Q12管理心法

项目管理者Q12管理理念与技能(1).ppt

作为管理员工我们要做的是帮助员工认识他的优势提升技能、知识、才干
擅于机电维修：了解保修重点、对设备异常更敏感、拥有高效的维修技巧长期从事单一工作的懈怠感，以技术论英雄相匹配的繁杂事项：设备巡查、填写表单、技术解释
Q12是什么
为什么要做Q12
Q12扬
良好工作环境的基础
我的归属
Q7、Q8、Q9、Q10
我的奉献
Q3、Q4、Q5、Q6 （难点之一）克服习惯
我的获取
Q1、Q2
PART THREE
Q12的运用
-HOW
Q12是什么
为什么要做Q12
Q12的运用
Q1—我知道对我的工作要求
明确员工的工作职责是经理最基本的工作
有时经理认为已经明确了，员工还可能做不好，这是可能是因为员工干着的工作与职责要求不一致，让他感到迷茫；对工作职责和工作目标的界定理解不一致，导致结果的偏差，因此安排工作时必须明确5W2H。
Q12是什么
为什么要做Q12
Q12的运用
为什么是这12个问题
盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工保留率、利润率、生产效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。
表扬是一种无价的管理工具，管理者最大的本事是不花钱让员工有斗志、有激情地工作。重点说明的是7天，强调及时与经常表扬员工，让员工获得成就感和认同感，这是满足员工精神的需求。
表扬同业绩相联系针对员工出色的工作过程与工作结果，是为了形成行为导向，体现结果导向，是一种过程管理。不要吝啬你的赞美语言人们讨厌被忽视。无反馈即停止。转变行为，以求获得某种反应。经常表扬重要性的原因是：凡人做成事，就应有其后果。这将决定他是否会继续努力。不要怕持续表扬同一个人。如果同一个人持续表现第一，那就应该持续表扬他/她。不要落入“下一次轮到谁？”的怪圈。表扬分寸的掌握不同的人喜欢不同形式的表扬，表扬因人而异。表扬要具体、要及时、要真诚，切忌滥施表扬。

测测你的管理水平（一套有效的管理能力测试方法“盖洛普Q12”）

测测你的管理水平（一套有效的管理能力测试方法“盖洛普Q12”）管理是复杂的。

一个企业或者一个领导的管理能力体现在方方面面，涉及的因素非常多。

那么究竟如何最简单地衡量一个组织或者一个管理人员的管理水平有多高呢？著名的咨询公司盖洛普在这个问题上思考了几十年。

通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。

然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，最终总结出了12个关键问题。

这12个问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。

简单地说，盖洛普Q12是测量一个企业管理优势的12个维度。

它包括12个问题。

评价一个管理者是否优秀，主要就是衡量这12个指标。

这12个问题是高度浓缩管理因素的各方面得出来的，包含了大量的管理理念和逻辑。

一个优秀的管理者，需要经常从这12个纬度思考自己的管理。

越是对这12个问题深入思考、分析和总结，越是能够挖掘出更多的内容。

这12个问题是从员工（下属）的角度进行分析的，正常的测试程序是匿名采集员工的回答（匿名问卷），并进行统计分析。

如果用作自我测试，就需要管理者有良好的同理心，站在自己下属的角度来思考这些问题，或者通过良好的、有技巧的沟通来了解自己下属在这些问题上的真实想法。

如果无法直接得到员工的真实反馈，管理者应该在日常工作中有意识地观察员工在这12个纬度上的表现，并做出评估。

满分120分，你能够得到多少分？这12个问题，每个问题给自己从1到10 打分（1是最差，10是最好）1．员工知道对他的工作要求吗？2．员工有做好他的工作所需要的材料和设备吗？3．在工作中，员工每天都有机会做他擅长的事吗？4．在过去的六天里，员工因工作出色而受到表扬吗？5．员工觉得他的上级或同事关心他的个人情况吗？6．员工觉得单位有人支持和鼓励他的个人发展吗？7．在工作中，员工觉得他的意见受到重视吗？8．公司的使命目标使员工觉得他的工作重要吗？9．员工觉得他的同事们致力于高质量的工作吗？ 10．员工在工作单位中有好朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位中有人和员工谈及他的进步吗？12．过去一年里，员工在工作中有机会学习和成长吗？我们一起来看看这12个问题的管理逻辑。

