不良品防止对策
不合格品控制目的、流程及预防
1不合格品控制的目的与方法小故事——王实＆陈博的故事什么叫不合格？答：未满足要求。
处置方式有哪些？答：返工；返修；让步接收；退货；报废；采取纠正预防措施1、不合格品控制的目的防止不合格品的非预期使用或交付。
2、不合格品控制的方法是先识别后控制。
2不合格品的控制流程1、识别识别不合格：判断产品合格与否的依据或标准。
—产品标准—客户要求—工艺文件—检验文件—样板—上级的交代与叮嘱2、标识检验状态的标识—标识“待处理”或“不合格”的标识。
—生产班组：不合格的半成品与原材料要标明“待处理”或“不合格”的标识。
—检验员在随机卡、流程卡或“返工单”的相应项目标栏内盖检验章，作为“不合格”标识。
—其作用是：具有可追溯性。
—最终检验：不合格牌标识。
或写明（注明）不合格现象，如（漏电、拉裂、少孔、搞错型号、严重压痕、少工序、用错材料等）。
3、隔离要求：与正常的合格品明确隔离。
—红色胶盘/物料框。
—专门独立的不良品架。
—划分不合格区域，不良品放在不合格品区域内。
—生产区的摆放与其它产品不同，以示区别，然后按要求拉到维修或返工返修区处理。
—定时安排人员到不良品区进行确认与数量的登记4、记录—在规定的检验报告上正确记录不合格产品的型号、批次、检验日期、检验依据、不合格品的数量、检验结果。
—检验报告按规定予审核与批准。
—流程：5、评审当量较大时，或对公司信誉与资金影响大时须评审。
（1）进货检验：经检验主管以上人员签署处置意见（必要时要组织技术部、生产、供应链、相关部门进行评审）。
（2）过程检验：对批量不合格品，质量管理部组织相关部门和相关人员进行评审。
（3）最终检验：质控部负责人审批处置结论，必要时，技术部参与评审。
6、处置包括以下几种：挑选使用、返修、让步接收、报废处理、纠正预防措施。
（1）进货不合格品的处置—退货—让步接收—要求供方采取相关的纠正预防措施—我厂对连续多批不合格，某批大量严重不合格的供方，将安排人员对其审厂并对以后批次加严检验。
【不良】如何防止不良品的产生这里给你实用招数
【不良】如何防止不良品的产生？这里给你实用招数！导读工业物流通过将企业订单管理、库存、运输、仓储管理、物料处理以及包装管理优化成有机整体，使得物流过程能与供应链整体保持同步，有利于降低物流成本、缩短订单处理时间、减少整体库存水平。
所谓不良品，是指企业生产的产品中不符合质量标准的产品，它包括废品、返修品和超差利用品三类产品。
加强不良品管理，一方面能降低生产成本，提高企业的经济效益；另一方面，对保证产品质量，生产用户满意的产品，实现较好的社会效益也起着重要作用。
01不良品的控制流程1、识别不良品：判断产品合格与否的依据或标准。
1.产品标准；2.客户要求；3.工艺文件；4.检验文件；5.样板或有效的封样；6.上级的交代与叮嘱。
2、标识不良品检验状态的标识•标识“待处理”或“不合格”的标识。
•生产班组：不合格的半成品与原材料要标明“待处理”或“不合格”的标识。
•检验员在随机卡、流程卡或“返工单”的相应项目标栏内盖检验章，作为“不合格”标识。
•其作用是：具有可追溯性。
•最终检验：不合格牌标识或注明不合格现象，如（少工序、少孔等）。
3、隔离不良品要求：与正常的合格品明确隔离。
•红色胶盘/无聊框•专门独立的不良品架•划分不合格区域，不良品房子不良品区域内•生产区的摆放与其他产品不同，以示区别，然后按要求拉到维修或返工返修区处理•定时安排人员到不良品区进行确认与数量的登记4、记录不良品•在规定的检验报告上正确记录不良品的型号、批次、检验日期、检验依据、不良品数量、检验结果•检验报告按规定予审核与批准•流程1.进货检验：填写检验单→按规定的程序反馈2.生产过程：首件、制程巡检表→巡检报告3.最终检验：检验报告→成品入库检验报告5、评审不良品•进货检验：经检验主管以上人员签署处置意见（必要时要组织技术部、生产、供应链、相关部门进行评审）•过程检验：对批量不良品，质量管理部组织相关部门和相关人员进行评审•最终检验：质控部负责人审批处置结论，必要时，技术部参与评审6、处置不良品▪进货不良品的处置退货；让步接收；要求供方采取相关的纠正预防措施；对连续多批不合格，某批大量严重不合格的供方，将安排人员对其审厂并对以后批次加严检验。
不良品防止对策读后感
不良品防止对策读后感读完关于不良品防止对策的相关内容后，我就像是在黑暗中摸到了一盏明灯，突然就对生产或者服务过程中的那些“小恶魔”——不良品，有了新的认识。
以前我总觉得不良品就像是调皮捣蛋的小怪兽，时不时地从生产线上冒出来，让人头疼不已。
但这对策就像是超级英雄的秘籍，告诉我们原来有这么多办法可以把这些小怪兽扼杀在摇篮里。
就拿源头控制来说吧，这就好比是在怪兽还没出生前，就把它的老巢给端了。
从原材料的采购开始，就得像挑对象一样精挑细选，要是原材料这个“根基”就不牢固，后面肯定会生出一堆不良品的“怪胎”。
不能因为贪图一点小便宜，就找那些质量不靠谱的供应商，这就像是为了省几块钱买了双一走路就掉底儿的鞋子，那后面的麻烦可就大了。
