经典思考

角色扮演活动方式：
六人分为以下角色
一名店长 两名店员
三名观察者、分析者、评论员
演练后小组进行分析寻找差距，制定最
佳的角色谈话方式 小组汇报本组成果
情景演练之一：
1.角色分配： 店长： 任职已有半年 老员工：入司已1年，具备很强的销售能力，是该店的主力销售手 新员工：入司刚1周时间，对基本业务有大致的了解 内勤： 来到该店有半个月的时间，能独立完成本职工作 2.背景：5月份在你们的共同努力下胜利完成了该月的任务— —成功突破了8万收入，6月月初本区区长再次分配了各店指标， 指标上涨到12万 3.过程：今天下班后你要给全体店员开会，主题为：落实新指标。 请演练开会情景。
我们是否也要这样呢？让我们静下心来好好打磨自己的利刃！
投资时间才能节省时间
年轻的伐木工人第一天砍了10棵树，他身强 力壮、神采奕奕，而且他的斧头十分锐利。第 二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得他 比第一天工作更努力，但是只砍了8棵树。明 天，他要早一点开始，所以他提早上床睡觉。 到了第三天，他竭尽全力地工作，但是只砍了 7棵树；又过了一天，他只砍了5棵树。到了第 五天，他只能砍倒3棵树，而且在黄昏之前就 觉得筋疲力尽。隔天早晨他正在费力砍树的时 候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下 来磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间，我正 忙着砍树呢！”
神奇的第一名
选拔企业副总经理的笔试，十名应 聘者接过厚厚的关于企业经营各类 的考题，骤起眉头。主考官讲道： 在最快的时间并回答最正确的交卷 者将被聘请为副总经理。大家听后 赶紧操起笔来答卷，几分钟后一位 应聘者起身交卷，主考官宣布此位 成为录取者，众人愕然
遇事应先观全局，再静心去做
工作要讲求方法，才能提高效率
情景演练之二：
1.角色分配： 店长：被区长任命为本区新开店店长 新员工1：入司已2个月，很有激情，行动力极强，但做事 始终欠缺灵活性 新员工2：刚入司两周，欠缺激情，缺乏行动力，反应但做 事踏实，稳重 2.背景：本店是该区新拓展的一个店，你作为该区主力，区 长对你寄予极大希望并把两名新员工配备给你，之前你已对他们 两人有初步了解 3.过程：为了新店能有新突破，你决定分别和他们谈话。请演炼谈 话情景。
能力目标：经营利润的最大化
经 营 能 力
产品生产 产品宣传
市场营销
客户服务
对 物 的 判 断
能力目标：工作效率的最大化
管 理 能 力
目标管理 沟通管理
时间管理
授权管理
对 事 的 判 断
能力目标：人的价值的最大化
领 导 能 力
建立愿景 深度沟通
激励团队
培养队员
对 人 的 判 断
分组讨论：
领 管 导与理 者 者
重要性排序
最容易承担的角色
最难以承担的角色
2
√
1
√ √ √
3
最容易承担的角色分析表
分析内容 角色一 角色二
知 识
（你需要知道什么？）
技 能
（你应该能做什么？）
最难以承担的角色分析表
分析内容 角色一 角色二
知 识
（你需要知道什么？）
技 能
（你应该能做什么？）
自我改进计划指导
首先，按照今天你学习角色认知，来制定你的改进 计划。 第二，考虑以下几个问题： （1） 简要描述你在承担该角色时的目前状况 （现状与存在的问题是什么？） （2） 在这方面你打算如何进行改进？ （你准备改变成什么样子） （3） 在改进时需要从他人那里获得什么样的帮助？ （4） 你准备如何获得这一帮助？ 建议：课后应对自己承担的其他角色做同样的分析。
部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高 兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导 不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然 给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”
朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效 益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终 了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更 好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴， 我们的目的就达到了，就是让大家高兴的吗。”
作业：
我们各位店长如何在日常的管 理中应用学习型领导角色。 大家具体操作一下，下次课我 们分享成果。
欢迎就本课程提出改进意见
谢谢光临
下次课程时间敬请留意通知
部门经理：“也许是计划太好了，大 家都在争这10个名额。” 朱总：“当时决定10个名额是因为 觉得你们部门有几个人工作不够积极。 你们评选一下，不够格的就不安排了， 就算是对他们的一个提醒吧 。”
部门经理：“其实我也同意领导的想法， 有几个人的态度与其他人比起来是不够积极， 不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们 部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有 关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打 击会不会太大？如果这种消极因素传播开来， 影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这 3个名额降低了效果太可惜了-----”
无我介绍
看看我们自己的心智模式
游戏办法：
每人用一张A4纸分为8份
寻找任意几位学员互相自我介绍 规则：介绍中不可以出现“我”字 对发出现一个“我”向其索要一份小
纸 游戏结束后纸张最多的为获胜者
改变习惯很别扭 “人在生活中总是以自我为中心 的！” 这种以自我为中心的态度如果带到 工作和生活中，会极大的影响我们 领导力的发挥，n 因此我们一定要有 所改变。
如果你是下属，你希望有怎样的上级呢？
他是你的监工、评估者、 批评者或是找麻烦的人…… 你会拥护亦或是喜欢他吗？ 如果他是团队伙伴、支持者、 教练及和蔼可亲的顾问呢？ 这样会不会更好？
评价项目
1．名义上的领袖 2．指挥者 3．联络者 4．监督者 5．传播者 6．发言人 7．创业者 8．混乱驾驭者 9．资源分配者 10．谈判者
案例研讨：如何与上司沟通
公司为了奖励市场部的员工，制 定了一项海南旅游计划，名额限定为 10人。可是13名员工都想去，部门经 理需要再向上级领导申请3个名额， 如果你是部门经理，你会如何与上级 领导沟通呢？
部门经理向上级领导说：“朱总，我们部 门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余 的3个人会有意见，能不能再给3个名额？” 朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能 拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为 公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们 去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你 们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去， 这不就解决了吗？”
领导力：
我们追求的领导者 传统组织中的领导者 学习型组织的领导者
为了实现:
由机器到生命的变革!