盖洛普Q12学习总结

盖洛普Q12学习总结一、盖洛普Q12是什么？1.Q12是基层工作环境和员工敬业度的关键业绩指标。

Q12不仅仅是满意度调查满意的员工不一定敬业敬业是员工与组织最佳的“双赢”状态2.Q12是以评测为基础的管理体系。

管理需要测评，测评为了管理作为测量工具，用以评测一个部门/团队的工作环境作为管理工具，提供了12个关注重点二、实施Q12的目的1.评测基层工作环境和了解员工敬业度2.发动一线经理和员工积极参与改进工作环境3.识别“最佳团队”，推广先进经验4.有针对性地提高一线经理的管理水平盖洛普Q12最终目的——提高企业的经营业绩盖洛普使用的12个问题，证明能准确测量员工敬业度及与企业业绩的关系。

盖洛普Q12通过对企业文化建设和基层管理12个侧面的评测，帮助企业准确评测员工敬业度和工作环境，并制定行动计划，继而提高经营业绩。

三、Q12关注重点1.关注工作氛围现状，以便采取相应改善措施，不是只关注测评的得分。

2.关注员工敬业度，通过改善环境提高敬业度，从而提高满意度。

3.关注营造工作氛围的管理系统，不仅是局部的改善。

四、敬业阶梯（12个问题分为四个层次）我的获取（基本需求）1.2我的奉献（管理层支持）3.4.5.6我的归属（团队工作）7.8.9.10我的发展（共同成长）11.1212个问题最能反映员工保留、利润、效率和顾客满意度四个指标。

五、盖洛普路径盖洛普路径是描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径。

Q12测评发现优势—因才适用—优秀经理—敬业的员工—忠实客户—营业额持续增长—实际利润增长—股票增长1.经理的目标是培养“敬业”员工，Q12测量其成功程度，测量经理行动的效果。

2.高、中层领导对一线员工在工作中的日常行为几乎无影响，一线经理对一线员工有直接影响。

六、研究定义1.均值：根据5分制所作回答的平均值。

把所有的回答得分相加，除以回答人数。

2.大均值：把12个问题的均值相加，除以12。

是均值的均值，表示一个工作单位的整体敬业度。

职场之盖洛普Q12法则

职场之盖洛普Q12法则Q01 我知道公司对我的工作要求吗？要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自己的要求如同知道通往成功的路径。

Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。

Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。

当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。

知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。

Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。

我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。

盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。

Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。

对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。

Q06 工作单位有人鼓励我的发展吗？我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。

盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。

新的重点是终生就业机会。

优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。

Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。

这个问题往往被称为员工的“内部股价”。

它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。

Q08 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。

如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。

Q09 我的同事们致力于高质量的工作吗？盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。

Q12管理工具(基层管理者的好帮手)

Q12管理知识、工具简介什么是Q12Q12就是针对员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普公司通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。

然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现有12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。

这就是著名的Q12。

乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。

盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。

给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。

用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。

盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。

所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

找出人的优势盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。

这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。

比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以确保答案的准确性。

盖洛普Q12的具体内容盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。

它包括12个问题：1．我知道对我的工作要求吗？2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6．工作单位有人鼓励我的发展吗？7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。

