】《科技信息》
【年(卷),期】2012(000)006
【摘要】随着改革开放步伐的加快,中外合资企业在中国市场经济中起着很重要的作用.本论文分析了中德企业文化的差异,提出了努力搞好两种企业文化的融合、消除管理冲突的办法,增强工作关系中的互相理解及沟通,从而减少甚至避免双方文化的冲突,达到和谐与共赢.
【总页数】2页(P55-56)
【作者】高菲
【作者单位】江阴职业技术学院外语系
【正文语种】中文
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2.中苏合资企业经营中的文化差异与企业管理——基于苏丹喀土穆炼油有限公司的思考
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5.合资企业经营发展中的跨文化差异
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一汽大众奥迪品牌中德跨文化管理
一汽大众奥迪品牌中德跨文化管理第2章一汽-大众奥迪品牌的文化冲突及成因2.1一汽-大众奥迪销售事业部概况一汽-大众奥迪销售事业部是一汽-大众汽车有限公司下属的一个一级部门，组织结构如表2.1所示。
成立于2006年初，具备市场、销售、服务、网络及公关等部门，主要负责奥迪品牌所有国产及进口车型的销售和服务工作。
奥迪销售事业部的成立，充分发挥了中德双方在各自业务领域的优势，有效利用了中德双方的有效资源，通过丰富的产品、先进的技术来不断满足中国消费者的需求，同时依靠庞大的经销商网络和尊贵细致的服务，给奥迪的消费者带来了愉悦的服务感受。
推动了奥迪品牌在中国市场的持续发展，进一步加强了奥迪品牌在中国豪华车市场的领军地位。
奥迪不仅是最早进入中国的高档豪华汽车品牌，也是最早进行国产的豪华车品牌。
1988年，一汽集团开始生产和销售中国市场的第一款车型-奥迪100，经过8年的时间，奥迪100奠定了国内豪华车的基础。
而1999年，一汽集团和大众集团的合资企业-一汽-大众开始生产和销售奥迪A6，这款车成就了奥迪品牌在中国豪华车市场的领军地位。
一汽-大众通过结合中国消费者的习惯，对奥迪A6进行了加长设计，一举占据了政府用车的大半江山，并逐步占据了70%的高档车市场份额。
随着奥迪品牌的成功，一汽-大众又成功的国产了奥迪A4L，奥迪Q5等车型，并以尊贵、运动、进取的品牌形象牢牢占据了高档车市场的领导地位。
并通过不断的技术创新和全球统一的质量品质持续的领先竞争对手，使奥迪品牌在中国市场获得了巨大的成功。
一汽集团、德国大众汽车集团以及德国奥迪公司三方的股比结构为：一汽60%，大众30%，奥迪10%，虽然奥迪股份只占10%，但这样的份额只是表示投入多少及利润分配不同，发言权与决策权上没有什么区别，双方的权限都是一样的。
奥迪公司中国业务负责人施塔特也曾表示：虽然奥迪只有10%的股份，但我们是完全平等的合作伙伴。
一汽没有把我们看成是只有10%的小伙伴，同样，我们也没有考虑我们只有10%而只做10%的事。
一汽大众企业文化
一汽大众企业文化一汽大众（FAW-Volkswagen）是中国第一家合资汽车创造企业，成立于1991年，是中国一汽和德国大众汽车集团共同合作的结果。
企业文化是一汽大众在长期发展中形成的一套共同的价值观、行为准则和组织文化，是企业发展的灵魂和核心竞争力。
本文将详细介绍一汽大众的企业文化，包括其核心价值观、行为准则以及组织文化的具体内容。
一、核心价值观1. 客户至上：一汽大众始终将客户需求放在首位，致力于为客户提供高品质的汽车产品和优质的售后服务。
公司始终坚持以客户为中心，不断改善产品和服务，满足客户的期望和需求。