我们现在 已经实现 了巨大的 突破, 为什么还 要改变呢?
学习型组织的领导者是什么样？
学习型组织中的领导者具备卓越的领 导能力，这是更深层次的能力，是统 领部属精神的能力，主要是指带领一 个团队的能力（即组建、带领一只队 伍奔向并实现目标的能力）。包括有 建立愿景能力、深度沟通能力、激励 团队能力以及培养队员使其成长的能 力等。
源自文库
区别二：
东方的领导者 v s 西方领导者
家长式要求忠诚、负责、顺从等
成人式要求授权、建立团队、共识等
原因：历史背景 文化背景 思想背景
思考：我们身上的潜意识烙印，惯性思
维。。。。。。
区别三：
对事的管理、对人的管理 中国的经理人在目标与标准设定、
计划安排、决策与风险方面较强。 西方经理人在组织信息、思考与分 析、部署与绩效较强。 中国经理人在与事有关的工作能力 群和认知能力群有较佳表现，但与 人有关的沟通能力群及领导能力群 差强人意。
情景演练之三：
1.角色分配： 店长：任职已有1年，具备很强的带队伍能力 老员工：刚刚转正，已成为店内主力 新员工：入司一个月，有能力，有潜质，但思想上有惰性， 对于指派的工作能较好完成，做事前欠思考，没有计划性。 2.背景：你觉得第一套三方的签订对新员工很重要，现在该员工正 在反复撮合买卖双方已多次始终未成交。 3.过程：今天中午你决定应对其予以指导，你该如何做？
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放任型的领导风格。 助理比较精明干练 专制型的领导风格。工作目标比较明确，工 作结果比较关注，但缺乏沟通 民主式的领导风格。（韦伯三种划分：个人 魅力型、传统型、合理型）工作效率不高 民主集中式的领导风格。一方面你懂的如何 利用权利，尽量和下属保持合作，另方面， 你有为了提高士气，极尽怀柔，令下属觉的 自己是一份子
沟通失败原因
只顾表达自己的意志和愿望，忽视上司
的表象及心理反应。
2、切不可以自我为中心，更忌讳出言不 逊，不尊重上司。
如何使这次沟通“达标”？
同样的情况下，去找朱总之前用异位 思考法，竖立一个沟通低姿态，站在公司 的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通 规则，做好与朱总平等对话，为解决此问 题做好心理准备。
在大多数人的一生中，总有某些时候曾 经像这个伐木工人一样，因为过分沉溺 于一个活动之中，却忘了应该采取的必 要步骤，掌握得当的方法和技巧将使工 作更简单、快捷。
俗话说得好，“磨刀不误砍柴工” 我们只有选择好的方法才能真正提高效 率，实现卓越。
真我发现
自我突破
熔炼团体
创造卓越!
如何成为散发魅力的领导者呢？ 1＋1 > 2 的奥秘在哪里呢？ 团队的威力如何引爆呢？ 团队如何创造奇迹、无往不胜呢？
部门经理： 我知道公司每一笔开支都要精 打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让 他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们 多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的 费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能
再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位 部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个， 帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作 态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”
你是个怎样的领导者
新招来的助理在试用期间就偷懒，工作不 力，还爱说闲话，让同事之间相互猜（cai）忌, 你仔细考虑过后，决定把他解雇。在对待如何 解雇她的问题上，你会： 请其他助理告诉她已解雇 把她减到自己的办公室，直接把她辞退 以温和的语气和外交向她解释，她实在不适合 在公司工作 把她解雇，然后安抚下属，叫他们安心工作
组建新的团队中： 分为五个组，每组由六个人组成，组员 分别来自不同的区。 每个小组的学员坐在一起，整体会场半 包围讲台。 各组推选一位临时的领导者。 完成小组请举手示意 按以上标准最快分好组的两组将是胜利者！ 获得坐前排的奖励！
分组讨论：
作为一个团队的领导者， 他应该具备哪些能力呢？
每组推选一个代表 把你们组的意见写到 前面的白板上。
区别一:
领导者和管理者（经理人）
在组织扁平化的趋势下，组织内部需要，
领导日渐多于管理。领导者和经理人的 角色不同，他们对组织都很重要。经理 人是思考型，行动型；领导者是直觉论 者，对别人的感觉和需求都很敏感。经 理人希望稳定，而领导者要得是改变， 兴奋，这两者可能彼此水火不容，但你 必须两者都有，才能有效管理一家公司。