店长五意识三制宜与Q12法则

店长五意识三制宜与Q12法则店长培训教材一、店长五意识、三制宜与Ｑ12法则（一）五意识一个也不能少1、危机意识：即时时刻刻有坐在火山口上的感觉。

药店行业竞争的空前激烈，企业发展的好坏，都直接影响到个人的生存与发展。

如何利用有限的资源去寻求药店最大的生存和发展空间，成为店长苦苦思索的难题，因而在工作中必须有危机意识，不能有丝毫懈怠。

2、经营者意识：开门迎客遇到各种各样的麻烦事，店长要从经营者的角度去考虑问题，摈弃本位思想，在自己能力范围内，一力承担，趋利避害。

3、教练意识：对店员，授之以“鱼”不如授之以“渔”，教以方法和手段，比如商品陈列的方法、商品组合销售的方法等，并训练其举一反三的能力。

有些新员工接待顾客时有恐惧心理，店长应及时帮助他们消除这种恐惧心理。

4、超前意识：对药品市场销售信息、竞争对手、对手销售动态保持高度敏感性，及早准备，并将信息反馈至总部，以备参考。

5、成功意识：店长乃一店之主，每天面临着很多难题，很容易出现沮丧的心情，所以保持良好心态至关重要。

须知，成功不仅靠过硬的本领、良好的态度或者人脉和机遇，更重要的是有坚持和不服输的心态，即要坚持不懈，不轻言放弃。

（二）三制宜：经营管理发威力1、因地制宜：根据门店所处商圈形势，扬长避短。

例如我店周围有两家连锁药店总店，竞争异常激烈。

我店在药品价格、品种及品牌认知度方面的优势均不明显，但是离商圈内唯一的二甲医院最近，我根据这一地缘优势，拜访门诊医师，引导一些处方外配品种，增加了客流，树立了口碑，使销售额大幅提升。

2、因人制宜：不要期望店员都是全能选手，关键是让其发挥自己的优势。

一个门店的员工是由年龄、性格、经验、悟性不同的人组成，要想建立高效、有纪律的团队，店长应赏罚分明、树立榜样。

采取一对一的谈话，帮助店员成长，让店员明确自己的闪光点，并加以扩展。

3、因时制宜：作为店长要学会树立阶段性目标，确定工作重点，把有限的精力和时间集中起来，进行重点突破。

物业经理主管管理技巧-Q12 (1)

物业经理主管管理技巧幸福物业人力资源中心前言盖洛普公司在多年研究中发现了12 个关键因素。

盖洛普的研究目标是识别优秀工作部门(其四大业绩指标−员工保留、顾客满意度、生产效率和利润率−均高)的共同之处。

研究发现了12 个要素，它们始终如一地与这4 个业绩指标相关联。

盖洛普目前就用这12 个要素来测量一个工作环境的健康情况。

在与此相关的另一项研究中，盖洛普研究了80000 多经理，旨在了解优秀经理是如何建立良好的工作环境的。

幸福物业的管理文化贯彻的正是Q12的管理法则，物业集团总裁希望物业经理及主管在管理中做到：把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的高层领导，而是一线经理；员工能呆多久，在岗位上是否敬业，能不能化才干为业绩，则主要取决于经理是否优秀；一线经理所带领的面对顾客的一线员工表现如何，往往决定企业在市场竞争中的成败。

幸福物业在Q12的基础上结合物业集团的实际情况总结了幸福物业的Q12管理原则。

目录第一章：让员工知道他对自己的工作要求，标准与目标第二章：“我有做好我的工作所需要的材料和设备”第三章：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事第四章：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬第五章：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况第六章：工作单位有人鼓励我的发展第七章：在工作中，我觉得我的意见受到重视第八章：公司的使命和目标使我觉得我的工作重要第九章：我的同事们致力于高质量的工作第十章：我在工作单位有一个最要好的朋友第十一章：在过去的六个月中，工作单位有人和我谈及我的进步第十二章：在过去一年里，我在工作中有机会学习和成长第一章员工知道对我的工作要求---让员工知道标准和目标要求是我们衡量自身进步的里程碑。

在工作单位，知道对自身的要求如同知道通往成就的路径。

如果要求不清，我们就会思前想后、犹豫不决和缺乏自信。

讲明要求对经理并不是一个新概念。

然而，当我们试图界定工作要求时，我们往往过分程序化。

盖洛普Q12之最详解

2015打造敬业团队，从工作环境改善开始[文档副标题][作者姓名][公司名称] | [公司地址]目录一盖洛普Q12概述__________________________________________________________________________ 2盖洛普Q12简述 (2)盖洛普“S”型成功路径 (4)盖洛普Q12与业绩关系 (4)调查方法 (5)二分析报告__________________________________________________________________________________ 6略 (6)三杨松老师管理实战辅导系列——从Q12到A12 _____________________________________________ 7Q1：我知道对我的工作要求。