2. 创新驱动：一汽大众注重技术创新和管理创新，不断引入先进的技术和管理理念，推动企业持续发展。
公司鼓励员工勇于创新，不断追求卓越，在产品研发、生产创造、销售服务等方面实现持续创新。
3. 团队合作：一汽大众强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的积极沟通和协作。
公司倡导开放、包容、互助的工作氛围，鼓励员工共同努力，实现个人与团队的共同成长。
二、行为准则1. 诚信守法：一汽大众要求员工遵守法律法规，坚持诚实守信的原则。
公司反对任何形式的腐败行为，倡导诚信经营，维护企业的声誉和形象。
2. 持续改进：一汽大众鼓励员工不断学习和提升自己，追求个人和组织的持续改进。
公司鼓励员工勇于面对挑战，勇于创新，不断提高工作效率和质量。
3. 以人为本：一汽大众重视员工的发展和福利，注重员工的职业规划和培训。
公司提供良好的工作环境和发展机会，关心员工的身心健康，营造和谐的企业文化。
三、组织文化1. 扁平化管理：一汽大众倡导扁平化管理，鼓励员工参预决策和管理。
公司鼓励员工提出建议和意见，实现信息的畅通和沟通的高效性。
2. 创造性思维：一汽大众鼓励员工发挥创造性思维，提出创新的理念和解决问题的方法。
公司注重培养员工的创新意识和创新能力，鼓励员工勇于尝试新的思路和方法。
3. 社会责任：一汽大众积极履行社会责任，关注环境保护和可持续发展。
中德合资企业的跨文化战略管理研究——以华晨宝马为例
一、绪论1.研究背景自改革开放后，中国的经济得到飞速发展，虽然目前仍是世界上最大的发展中国家，但是国际地位与综合国力早已今非昔比。
并在2020年，我国将基本实现全面建成小康社会的宏伟目标，作为如此炙手可热的新兴大国，拥有广阔的消费市场，日渐吸引了众多的西方发达国家来我国谋求发展，投资建厂生产。
在诸多的跨国投资方式中，合资形式的投资最易被双方所接受。
然而，由于中西方文化的差异，会使合资企业在沟通，领导和决策时面临较大的阻碍，尤其是德国这样具有鲜明的民族特色的企业文化的国家，中德合资的跨国公司在管理时将面临更大的挑战，若冲突难以得到较好的解决，会导致合资企业内部产生较大的分歧，很难达到协同效应，难以得到良好的绩效。
在不同的文化背景下，从事国际商务活动需要适应当地文化的道德准则，价值体系和伦理，这种适应应该包括在外国经营的一家国际企业的各个方面。
因此，跨文化的战略管理显得尤为重要。
2.研究意义随着全球化的发展，世界各国的距离正在“缩小”，趋向于一体化发展，沟通与交流越来越便利，地球日益变成为地球村。
然而虽然时空距离缩短，各地的文化差异依然存在，对于跨文化冲突造成的负面影响也越来越受到国内外研究学者们的重视，一家国际企业的竞争优势说到底也是文化竞争优势的体现，好的企业文化是企业可持续发展和良性发展的重要基石，也会影响其在全球市场上建立竞争优势的能力。
企业高层如何选择和把控好跨文化的战略，克服磨合中的问题，对于高效率的资源整合，实现最小化成本和最大化利润，以及跨国合资企业的永续发展具有重要意义。
对于中国来说，德国是欧洲市场最大的合作方。
在诸多的中德跨国合资企业中，华晨宝马作为国内较早一批汽车跨国企业，资历深厚，且在最初也具有较多的文化摩擦问题，经过长时间的管理达到一个较好程度的磨合，是中德合资企业成功的典范。
通过研究该合资企业的跨文化管理方式，分析其战略方法，可从中得到一些启示，对我国企业合资德系企业起到较好的借鉴作用，如何在主流价值观体系下的引领下，建立起一个先进的企业文化、道德文化，乃至对跨国合资企业的整合起到一些积极的影响。
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一汽-大众奥迪品牌中德跨文化管理研究