然后是生产过程中的标准化操作，这就像是给每个工人都发了一本武林秘籍，大家都按照同一个套路来，这样就不会因为张三一个动作不对，李四一个步骤走样，而导致不良品出现了。
要是把生产比作一场大合唱，每个人都有自己的调调，那唱出来的肯定是“噪音”，而不是优美的旋律。
所以这个标准化就像是指挥棒，让大家都在同一个节奏上。
检验环节也特别有趣，感觉就像是在生产线上设置了一道道关卡，不良品想蒙混过关可没那么容易。
这检验员就像是一群火眼金睛的孙悟空，一眼就能看出哪个是妖怪。
而且不能只在最后才检查，中间过程也得时不时地来个“抽检”，就像在长跑比赛中，不能只看谁最后冲过终点线，中间要是有人跑错了道或者违规了，也得及时揪出来。
总的来说，不良品防止对策就像是一张全方位的保护网，从各个方面防止不良品这个“捣蛋鬼”来捣乱。
这不仅能让企业少损失钱，还能让产品的质量杠杠的，就像打游戏的时候开了个无敌外挂一样，在市场上一路过关斩将。
我感觉自己像是掌握了一个超级秘密武器，再看那些生产环节的时候，心里就有底多了，知道只要按照这些对策来，就能把不良品这个小怪兽打得屁滚尿流。
不良品防止对策（第三章）
不良品防⽌对策（第三章）3-2 不良品发⽣状况调查法①进⼊正式调查之前，从调查的状况中设定假说医⽣在正式会诊之前，会调查患者的状况，以假定患者哪⾥出了问题。
此外，刑事案件也会先设定假说，之后再正式⽴案调查。
同样，为了防⽌不良品再发⽣，⽣产现场也需要事先调查状况，作出假设，这样才能使现场调查迅速实施。
②利⽤“4W1H”调查状况使⽤“4W1H”把握不良品特征和不良品产⽣时的现场状况，才能突出重点。
例如在“螺钉紧固不良”的案例中，“4W1H”分别为：How：不良品的特征（5个螺钉中有2个扭矩少2kg）What：不良品的型号“A201型”（开关型号）When：不良品产⽣的⽇期、时间（4⽉8⽇10点）Where：不良品的产⽣地点、所属⼯程（A线4⼯程）Who：不良品产⽣时的责任⼈或指导者Ⅺ［⼭⽥（新⼈）］③锁定重点，展开调查在以上事例的分析中，从不良品的特征和责任⼈为新⼈等状况中我们可以作出以下假设，造成不良品产⽣的原因可能是：①使⽤⼯具的磨损；②⽣产⽅法的不统⼀等。
这样作出多种假设，然后锁定重点展开调查，就能更容易把握事实真相。
如果由于不熟悉⽅法导致难以作出假设，可以通过直接现场观测、听取当事⼈意见来作出假设。
每次不良品产⽣时，希望⼤家都能有意识地作出假设，并习惯这种作法。
状况调查和设定假说表3-1 事例：“开关螺钉紧固不良”假说的设定办法表3-2 状况调查的重点表3-3 防⽌不良品再发⽣对策表——不良品名称、状况调查（例）3-3 ⼯程“3M”事实的调查⽅法①⼯程中的“重⼤事实”所谓“重⼤事实”，是指在调查引起不良品发⽣的⼯程“3M”中，判定为与不良品产⽣关联性⾼的“标准偏差”。
②⼯程“3M”“MACHINE”：设备、机械、夹具、⼯具、测量器等。
“MATERIAL”：材料、零部件、副资材、镀⾦液。
“METHOD”：⼯作⼈员的实际⽣产⽅法。
③现场调查的两种⽅式不良品产⽣后，先要进⾏假设，锁定重点，从两个⽅⾯调查⼯程中的“重⼤事实”。
防止不良品的要诀
防止不良品的要诀一、稳定的人员人员的流动的高低，往往可以反映员对企业的认同程度，尤其高人员流动率的企业，一切成长的条件将随着人员的流动而流失。
品质亦是如此，试想一个新进的人员，除了因工作熟练度差而效率低下外，还有对于机器、工具的不了解，对材料的不了解。
对作业方法的不熟练，对产品品质的要求也不认识等太多太多变因之存在，我们又如何能希望从他们身上取得稳定的品质呢？就是，也得付出事倍功半的代价。
二、良好的教育训练企业需要的是既快又稳定的成长，其关键则在于企业的[人]。
若人员能稳定，当然就可以逐渐地熟练工作，累积经验以至于熟能生巧，然而这一条[自我摸索]的路太远了，现代是科学管理时代，讲究的是快速的技巧。
三、建立标准化标准化，也可以说是种制度，或是说规定，或工作规则，更是工作方法。
所有的工作，在执行过程中变数均很多，尤其是人的变异。
人的变异包括：换了不同的人，或同一个人也会产生不同的思考方法及工作方法。
变异是所有不稳定的主要来源，而变异又分为不易避免的（机遇性）的变异及可以辟免的（非机遇性）变异。
标准化的作用主要是把企业内的成员所累积的技术经验，通过文件的方式来加予储存，而不会因为人员的流动，整个技术就跟着流失，更因为有了标准化，每一项工作就是换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，而出现太大的差异。
因为建立工作标准，才是维持工作稳定，从而稳定品质最彻底的工作。
事实上，企业要成长。
就得先求稳定，没有稳定的条件，而硬是强迫成长，也是许多企业经营不善，管理不善的重要原因。
四、消除环境乱象工作场所[脏乱]，代表的是效率低落，品质不稳定及种种的浪费。