(7)Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。

(7)Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

(7)Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

(7)Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

(8)Q6：工作单位有人鼓励我的发展。

(8)Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。

(8)Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

(9)Q9：我的同事们致力于高质量的工作。

(9)Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。

(9)Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

(9)Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

(10)一盖洛普Q12概述盖盖盖Q12盖盖要想把人管好，首先要把人看好，把人用对，创造环境，发挥优势，这是管人的根本。

用中国的话来说，使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度。

盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集，然后对它们的105000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。

盖洛普Q12解读和实施-不看后悔

(团队工作)
(总体发展)
关于Q12
均值 ( Mean ) = 根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。大均值(GrandMeanTM ) = 把12个问题的均值相加，然后除以12。这是均值的均值。它表明一个工作单位的整体敬业度。 Q12 项目 = 盖洛普的12个问题，以简化方式印在工作环境质量得分表上。顶级回答 = 对某个问题答 “5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比。敬业得分 = 对员工敬业阶梯各层问题答“5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比。样本量 = 回答某个问题的人数。盖洛普第50百分位(50th%) = 盖洛普总数据库 (2001-2003)中的数值。50%被测班组的得分均在其上。盖洛普第75百分位(75th%) =盖洛普总数据库 (2001-2003)中的数值。25%被测班组的得分均在其上。
Q12
盖洛普路径 GallupPath
Q12测量其成功程度
我知道对我的工作要求 1、关于基本要求 2、关于目标设定具体可量可实现 3、考核标准定量定性
1.我知道对我的工作要求 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6.工作单位有人鼓励我的发展 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9.我的同事们致力于高质量的工作 10.我在工作单位有一个最要好的朋友 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
工作单位有人鼓励我的发展 1、发展的含义 2、如何帮助员工发展

如何善用Q12打造良好工作氛围

如何善用Q12打造良好工作氛围如何善用Q12打造良好工作氛围在一个组织中，良好的工作氛围是员工积极投入、高效工作的关键因素之一。

一个充满积极向上、互相支持和合作的团队，能够带来更好的工作效果和更高的生产力。

而Q12则是一种评估工作场所的方法，通过问卷调查员工对组织的感受和满意度，帮助组织了解员工的需求，从而打造良好的工作氛围。

本文将探讨如何善用Q12打造良好的工作氛围。

首先，组织需要认识到Q12的重要性。

Q12是由盖洛普公司提出的一种评估工作场所的方法，通过12个问题评估员工参与度、承诺度和满意度。

这些问题包括工作目标的明确性、员工能力和资源的匹配度、反馈和认可的频率等等。

通过对这些问题的评估，组织能够了解员工的需求和关注点，从而有针对性地改善工作环境和激励员工。

其次，组织应该注重问卷调查的质量。

问卷调查是了解员工的满意度和参与度的重要手段，但是如果问卷设计不合理或者问卷调查的结果不能得到准确的反映，那么调查结果就无法起到实际的作用。

因此，组织在进行问卷调查时，应该精心设计问卷的问题，确保问题的清晰度和准确度；同时，调查的方式也应该多样化，包括线上调查、面对面访谈或者小组讨论等等，以更好地了解员工的真实感受。