摘要：一汽-大众奥迪品牌中德跨文化管理研究中西方的文化差异自古而有之,在合资企业中则表现在管理、沟通、企业文化等等各个方面的不同。
重点研究中德双方在跨文化管理中所做出的努力,提出了优秀合资企业需要研究的跨文化问题,展示了奥迪品牌是如何在这种跨文化融合过程中取得的巨大成功。
首先本文从理论角度介绍了目前国内外在跨文化管理研究上的现状,提出了跨文化合作中凸现出来的问题,然后介绍了一汽-大众奥迪品牌中德双方跨文化冲突的原因。
参考意见,促进企业更快更有效的发展壮大。
关键词: 合资企业,文化差异,跨文化管理
一、跨文化管理研究的内涵
跨国合资企业具有很多的优势和特点,对于外方投资者来说,首先,通过合资企业的经营,可以减少或规避政治风险和投资风险,可以享受当地政府提供的政策和经济的双重优惠,其次,通过合资企业可以了解当地的政治、经济、社会、文化等情况,有利于增长外资企业在当地的商业运营能力,提高合资品牌的美誉度合资企业能够给中外双方带来经济效益,但同时也给合资双方带来了潜在的内部矛盾和冲突。
由于中外合资企业的双方来自于不同的文化背景,其历史渊源、文化背景、法律体系、社会制度的不同,造成了双方在管理方式、决策思维、经营理念等都存在着很大的差异,因此在合资经营过程中出现了合作的冲突是在所难免的。
二、一汽-大众奥迪品牌中德国内外管理研究现状及跨文化问题
（一）国内外跨文化管理研究现状
奥迪（Audi）的创建可追溯至整整100年前。
在18世纪末，德国便已有30多家汽车制造厂。
德国汽车行业能够在世界占据重要地位,一方面来源于其深远的历史积累,更重要的是其对于新技术的不断研发。
德国每年投入到产品研发的总费用占到国民生产总值的 2.9%,他们深刻的理解到只有领先的产品,才是企业未来持续发展的保证。
德国企业重视产品的独创性研发。
企业文化是企业在创立和发展过程中所形成的独特价值体系,他影响着企业对外经营发展的策略,以及企业对内管理的一系列准则。
企业管理的成功实施,来源于管理体制、人员体系、奖惩制度、经营战略的成功实施,但企业的价值观则是指引这一切的关键因素,而企业文化则是影响企业价值观的决定性因素。
（二）一汽-大众奥迪品牌的文化管理中的问题
一汽-大众奥迪销售事业部在成立之初,为了避免让“内行人”的陈规陋习带入到全新的奥迪营销体系,完全是一群“外行人”组成了奥迪品牌的营销团队,中德双方的高层希望通过对“外行人”的洗脑,重新构建和塑造奥迪品牌形象。
于是在团队运行初期,德方在“洗脑”过程中,由于文化背景的不同,产生了
很多的冲突,使奥迪销售事业部面临了具体的挑战。
1、理念文化层面的冲突问题
德国文化崇尚个人主义,德国人信仰科学,崇尚科学、尊重科学,其文化特点是遵循人性善恶的自然人性观,坚持以新教伦理为核心的工作价值观,以个人主义为特征的人文主义价值观,以“纯粹理想”和“实践理性”为根本的理性主义价值观,主张战胜自然。
而中国文化以儒家文化为主体,强调“家”的理念、人本主义和中庸之道。
德国文化所崇尚的个人主义和中国文化所崇尚的集体主义,常常造成理解问题的冲突。
2、制度文化层面的冲突问题
中德两国的企业在制度文化方面也有较大的差异,德国主要采取短期雇用制,即员工和企业之间是有明确的雇佣年限说明,雇用期结束后,双方都有继续选择的权利。
同时员工的薪酬考核也不会由于竞争而造成心理上的失衡,强化了员工的集团主义精神,因为具有更加趋同的价值观,从而能够更加容易的激励员工的主观能动性,使得企业的人力资源得到有效的利用。
能够得到领导的赏识,是个人晋升和职业发展的一个突破口,这种状况导致了一些人追求华而不实的工作方式,追求短时的工作效果,造成一时的所谓“轰动效应",但并没有真正去通过自身能力的提升来改变自己。
3、行为文化层面的冲突问题