脏乱指的是机器摆放不当及缺乏保养整理，工具，夹治具之放置及整理，材料，半成品，成品，待修品，报废品之产置及处理，工作台，办公桌之整理，地上主信道紊乱摆放及不于净。
因为脏，就会衍生许多工作困扰，要消除困扰，就得从最基础的消除脏乱着手。
五、统计品管（SQC）传统的品管方法是对产品进行检验，将不良品予以剔除，并进行整修报废处理。
不良品流出原因与防止措施
防止措施
1.员工熟练检查标准，能依照标准完成自检，互检， 2.员工检测产品时不得漏检，少检，班长/IPQC不定时对完成质量进行抽查 1.员工熟练检查标准，能依照标准完成自检，互检， 2.员工检测产品时不得漏检，少检，班长/IPQC不定时对完成质量进行抽查 1.员工熟练检查标准，能依照标准完成不良项目的自检，互检工作 2.员工检查产品时必须依照检查标准不得误判，班长/IPQC不定时对完成质量 进行抽查 1.加严抽检比例
CST-最终检查
责任人 刘毅 黄文超 黄晓波 杨娟
CST-品质
责任部署 责任人
SKE-SMT 何利斌
CST-冲压 CST-最终检查
刘毅 黄文超 黄晓波
杨娟
CST-品质
流出原因 SMT刷锡膏检查
检查不仔细 SMT炉后检查 检查不仔细
最终检查 漏检 QA检查
未抽到不良
流出原因 冲压
模具刀口钝化 最终检查 漏检 QA检查 未抽到不良
流出原因
产品品名 不良现象
M3335
灯浮/破损不良
SMT炉后检查 漏检 冲压 漏检
最终检查
误判
QA检查 未抽到不良
不良品流出原因与防止措施
防止措施 1.做好日常模具保养维护，发现模具问题第一时间处理及其维修 2.模具维修好，所调制冲压产品必须首检检查测试OK，方能投入作业 3.IPQC每隔半个小时至2小时，对所冲制产品完成质量进行定期抽查 4.员工必须熟练冲压产品检查标准，必须依照标准完成自检 1.员工熟练检查标准，必须依照标准完成自检，互检 2.员发现上工程有批量不良，及时知会班长，班长立即书面填写品质异常单 （口头或者电话）上工程整改，并知会生产管理者相关生产单位，协力解决 当前问题，未解决问题前不得私自投产。 3.员工检测产品时不得漏检，少检，误判，班长/IPQC不定时对完成质量进行 抽查
不良品防止对策读后感
不良品防止对策读后感
读完关于不良品防止对策的相关内容后，真的是感触颇深啊，就像突然被打通了任督二脉，对生产制造中的那些事儿有了全新的认识。
以前总觉得不良品就像是调皮捣蛋的小怪兽，时不时就冒出来搅乱生产的正常秩序。
但是看了这些对策后，才发现原来我们是可以像超级英雄一样，有很多方法去打败这些小怪兽的。
还有就是在生产流程的管控方面。
这就像是给生产过程设置了一道道关卡，每一道关卡都有严格的检查标准。
这让我联想到古代的镖局运镖，一路要经过好多山头，每个山头都有不同的危险，得小心翼翼地应对。
我们的生产流程也是这样，每个环节都不能马虎，要像镖局的镖师一样，眼观六路耳听八方，确保没有不良品混过去。
而对于设备的定期维护和更新，这就像是给我们的生产工具注入“活力药水”。
老旧的设备就像一个老态龙钟、容易出错的老爷爷，经常会生产出一些奇奇怪怪的不良品。
但是只要定期给他检查身体，该换零件换零件，该升级升级，那它就能像年轻力壮的小伙子一样，精准地生产出合格的产品。
不过呢，我也在想，这些对策虽然看起来很完美，但在实际操作中肯定会遇到各种各样的小麻烦。
比如说员工培训的时候，会不会有人在下面偷偷打瞌睡呢？或者在流程管控的时候，会不会因为太严格而导致生产速度变慢呢？这就需要我们像聪明的小狐狸一样，灵活地去调整和应对这些问题。
总的来说，不良品防止对策就像是一把万能钥匙，给我们打开了提高产品质量的大门。
只要我们能把这些对策好好地运用起来，不断地根据实际情况进行优化，那我们的产品就像披上了一层坚固的铠甲，不良品这个小怪兽就只能望而却步啦。
我感觉自己就像一个即将踏上消灭不良品征程的勇士，充满了信心和斗志呢！。
不良品防止对策读后感
不良品防止对策读后感读完关于不良品防止对策的相关内容后，我就像被打通了任督二脉，突然对生产中的那些“小调皮”——不良品有了全新的认识。
以前我就觉得不良品就像突然冒出来捣乱的小怪兽，总是在你不经意的时候出现在生产线上。
但是看了这些对策之后，我才明白，原来它们是可以被提前预防、被狠狠打压的。
其中让我印象特别深刻的一点是关于员工培训的部分。
这就好比我们要训练一群超级英雄来对抗不良品怪兽。
如果员工都不知道什么是标准，那可不就像超级英雄没了超能力指南，只能瞎比划嘛。
通过详细的培训，让每个员工都清楚地知道每个环节的标准和要求，就像给了他们精确的作战计划。
这样一来，那些想混进合格品队伍里的不良品就没那么容易得逞了。
还有质量管控环节，就像是在生产的城堡周围设置了层层关卡。
从原材料的检验开始，这就像是在城门口检查每个进入的人有没有携带危险物品一样。
如果原材料这个“进城者”本身就有问题，那后面制造出来的产品肯定好不到哪儿去。
然后在生产过程中的抽检，就像巡逻队在城堡里四处查看有没有异常情况。
一旦发现不良品的小怪兽露出马脚，就立马把它揪出来，不让它继续作恶。
我还觉得文档里提到的建立反馈机制特别像一个“不良品举报热线”。