第三，组织应该及时反馈和应对员工的意见和反馈。

问卷调查的目的是了解员工的需求和关注点，那么我们就需要及时地对这些反馈进行分析和处理。

一方面，组织可以通过反馈会议、工作组讨论等方式，与员工共同探讨调查结果和找出提高工作氛围的方法；另一方面，组织应该及时采取措施来改善工作环境和满足员工的需求。

只有真正关注员工的反馈并且采取相应的改善措施，才能够有效地提高工作氛围和员工的参与度和满意度。

第四，组织应该注重员工的培训和发展。

一个良好的工作氛围应该鼓励员工不断学习和发展自己的能力。

组织可以通过提供培训课程、工作交流和 mentor 项目等方式，帮助员工提高自己的技能和能力。

同时，组织还应该鼓励员工参与到项目和决策中，让员工能够感受到自己的价值和重要性。

盖洛普Q12之最详解

2015盖洛普Q12之最详解精品归纳| [公司地址]目录一盖洛普Q12概述________________________________ 错误!未定义书签。

盖洛普Q12简述 ......................................... 错误!未定义书签。

盖洛普“S”型成功路径................................. 错误!未定义书签。

盖洛普Q12与业绩关系.................................... 错误!未定义书签。

调查方法 .............................................. 错误!未定义书签。

二分析报告______________________________________ 错误!未定义书签。

略 .................................................... 错误!未定义书签。

三杨松老师管理实战辅导系列——从Q12到A12 ________ 错误!未定义书签。

Q1：我知道对我的工作要求。

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Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。

............... 错误!未定义书签。

Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

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Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

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Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

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Q6：工作单位有人鼓励我的发展。

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Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。

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Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

盖洛普Q12解读

盖洛普Q12解读
优秀业绩来源于敬业员工，敬业员工来源于员工满意度，满意度来源于优秀的一线主管;
员工不会做你希望的事情，只会做你要求的事情；员工不会做你要求的事情，只会做你检查的事情；员工不会做你检查的事情，只会做你奖励的事情；
1、Q12目的：评测员工敬业度和基层工作环境；帮助管理者动员你的团队成员参与改进工作环境；为管理者提供一套科学而实用的带队伍的方法和工具；提升个人、团队和组织绩效，实现个人与企业的双赢；
2、Q12理论依据：人本管理：尊重人性，释放潜能；发现优势，因才使用，优秀经理，敬业员工，忠实客户，可持续发展，实际利润增长，股票增值；
3、我们对Q12误解：不是员工满意度调查；不是群众评议领导；不是举报箱；是基层工作环境或员工敬业度的KPI；是以评测为基础的管理体系；是推动对话，制定行动计划，提升员工敬业度；
支持。

盖洛普Q12之最详解

2015打造敬业团队，从工作环境改善开始[文档副标题][作者姓名][公司名称] | [公司地址]目录一盖洛普Q12概述_______________________________________________________________________ 2盖洛普Q12简述 (2)盖洛普“S”型成功路径 (4)盖洛普Q12与业绩关系 (4)调查方法 (5)二分析报告 ______________________________________________________________________________ 6略 (6)三杨松老师管理实战辅导系列——从Q12到A12 __________________________________________ 7Q1：我知道对我的工作要求。

(7)Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。

(7)Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

(7)Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

(7)Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

(8)Q6：工作单位有人鼓励我的发展。

(8)Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。

(8)Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

(9)Q9：我的同事们致力于高质量的工作。

(9)Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。

(9)Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

(9)Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

(10)一盖洛普Q12概述盖洛普Q12简述要想把人管好，首先要把人看好，把人用对，创造环境，发挥优势，这是管人的根本。

用中国的话来说，使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度。

盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集，然后对它们的105000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。

盖洛普Q12学习总结

盖洛普Q12学习总结一、盖洛普q12是什么？1.q12是基层工作环境和员工敬业度的关键绩效指标。

Q12不仅仅是一项满意度调查。

满意的员工不一定尽心尽力敬业是员工与组织最佳的“双赢”状态2.q12是基于评估的管理体系。

管理需要评估。

评估是为了管理作为测量工具，用以评测一个部门/团队的工作环境作为管理工具，提供了12个关注重点二、实施Q12的目的1.评测基层工作环境和了解员工敬业度2.发动一线经理和员工积极参与改进工作环境3.识别“最佳团队”，推广先进经验4.有针对性地提高一线经理的管理水平盖洛普Q12的最终目标是提高企业的经营业绩盖洛普使用的12个问题，证明能准确测量员工敬业度及与企业业绩的关系。

