华为工作法读后感个人范文5篇

华为工作法读后感个人范文5篇

现在的华为已经成为了中国市场占有率最高的手机，一个小小的团队是怎样迅速裂变成现在这么顶尖的团队，那是因为华为有一套独有的工作法——《华为工作法》。下面是为你整理了“华为工作法读后感”，希望能帮助到您。

华为工作法读后感个人1

前几天，经过朋友的引荐，结识了某公司高管姐姐。

她知道我从事人力资源，便直言不讳地给我出“难题”：公司的战略与员工当前素质不匹配，公司向导型战略执行不下去，应该怎么办；怎样做人才盘点。

这个确实是很多公司都遇到的难题。且不说我是怎么回答的，我想分享的是，在近期读《华为工作法》中的一些感悟。

一个企业、一个公司存在的目的是为了盈利，更大程度地发挥企业、公司的价值。那么，从核心管理层来说，就需要制定中长期目标，即战略。在华为的体系里，这个叫做“务虚”。“务虚”，并不是制定一些毫无根据的计划，而是需要考察其可行性、具体操作、突发预案等。

如果一个公司的战略与员工当前素质不匹配，有可能是老板或者战略跑快了，但是执行层不给力。这个时候，我们需要考察，公司的组织构架是否完善。所谓组织构架，即是根据战略制定的公司内部的职能细分，且每个职能细分之间是协作关系，都服务于战略。同时，我们需要将战略分解到每个部门，每个团队，甚至每个员工身上——我们可以将此过程理解为KPI的分解。让每个团队、或者每个员工知道我们要做什么、怎么做、时间周期是多长、要达成的目标是什么。当然，这也与岗位职责与绩效考核挂钩。这样，部门或者团队、甚至员工便有了工作目标与方向。

《华为工作法》中，对于目标管理有很详细的分解。员工必须得清楚五个要点：What（做什么）、How（怎样做）、Howmuch （做多少）、When（在哪儿做）、Why（为什么做）。

依我之见，SMART原则也使用于目标管理——但前两天一位博士大咖在我朋友圈评论，此原则不见得适用于目标管理。SMART标准即是，Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可实现的）、Realistic（结果导向的）、Time—based （有时间限定的）。

目标是必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都是无效的。即是，KPI、或者绩效要点，必须是可执行的、可量化的。即使是无法量化的目标，也可以从质量、时间角度考虑，如服务的及时性等。并且，目标需要一步一步前进，在执行

中改善工作效率。当然，工作效率的.提高，表示在单位时间内工作产出的提升。

目标管理——或者说在KPI绩效管理中，离不开“钱”。管理学家德鲁克说：金钱是最好的激励办法。对钱感兴趣的员工，会逐步提高自己的工作效率，拓宽自己工作的外延。这样的员工不是为了完成工作而工作，而是，他会去想，怎样才能“做好”工作。在完成工作的同时，会延伸一些该项工作相关的事务。这样的员工应该会比普通的员工更忙，但是从业务沉淀来说，他们的沉淀更为踏实有效。

同时，华为提倡“灰度管理”。所谓的灰度理论，就是说个人或者组织在推进目标的时候，不要太激进、不要太急于达到目的，而应该选择以退为进的方法，适当妥协。管理，并不是非白即黑，非此即彼；在适当的时候，需要迂回、折中的方式处理。

当一个公司战略与员工素质不匹配时，除开绩效管理（目标管理）外，可以根据各层级的岗位编制与任职资格，做一次员工盘点，哪些人达到了岗位要求，哪些还相对欠缺。对于现有员工在技能方面欠缺的，可以培训；不合格的，甚至淘汰；对于空缺的岗位，可以内部竞聘或者外招。

对于发展型或者扩张型企业来说，中层尤其重要。中层是承上启下的作用。一方面，他们要执行KPI，也要分解KPI给下属，并监督执行。另外一方面，中层的稳定性及忠诚度对于公司来说

也很重要。在企业发展或者扩张时，某些中层将会被委以重任，并成为分公司或者分支业务机构的中流砥柱与核心。

所以，在员工不能很好地执行企业战略时，培训可以分层级进行。对于基层的培训，可以进行产品线、业务知识的培训；对于中层，除开产品线和业务知识流程培训外，需要增加领导力培训。同时，可以给员工一定的授权。这样可以调节员工的工作积极性，觉得自己被受重视、被认可。

人才盘点除开梳理人才结构和培训，还应梳理人才继任计划。企业需要清楚每个层级的人，哪些是具有潜力可以晋升的。或者，我们也可以按照四象限或者九宫格的方式，对于人才进行梳理。对于每个层级里的高潜力、高绩效人才，我们应该重点关注，并储备入人才库；可以作为继任者计划的备选人员。

当然，企业中也不排除有在某一个岗位上工作了很多年，工作任劳任怨、工作成绩不错，但是建树不高、或者缺乏管理技能暂时不能提升的人。也许，他们在事业的迷茫期；也许，有的人年纪已慢慢变大，竞争力逐渐减少。他们对公司也有忠诚感，不愿意轻易离开组织。对于这样的人，我们可以尝试做轮岗。轮岗可以增进员工对公司的深度认知，了解各个业务流程，同时增进员工工作的新鲜感，激发工作兴趣。

同时，在人才盘点中，需要注意有一些人，他们有能力，但是暂时不愿意展示自己。那么，这时，作为管理者，就需要“激

活”这样的员工。需要了解员工要的是什么、他们的内心活动，或者说他们畏惧的东西，甚至是痛点。我们需要适时去刺激类似的员工，尽早激发他们的潜力，为公司添砖加瓦。

怎样提高员工的工作积极性，是管理中的一个大课题。

华为工作法读后感个人2

我用着华为手机。

这是我看到一本书《华为工作法》想翻一翻的最初的想法。

谁知序言中的一句话，引起了我的兴趣。那就是：华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一。华为的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了！”

是什么让华为成了一只狼？我好奇。

众所周知，狼的精神是团队凝聚力。

一页页翻看，有种震撼。

华为不一般！其中有两点不容忽视：工作方法和工作态度。

什么叫方法？我认为是解决问题的途径。

华为的方法和态度，不仅适合企业，同样适合一个人的生活，这是我读到《华为工作法》之所以感兴趣的原因。