一线的员工就像是最前线的情报员，如果他们发现了可能会产生不良品的隐患，能够快速地反馈上去，然后上面的“指挥官”（管理层）就可以及时调整策略，这就好比及时修补城堡的漏洞，让不良品这个外敌难以入侵。
不过我也在想，这些对策虽然看起来都很完美，但实际操作中会不会像我们平时做新年计划一样，一开始雄心勃勃，到后面就有点执行不下去呢？比如说员工培训，会不会培训的时候大家都懂了，但是过段时间又忘了呢？这就需要像时不时给手机充电一样，定期给员工“充充电”，进行复习和强化培训。
总的来说，不良品防止对策就像是一本生产界的“降妖除魔宝典”，只要我们用心去执行，就能够让不良品这个小怪兽无处遁形，从而让我们生产出来的产品个个都是“优等生”。
品质不良再发防止的8个步骤
過去の 対策履歴は？
対策①
対策②
要点： 将不良情报追记到手顺
书上后，通过履历马 上就能查到。
容易に取り出せる 対策履歴の見える化が重要
9/19
2.品质不良再发防止 Step3. 原因的追究②-2
担当
时期
责任组长/担当 当日
◎通过现地现物追究原因
【原因追究的要领②：再发・慢性不良发生的情况】：
2）为什么会再发呢？要好好考虑 ・对策不充分的地方是哪些呢？ ・之前的对策有没有错误？ ・之前决定的事情虽然是正确的，是作业人 员没有遵守，还是想遵守，但做不到？ 等，要一个一个通过现物进行确认，验证。
2.品质不良再发防止 Step3. 原因的追究①-3
担当
时期
责任组长/担当 当日
【原因追究的要领①：初发的不良的情况】
6）材料（部品）是否是图纸上指示的，东西的放置是否正确：【物】 7）有无变化点【人、物、方法、设备】
6)部6 ) 部品品（（材材料料）） は是、否図 面 符通合り图か面確确認认
違いはないか
通过制定计划
3）类似工程・类似作业・设备・治工具・模具等进行横向展开
无标准的地方无改善 16/19
2.品质不良再发防止 Step6. 标准化和横向展开②
横展（横向展开）是指：
要从一个不具合事例中吸取教训，将情报或再发防止对策等在其他类似工程进行共 有化，防止同样不具合的发生
【横展的方法】
不具合：如果油管卡扣的夹子忘记拿下来，卡扣没有拧
→要和相关部门相处好
（沟通很重要）
製造
5）记录对策结果 →能够马上取出来，查到 经常看的地方上进行记录。
生技
会 社
検査 設計
作业手顺书 问题和对策跟踪表
不良品发生时的应对措施
不良品发生时的应对措施斩除不良品，原本就是管理工作的一部分，经历的越多，经验越能得到积累；管理能力越能得到提升。
不良品是指：不能满足质量规定的产品。
管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良品的存在。
不良品是测试管理人员合不合格的最好“考题”之一，谁也躲不开。
但是，面对同样一种不良，却有四种不同的态度：1. 自我放弃型这种人一旦遇上不良品，第一句话就是“算了吧！做不到！不可能！”对不良品惟恐避之而不及，对不良品的解决方法想都不想，一把将不良品推开老远。
其实质却是自信不足，害怕不良品，怕承担风险、责任。
让这种人去处理不良品，只会越处理越多，小则办坏一件事，大则拖垮一个部门。
2. 归咎他责型这种人姓“赖”，什么事都敢推开，所有的不良品全都不关自己的事，推脱理由多得让人难以置信。
要么是自己从来没学过；要么是前辈没教好；要么同事“坑”了自己……总能找出一个冠冕堂皇的理由。
其实质却是能力不足，不愿承担自己的责任。
让这种人解决不良品，不良品还没动一根“毛”，内部责任追究的“战火”早已熊熊燃起，结果只会导致各部门内战不休，分散了团体的力量，事情越办越乱。
3. 孤芳自赏型。
这种人满足于维持现有的品质水平，只要不是大的不良，一点都不着急，不愿改善现状，总以为“神仙也不过如此”。
其实质却是故步自封，不求上进，让这种人解决不良品，慢性、数量少的不良品，永远都解决不了。
4. 开拓解决型这种人从不拒绝任何不良品的挑战，一旦发生不良品，不等不靠，想方设法解决不良，看到现有成绩也看到不足，从不停止改善的脚步，也只有这种人才真正掌握对付不良品的实战能力。
开拓进取的态度是作为优秀的管理人员必备的条件之一。
不良处理时的注意事项：1.确认不良品发生的现象和程度:绝不可将来自下面的报告，原封不动地转手向上“倒卖”，让上一级管理人员来替你确认，要自己动手、动眼、动脑，到现场搞清楚以下项目：①. 是什么样的不良？有什么现象？②. 发生率多少？在哪发生的？在哪些机种上发生？③. 什么时间发生的？2. 联络相关部门，制定紧急对策突发性的不良，能够自己处理的立即处理，处理不了的，要懂得借助其他部门的力量来解决。
不良品防止对策(第三章)
3-2 不良品发生状况调查法①进入正式调查之前，从调查的状况中设定假说医生在正式会诊之前，会调查患者的状况，以假定患者哪里出了问题。
此外，刑事案件也会先设定假说，之后再正式立案调查。
同样，为了防止不良品再发生，生产现场也需要事先调查状况，作出假设，这样才能使现场调查迅速实施。