盖洛普q12通过对企业文化建设和基层管理12个侧面的评测，帮助企业准确评测员工敬业度和工作环境，并制定行动计划，继一而提高经营业绩。

三、问题12焦点1.关注工作氛围现状，以便采取相应改善措施，不是只关注测评的得分。

2.关注员工敬业度，通过改善环境提高敬业度，提高满意度。

3.注重管理制度，营造工作氛围，这不仅仅是一种局部改进。

四、敬业阶梯（12个问题分为四个层次）我的获取（基本需求）1.2我的奉献（管理层支持）3.4.5.6我的归属（团队工作）7.8.9.10我的发展（共同成长）11.12这12个问题最能反映员工留任、利润、效率和客户满意度四个指标。

五、盖洛普路径盖洛普路径是一条描述员工个人绩效与公司最终经营绩效之间关系的路径。

q12测评发现优势-因材施教-优秀的管理者-敬业的员工-忠诚的客户-营业额持续增长―实际利润增长―股票增长二1.经理的目标是培养“敬业”员工，q12测量其成功程度，测量经理行动的效果。

2.中高层领导对一线员工的日常工作行为影响不大，一线经理对一线员工有直接影响。

六、研究定义1.平均值：根据5分制得出的答案的平均值。

把所有答案加起来，除以答案数。

2.大均值：把12个问题的均值相加，除以12。

Q12管理心法Q1:我知道对我工作的要求吗？行动指导行动指导应该做什么？不应该做什么？1、目标SMART原则2、充分授权，界定目标3、设定恰当好处的目标，让员工不断感受到高标准带来的挑战，并愿意为之奋斗1、目标不清，下属不知道你要什么？2、管手管脚，对下属控制不放3、没有期望，下属没有希望SMART原则：具体的、可以衡量的、可以达到的、有相关性的、有时间限制的Q2：我有做好我工作的材料和设备吗？行动指导应该做什么？不应该做什么？1、让巧妇有米做饭2、除了硬资源还要提供软资源，如信息、过去的经验等3、重视提供背景信息资源1、认为找资源是员工自己的事2、迁就或回避员工的不适当资源要求Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？应该做什么？不应该做什么？行动指导1、持续观察员工的优势表现2、给员工从事不同工作的机会3、让员工做最能发挥优势的工作4、善于引导员工在平凡中发现不平凡1、认为只要努力工作，就能做到出色2、认为有些工作是不需要优势的3、认为如果员工对某项工作没有兴趣，就代表他没有这方面的优势4、分配给员工的任务从无任何变化Q4：在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬了吗？行动指导应该做什么？不应该做什么？1、善于发现员工工作中值得表扬的事情2、及时肯定和鼓励员工的成绩3、以适合员工的方式给予表扬1、只知道处罚不知道表扬2、进行秋后算帐式的表扬3、进行形式化的表扬Q5：我的同事和主管关心我的发展吗？行动指导应该做什么？不应该做什么？1、出现关注员工的内心感受2、帮助员工应对生活3、重点关注出现特别情况的员工1、走形式，不真诚2、干涉员工的个人生活3、让别人代劳Q6：工作单位有人鼓励我的发展吗？行动指导应该做什么？不应该做什么？1、不断鼓励下属向高标准挑战，并愿意提供支持2、经常与员工探讨什么是他希望的发展3、给员工找到有共同点的榜样和师傅1、因为员工对现有工作都很熟了，所以从不考虑为其提供新工作内容2、对员工的个人发展置之不理3、与员工谈话时只盯着缺点不放Q7：在工作中我觉得我的意见受到重视吗？行动指导应该做什么？不应该做什么？1、鼓励员工提出工作建议和意见2、及时给员工回应3、只要可能，将工作中的新做法归功于创新的员工或部门，并进行表彰1、与员工利益密切相关的事务毫不听取员工意见2、事事都去征求员工意见3、对员工的意见没有任何回应或解释Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？行动指导应该做什么？不应该做什么？1、让员工的工作赋予使命2、让员工了解公司的运营状况3、让员工分享公司成功的喜悦4、公司重大调整、变革、每一时间与员工沟通1、只给员工“塞砖头”2、认为公司的业绩发布是管理层的事，与员工无关3、不关注员工对工作的看法4、对员工说，老老实实做你的工作，别问公司的事情Q9：我的同事们都致力于高质量的工作吗？行动指导应该做什么？不应该做什么？1、保持团队内部的业绩透明2、公平、公正、公开3、以结果为导向4、及时处理不合格员工并向团队其它成员通报1、区别对待员工2、纵容不合格员工3、凭感情和关系做管理Q10：我在单位有一个最重要的好友吗？应该做什么？不应该做什么？行动指导1、在团队中倡导诚信和兑现承诺2、组织非工作活动的沟通交流3、努力争取和员工交朋友，建立深度信任关系4、鼓励团队成员对陷入困境的伙伴伸出援助之手1、看到团队内有怀疑和不信任而放任不管2、纵容或者鼓励矛盾3、干涉或漠视员工彼此交朋友4、每个人做的事情都与领导单独谈Q11：在过去的6个月里，工作单位有人和我谈起我的进步吗？行动指导应该做什么？不应该做什么？1、与员工探讨什么是他所希望的发展2、至少每半年给员工一次相对全面的回馈1、对员工的个人发展置之不理2、与员工谈话时只是盯着缺点不放3、每隔一年多的时间才与员工做一次绩效反馈Q12：在过去的1年里，我的工作有机会学习和成长吗？行动指导应该做什么？不应该做什么？1、为员工提供合适的发展机会2、营造内部总结与分享氛围3、鼓励外出参加培训1、自己不成长而被员工超越2、认为只有脱产学习才是学习员工不会做你希望的事情，员工只会做你要求的事情员工不会做你要求的事情，员工只会做你检查的事情员工也不会做你检查的事情，员工只会做有奖惩的事情管理的真相----没有一个人天生喜欢被管理，他喜欢学习榜样，所以我们要身教大于言传，做好本职工作管理是由无数琐碎的片段构成的，做好小事无大事，组织员工有目的有计划的完成。