中德双方企业领导行为比较典型地冲突表现在决策方面。
德国企业普遍重视员工参与企业决策,员工对于企业的决策可以给出自己的意见,并且管理层会重视来自员工的建议,因此德国员工普遍愿意加入到决策的制定中去;中国企业的决策行为与德国企业有很大的不同,这源于中国的经济体制、社会制度以及企业自身体制与德国的差异。
中国企业的决策领导通常具备详细的政治、政策等信息,由于普通员工对于相关信息的不对称,很难在决策过程中提出有效建议,因此,企业决策变成了管理层的单一决策,通常不会采纳员工的建议作为企业决策
三、一汽-大众奥迪品牌中德在跨文化管理的对策
跨国经营管理过程中的跨文化包容问题是一个重要问题。
由于跨国公司必须面对国际间的文化差异,跨文化包容就显得尤其重要。
无视这一客观存在,势必会给跨国公司的经营活动带来困难甚至于最终导致失败。
跨国公司的管理应充分认识跨文化差异,对员工进行跨文化培训。
我们认为跨国公司的管理对策应包括:
1.实施本土化策略
本土化策略就是本着思维全球化和行动当地化的原则来进行跨文化管理。
通常跨国企业在海外进行投资要不可避免地雇用一部分甚至大批当地职员。
本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程,它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪,有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
在具体运用中,可采用四种做法来避免文化差异造成的文化冲突:(1)尽量选用拥有当地国籍的母国人;(2)选用具有母国国籍的外国人;(3)选用到母国留学、工作的当地外国人;(4)选用到当地留学、工作的母国人等。
2.多元文化相容策略
实施这个策略的前提是允许多元文化并存,母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥,反而互为补充,二者同时运行于
公司的操作中,这样可以充分发挥跨文化的优势。
一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。
3.文化混合型管理
针对总部在美国的跨国公司在中国的管理,周晓华提出了四种解决方案,包括:
(1)美国文化主导型:就是在公司内部以美国文化为主导型文化;
(2)中国文化主导型,她指出这会受到中国社会文化与中国社会改革的影响,极易给公司管理造成动荡; (3)中美文化合作型; (4)中美文化混合型。
这第四种是周大力赞赏的,她说公司以中美文化的优点为导向,结合本公司的发展,提出公司独特的公司文化,公司员工以这种文化为准则自觉地规范自己的行为并以此作为公司的发展动力,这样在公司文化的规范下形成公司最高的价值准则。
4共同价值观管理
戴恩民指出在有两种或以上的文化在公司并存的情况下,管理中要注意对对方的文化尊重和理解,以平等的态度交流。
在此基础上,找到两种文化的结合点,发挥两种文化的优势,在企业内部逐步建立起统一的价值观。
美国管理学家彼得斯和沃特曼指出我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么,并认真地建立和形成了公司的价值标准。
事实上,如果一个公司缺乏明确的价值观,有可能很难获得成功。
四、结论
跨文化研究的发展是因为现实的需要，经济全球化必然带来世界范围内的贸易和交流，想要有效交流就必须互相去了解对方甚至多方的文化，而了解完他国或是不同的文化之后就要根据不同的文化特点进行有目的的沟通，我认为这就是一种跨文化传播。
任何交流都会有摩擦和冲突，但是如果我们能掌握一些跨文化传播的规律和技巧，就能减少一些不必要的矛盾。