②利用“4W1H”调查状况使用“4W1H”把握不良品特征和不良品产生时的现场状况，才能突出重点。
例如在“螺钉紧固不良”的案例中，“4W1H”分别为：How：不良品的特征（5个螺钉中有2个扭矩少2kg）What：不良品的型号“A201型”（开关型号）When：不良品产生的日期、时间（4月8日10点）Where：不良品的产生地点、所属工程（A线4工程）Who：不良品产生时的责任人或指导者Ⅺ［山田（新人）］③锁定重点，展开调查在以上事例的分析中，从不良品的特征和责任人为新人等状况中我们可以作出以下假设，造成不良品产生的原因可能是：①使用工具的磨损；②生产方法的不统一等。
这样作出多种假设，然后锁定重点展开调查，就能更容易把握事实真相。
如果由于不熟悉方法导致难以作出假设，可以通过直接现场观测、听取当事人意见来作出假设。
每次不良品产生时，希望大家都能有意识地作出假设，并习惯这种作法。
状况调查和设定假说表3-1 事例：“开关螺钉紧固不良”假说的设定办法表3-2 状况调查的重点表3-3 防止不良品再发生对策表——不良品名称、状况调查（例）3-3 工程“3M”事实的调查方法①工程中的“重大事实”所谓“重大事实”，是指在调查引起不良品发生的工程“3M”中，判定为与不良品产生关联性高的“标准偏差”。
②工程“3M”“MACHINE”：设备、机械、夹具、工具、测量器等。
“MATERIAL”：材料、零部件、副资材、镀金液。
“METHOD”：工作人员的实际生产方法。
③现场调查的两种方式不良品产生后，先要进行假设，锁定重点，从两个方面调查工程中的“重大事实”。
不良品防止对策读后感
不良品防止对策读后感读完关于不良品防止对策的内容后，我就像是在一场防止“坏蛋”入侵的大战中找到了作战指南一样，感觉收获满满，还挺有趣的呢。
我觉得它让我认识到不良品就像隐藏在暗处的小怪兽，随时准备在生产或者服务的过程中搞破坏。
这些小怪兽可狡猾了，可能从原材料这个源头就开始混进来，也可能在生产环节里，因为某个工人打了个小盹儿，或者机器闹了点小脾气就冒出来了。
以前我就觉得不良品出现就出现呗，大不了挑出来扔掉或者返工就好了，可看了这对策才知道，这想法就像在战场上对敌人掉以轻心一样愚蠢。
每一个不良品的产生都像是在浪费金钱，浪费时间，就好比你辛辛苦苦种了一地的西瓜，结果因为没防好害虫，好多西瓜都烂掉了，多心疼啊！说到这防止对策，里面强调的标准化操作就特别靠谱。
这就好比给每个士兵都规定好了作战动作一样，每个工人都按照标准流程来，就像每个士兵都精准地执行战术动作，这样就不容易出错啦。
而且我发现，它就像一个魔法咒语，只要大家都遵守，就能大大减少不良品这个小怪兽出现的机会。
比如说，拧螺丝要拧几圈，涂抹胶水要涂多少量，这些精确的规定就像是给生产过程加上了一道坚固的防护栏，不良品想跑进来捣乱可就难多了。
还有那员工培训的部分，我觉得这是在给每个员工都装备上对抗不良品的武器。
你想啊，如果员工都不知道什么是不良品，也不知道怎么避免，那就像让一群手无寸铁的人去打仗一样，肯定会输得很惨。
通过培训，员工们就像是从普通村民变成了训练有素的战士，一眼就能发现不良品的蛛丝马迹，还能在生产过程中巧妙地避开那些容易产生不良品的陷阱。
这就像是让每个战士都熟悉敌人的弱点一样，针对性地进行防范。
另外，在设备维护这块也很关键。
设备就像我们打仗的武器，如果武器老是出故障，那还怎么打胜仗呢？定期检查、保养设备就像是给武器精心擦拭、上油一样，让设备一直保持良好的状态，这样它就不会突然掉链子，制造出不良品来。
我想象着那些设备就像一群听话的战马，只要我们好好照顾它们，它们就能驮着我们在生产的道路上顺利前行，而不会因为闹脾气把货物（也就是产品）给弄撒或者弄坏了。
防止不合格品再发生管理规定
防止不合格品再发生管理规定1、目的关于顾客发现交货产品不合格时，立即采取再发生防止对策后的处理步骤，或者确认不符合对策内容的跟踪管理。
2、适用范围从本公司在生产的零件以及委托本公司生产的外制零件被发现的市场索赔要求，顾客的索赔要求，或者适用于顾客认为要索赔的厂内要求。
3、用语的定义1）对不合格品重要度的等级的定义以及解释，如下所示：2）质量异常：指的是：外观不良，尺寸不良，组装不良，欠缺品不良，不能满足顾客要求的质量不良，以及不同产品的混入等质量问题。
3）顾客索赔：指的是从顾客纳入货物开始到交付到市场之前所发生的质量问题。
4）市场索赔：指的是在顾客已发货的市场里发生的质量问题。
4、有关防止不良品再发生的实施弥补的责任、权限。
1）总经理：就重要度A等级的质量异常而言，防止再发生实施对策状况和其结果的评价。
2）管理者代表：有关重要度B等级以及重要度C的内部制造责任的，纠正处置指示和解决。
3）质量部长：有关重要度C等级的外制厂家的责任给予纠正处置指示和解决。
对重要度D的责任工作任务是纠正指示和解决，以及重要度A、B、C、D的纠正进度和管理记录。
4）归口管理者：追究质量异常原因和质量对策以及实施对策的评价。