盖洛普Q12之最详解

[文档副标题] [作者姓名][公司名称] | [公司地址]目录一盖洛普Q12概述_____________________________________________________________________________ 2盖洛普Q12简述 (2)盖洛普“S”型成功路径 (3)盖洛普Q12与业绩关系 (4)调查方法 (5)二分析报告 ____________________________________________________________________________________ 6略 (6)三杨松老师管理实战辅导系列——从Q12到A12 _______________________________________________ 7 Q1：我知道对我的工作要求。

(7)Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。

(7)Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

(7)Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

(7)Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

(8)Q6：工作单位有人鼓励我的发展。

(8)Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。

(8)Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

(8)Q9：我的同事们致力于高质量的工作。

(8)Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。

(9)Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

(9)Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

(9)一盖洛普Q12概述盖洛普Q12简述要想把人管好，首先要把人看好，把人用对，创造环境，发挥优势，这是管人的根本。

用中国的话来说，使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度。

盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集，然后对它们的105000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。

Q12管理方法

C8分享之98----Q12在企业管理人才保留中的应用BY 王荣娜在人才解码课程中我们曾经学习过一些关于Q12人才保留的艺术，知道，Q12是和企业的客户、利润率、生产效率、流动率等关键指标有直接关联的，简言之，就是在同等硬件设备、市场、模式、产品的等前提下，哪个企业的Q12管理做的好哪个企业的利润率、客户、效率、和人才保留就会有更大的提升和收益。

因课程时间有限并未对Q12管理进行详细讲解，在此把自己的一些项目心得对Q12的理解及总结的提升方法给大家做个分享：题目一. 我知道对我工作的要求吗?重要因素：工作内容、程序、方法、目标是否清晰指导方法：作为上级应该做什么---1、目标SMART原则2、充分授权，界定目标3、设定恰当好处的目标，让员工不断感受到高标准的挑战，并愿意为之奋斗。