5、防止不良再发生的补充实施要点：5.1、实施质量对策要点质量部是确认对策内容、评价不当的做法的应对办法，进行指导改善。
5.1.1由于外制厂家的责任而发生质量异常实施对策要点。
➢质量部，由于外制厂家的责任发生质量异常的场合，依据[检查速报和对策报告书记入要点]把检查速报和对策报告书发行到外制厂家。
➢前项接到了索赔通知的外制厂家，实行对原因的追究.对象范围的特定.对策以及其评价，把内容记在[检查速报和对策报告书]以及[防止再发对策报告书]或者[不合格发生状况以及对策内容报告]的所定栏里记上原因以及对策内容，到提交指定日为止，提交给质量部长。
有关提交期限是服从[质量异常处理标准]原则上是10天以内，但是优先服从顾客要求的提交指示期限。
不良品防止对策
重大事实
缺人时慌乱 交期紧时慌乱（时间紧） 工序提速时慌乱
产生原因
慌乱时没有相应的对策 生产进展困难时没有相应的对策
适用范围 组装部门的全体员工 组装部门以外，生产部
门的全体员工
集中精力流程图
生产始于确认， 终于确认。
3、误解不良品（初次生产，因指导不力而导致的不良）
误解不良品
新员工组装溶剂偏多不良
机器 原料 人员操作
（二、三原则）制定改善计划
①重点目标项目 目标值
结果
A产品异物下降
-0.50%
实绩
评价
No ②重点实施项目 ⑴ ⑵ ⑶
③目标值
日程表
特别
期限 责任人 4月 5月 6月 事项
8、总结
本书强调的观点是“以人为本”。生产现场制造出质量不良的产 品、被要求索赔，都源于人的因素。制造、操作机器的是人，生产、 使用原料的是人，决定生产方法的是人，落实决议的是人，想要做好 管理就必须正视这种现象。这正是道出了“企业在人”和“品质在人” 的道理。
2、不良品发生调查
2.1 不良品发生状况调查法
（1）进入正式调查之前，从调查状况中设定假设； （2）利用4W1H、4M等方法调查状况；（现状、偏差、标准） （3）锁定重点，展开调查；
2.2 方法AB的区别使用法
方法A（通常）：从建立相应的管理规定入手（进行防止不良品产生）； 方法B（异常）：从完善和贯彻培训相应的管理规定入手（进行防止不良品发 生）；
生产始于确认， 终于确认。
5、逃避不良品（发现生产中的异常而没有及时汇报，尽量逃避造成的不良）
逃避不良品
外套移印断线（比率不小不大）
及时发现异常现象的效果
避免零散、偏差导致不良 提高发现异常情况的意识
不良品的纠正预防措施
不良品的纠正预防措施1．不良品的纠正措施1.1凡在生产过程中出现的不良品，应立即做好标记以便识别，在致废部位涂红漆，返修品涂黄漆。
1.2不良品的隔离由质检人员进行。
1.3.不良品的处理由质检部门进行符合性与适应性判定。
1.4报废品由质检部门确认，并填写废品通知单一式三份，由责任者签名，隔离存放，按程序处理。
1.5已报废的不良品由质检部定期处理。
1.6重大质量事故的处理：a由质检部组织有关人员召开分析会；b按损失价格部分按比例赔偿。
1.7质量事故，质检部门应立即进行处理，并根据三不放过的原则，开好质量分析会，使当事人受到教育，采取预防措施，并上报公司。
1.8外购外包不合格品纠正措施：由质检部门填写不合格品处理单，退货情况处理表进行处理。
2.不良品的预防措施：2.1员工严格执行“三按”（按图、按工艺、按标准），首件必须送检，合格后方可进入批量生产。
2.2检验人员严格执行首检、巡检、过程检验制度，实施关键工序检验控制；实施对外购外包产品、成品入库前检验把关，控制外购外包产品、成品质量。
2.3技术人员、工艺人员严格加强生产加工过程、装配过程的现场技术指导，产品符合性（按图、按工艺、按标准）执行过程抽验工作。
2.4生产部门实施对在制品管理，对员工教育，不合格品不允许进入下道工序，以“三不”作为工作指导方针，控制提高员工产品加工、装配质量意识。
2.5 质量技术部实施对产品加工、装配质量、外购外包产品、成品质量执行过程控制；严格执行不良品处理程序，隔离不良品、处置不合格品、召开质量分析会；实施对质量指标考核，定期召开质量例会。
2.6.人力资源部加强对在职员工技能培训、在岗教育、培训考核。
质量技术部2007年02月01日THANKS !!!致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载，资料仅供参考。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
课题研究会的4大条件 参加成员
…………… 适合课题的成员5名左右。 …………… 适合课题的成员5名左右。
在一定期间，定期举行活动。 自主设定 活动方式 达成共识
…………… 责任到人、活动日期、时间、领导者、活动方式。 …………… 课题研究后，对课题达成共识。
2、如何选择（防止不良品发生）课题
（1）分析“防止不良品再发生对策表” （2）不良品原因分析（责任分担） （3）确定课题研究（主题）
提高思 考能力
13、提高质量三项工作关系图
交货期 生产设计 质量 成本 B、防止不良品再发生对 策（防守型业务）
生产标准
指导
生产车间
对策
生产调查
A、生产标准制定与指导 （进攻型业务） 跟踪指导 C、个别跟踪服务（跟踪 型业务）
不良现象发生
B、防止不良品再发生 的方法与思考方式
1、制定质量标准
1.1 设定不良率减半的目标 （1）领导者将不良率目标设定为比上期减少50%； （2）本部门把提前6个月的平均不良率进行统计分析； （3）本部门设定本期质量目标为上期实际值相比减少50%；
11、防止不良品现发生对策的3个方面
（2）专业技术 （1）管理技术
设计
防止不良品再发生的机制（系统）
生产
防止不良品再 发生的行为
防止不良品再发生的对策方法
思考方式方法
意志力 （3）思考方式
12、防止不良品再发生的八大效果
工作变 得轻松
学习技 巧 增进提 案
提高指 导能力
防止再 发生
促进交 流
生产标 准化 掌握技 能
1.2 管理目标达成状况
（1）建立各月不良率变化统计表；
2、不良品发生调查
2.1 不良品发生状况调查法 （1）进入正式调查之前，从调查状况中设定假设； （2）利用4W1H、4M等方法调查状况；（现状、偏差、标准） （3）锁定重点，展开调查； 2.2 方法AB的区别使用法 方法A（通常）：从建立相应的管理规定入手（进行防止不良品产生）； 方法B（异常）：从完善和贯彻培训相应的管理规定入手（进行防止不良品发 生）； 2.3 观察、听取的三个阶段 （1）熟悉生产标准； （2）在生产现场观察、听取； （3）把握标准和偏差；
■2、卡板摆放有一定的间隔距离。 ■3、划分不合格区域，不良品放在不良品区域内。 ■4、生产区的摆放与其它产品不同，以示区别，然后按 要求拉到维修或返工返修区处理。 ■5、定时安排人员到不良品区进行确认与数量的登记
8、记录不良品
在规定的检验报告上正确记录不合格产品的型号、 批次、检验日期、检验依据、不良品的数量、 检验结果。
新员工组装溶剂偏多不良
亲切指导的效果 预防初次生产不稳定带来的风险 预防初次使用工具中有不良工具 预防初次操作方法不当带来的风险 初次作业指导错误的对策 制定面向新人的指导纲领 制定初次生产注意事项的教导标准，并 进行特训 适用范围
重大事实 组装作业不熟练 操作手法不理解 现场指导不力 产生原因 对新员工的岗前培训不足 培训时标准不明确具体 培训时没有指出注意事项和标准
5、识别不良品
识别不合格：判断产品合格与否的依据或标准
1、产品标准 2、客户要求 3、工艺文件 4、检验文件
5、样板或有效的封样
6、上级的交代与叮嘱
6、标识不良品（1）
6、标识不良品（2）
检验状态的标识 标识“待处理”或“不合格”的标识。
生产班组：不合格的半成品与原材料要标明“待处理”或“不合格” 的标识。
3、4W1H法进行业务创造 (课题小组的管理与工作开展）
（1）明确小组成员职责内容，并做好记录。 （2）实际演习，加深相互理解。
计划
实施
制定计划
实施计划
质量改善管理流程图
检查
确认
确认计划
确认结果并 标准化
D、防患于未然
鉴別功能
把关功能 预防功能 报告功能品缺件。）
制作异常情况汇总表 制定异常汇报规则 制定“不汇报”时的考核
生产始于确认， 终于确认。
6、精确化生产
操作不精确会导致不良品的产生。 每次都完全按照标准精确作业，做起来很麻烦，但是这十分有必要。 精确化生产难以落实的主要原因是难以落实精确的技术，精确的技 术水平不可能一下子学会，需要花费时间。 没有精确化生产时，没有相应的对策解决问题。 如何精确化生产，答案只有一个，就是通过日常的工作，掌握正确 的棰产标准并切实贯彻。直面问题并不断地以技术提高为目标进行 生产 切实推行作业精确化，减少错误，有效预防不良品的产生。这样才 能确保产品质量提升，切身感受到自身技能的提高。
产生原因 生产中断时没有相应的对策 没有早退、结束生产时的相应对策
生产经常中断的部门 生产期间较长的部门
生产始于确认， 终于确认。
防止中断流程图
2、疏忽不良品（因疏忽而脱离标准发生的不良品）
疏忽不良品
20ml注射器错用2ml小包装
集中精力的效果 防止产生疏疏忽不良现象 防止领导指示过于严格而产生不良现象 慌乱时的对策 慌乱时，集中精力，出声确认 进展困难时，立刻呈报上级 事先规定慌乱时的注意点，进行指导 适用范围
2、不良品控制的目的与方法
不良品控制的目的？
答：提高产品的整体品质水平; 提高生产效率; 提高竞争力，增强客户信心; 促进公司业务增长，改进经营状况; 不良品控制的方法是？
答：先识别后控制，最后预防。
3、监控范围
进货
生产过程 最终检验
交付后的不良品
4、不良品的控制流程
1）识别 2) 标识 3) 隔离 4) 记录 5) 评审：当量较大时，或对公司信誉与资金 影响大时须评审。 6) 处置：包括以下几种：降级、报废、返修、让 步、纠正预防措施。
检验报告按规定予审核与批准。 流程
⊙进货检验：填写检验单--按规定的程序反馈. ⊙生产过程: 检验报告--巡检报告\全检报告. ⊙最终检验: 检验报告--成品检报告\全检报告.