作为上级不应该做什么---1、目标不清，下属不知道你要什么2、管手管脚，对下属控制不放3、没有期望，下属没有希望题目二我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？重要因素：因素：公司提供什么支持让员工完成工作指导方法：作为上级应该做什么---1、让巧妇有米做饭2、除了硬资源还要提供软资源，如信息、过去的经验等3、重视提供背景信息资源；作为上级不应该做什么---1、认为找资源是员工自己的事2、迁就或回避员工的不适当资源要求；题目三我每天有机会做我最擅长做的事吗?重要因素：工作分配是否合理指导方法：作为上级应该做什么---1、持续观察员工的优势表现2、给员工从事不同工作的机会3、让员工做最能发挥优势的工作4、善于引导员工在平凡中发现不平凡；作为上级不应该做什么---1、认为只要努力工作，就能做到出色2、认为有些工作是不需要优势的3、认为如果员工对某项工作没有兴趣，就代表他没有这方面的优势4、分配给员工的任务从无任何变化；题目四在过去7天里,我因工作出色而受到表扬吗?重要因素：工作反馈和评价的周期指导方法：作为上级应该做什么---1、善于发现员工工作中值得表扬的事情2、及时肯定和鼓励员工的成绩3、以适合员工的方式给予表扬；作为上级不应该做什么---1、只知道处罚不知道表扬2、进行秋后算帐式的表扬3、进行形式化的表扬；题目五：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?重要因素：因素：因人而异指导方法：作为上级应该做什么---1、关注员工的内心感受2、帮助员工应对生活3、重点关注出现特别情况的员工；作为上级不应该做什么---1、走形式，不真诚2、干涉员工的个人生活3、让别人代劳；题目六工作单位有人鼓励我的发展吗?重要因素：工作方向与指导指导方法：作为上级应该做什么---1、不断鼓励下属向高标准挑战，并愿意提供支持2、经常与员工探讨什么是他希望的发展3、给员工找到有共同点的榜样和师傅；作为上级不应该做什么---1、因为员工对现有工作都很熟了，所以从不考虑为其提供新工作内容2、对员工的个人发展置之不理3、与员工谈话时只盯着缺点不放。

关于学习Q12和管理者三大能力

关于学习Q12和管理者三大能力、六大素质的感想这次我有幸参加了徐总对于主管员工的Q12和管理者三大能力、六大素质的培训，感触良多，特记下一些心得，以便对以后的工作和学习起到指导作用。

首先，Q1问我们知道对自已的工作的要求吗?说实话,这个问题一提出,我当时的想法就是“不知道”，也可以说，在某个阶段是不知道的，从最初进入能高，一直都在处理一些事务性的工作，已经养成了上司叫我做什么，我就去完成什么，很少去认真思考自己应该做什么。

直到09年年初年终总结，我才在想，我自己想成为什么样的一个人，准备做哪个职位要做的事情，想好之后才发现自己离那个职位的差距是很大的，面对自己的缺点是一件残酷的事情，同时也是一种新生的过程，当我自己当着别人的面说出了自己有哪些不足时，心里同时也发现，当你都能承认自己的的不足，那去改正它又什么难的？如果真能一点一点改正，我相信，自己、同事、上级都会看到得到，那对于自己来说是一件多成功的事情。

所以，我们应该时时刻刻去想自己所做的这份工作对自己的要求是什么，这样才能清醒的有条理的做好工作。

这一条在工作实务当中我想应该放到招聘和培训环节。

招聘是人力资源模块最先的一个环节，招聘出问题，会引起后面几大模块的一系列问题。

我认为首先在招聘环节就应该让应聘者明确工作职责，这可以从招聘广告上具体体现出来，现如今有一些劳动纠纷就是因为招聘广告不明确，让一些不良员工钻了空子，给企业带来了麻烦；其后在招聘之后的培训工作中，再次强调工作职责，并在培训后的制度签收表上加入工作职责内容的签收，我想这样既可以让新员工理清思路，明白自己要干的事，同时也是杜绝以后纠纷的发生，还可以在日后对于一些不胜任岗位员工的去留问题上占有主动地位。

Q3问我们工作中每天我都有机会做我善长的事吗？通过这个问题我想到谈的是岗位胜任力的问题。

岗位胜任力是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。