9、质量不良的三种性质及相应对策
质量性质 日常性质量不良 相应对策 对策要领 探究原因 探究各个不良品产生的原因并寻找新对策。
质量培训教材
不良品控制与预防
品质管理，始于教育，终于教育！
A、概论部分
生产始于确认，终于确认。
1、基本概念
1）产品质量不良分为两种，规格内不良和规格外不良。规格外不良 就是我们常讲的产品不良，即不符合产品固有特性的要求；规格 内不良是指规格本身不标准，比如下导管的公差要求不得超过 2mm。 2）质量不良和操作错误（检测中发现的不良与生产过程中发现的错 误） 3）不良率定义 4）抽检样品 5）抽检总量 6）生产批量 7）不良的再发性和延伸性 8）全面管理到重点突破的思考方式转变（防止不良品发生）
规律性质量不良
质量不良课题
对策 探究原因型（日 常性质量不良） 问题化型（规律 性质量不良） 职责强化型（质 量不良课题）
问题化
分析数据，针对于不良率高的产品制定重点对策。
职责强化 采取加大职责贯彻力度的挑战性对策。
第 1步 选择不良品 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 确认并及时制止不 良品产生 确认并及时制止不 良品产生
C、防止不良品再发生 的课题研究方法与 思考方式
生产始于确认，终 于确认。
1、课业活动与课题
课业 生产的指导 防止再发生 对策 分析数据 课题 生产的指导方法 防止再发生对策 的方法 数据分析法 首要目的 课业活动 提高业绩 （结果） 首要目的 课题研究 个人成长 （过程） 次要目的 个人成长 （过程） 次要目的 提高业绩 （结果）
及时发现异常现象的效果 避免零散、偏差导致不良 提高发现异常情况的意识 “不汇报”的对策
重大事实 晚班移印外套断线，比率不是很大 员工没有集中精力工作 当班质检未按规定时间进行抽检 产生原因 没有及时汇报异常 没有及时记录异常情况 未区分“操作错误”与“产品不良” 适用范围 组装部门的全体员工 组装部门以外，生产部 门的全体员工 及时汇报异常情况流程图
把握重大事实 探究原因 制定对策 实施对策
选择不良品
总结问题点
探究原因 制定对策 实施对策
选择不良品
收集信息
明确职责
提出新方 实施新方 确认并及时制止不 法 法 良品产生
10、减少不良品产生的三方攻略
1、探究原因型 日常性质量不良 重大事实 产生原因及实施对策 确认并及时制止不良品产生
减少不良品 实施对策 发现不良品 分析数据 不良品数据 2、问题化型 实施对策 质量不良课题 职责评定表 分担职责 3、职责强化型
重大事实
任意判断产品标准而导致的不良 在标准不明确的情况下继续生产 产生原因 一知半解时，没有询问指导 一知半解时，指示不明确 跟踪指导不足
生产始于确认， 终于确认。
5、逃避不良品（发现生产中的异常而没有及时汇报，尽量逃避造成的不良）
逃避不良品 外套移印断线（比率不小不大）
3、处理措施
3.1 暂定处理措施：为了继续进行生产，把偏差暂时恢复到原来的标准（使用交 换、修理、重新指示等方法）的行为。 3.2 暂定处理的横向展开，其它产品品规、生产工序是否也存在类似质量异常等。 3.3 探究不良发生的原因：标准不良（生产中无质量标准或质量标准不完备）、 指导不力（实施生产时没有指导或者指导不给力、学习不足（技能学习不够或反 省不足）。
重大事实
缺人时慌乱 交期紧时慌乱（时间紧） 工序提速时慌乱 产生原因 慌乱时没有相应的对策 生产进展困难时没有相应的对策
组装部门的全体员工 组装部门以外，生产部 门的全体员工 集中精力流程图
生产始于确认， 终于确认。
3、误解不良品（初次生产，因指导不力而导致的不良）