第六章管理决策
管理学 第六章 预测与决策
管理学第六章预测与决策在管理学中，预测与决策是至关重要的环节，它们直接影响着组织的发展方向和运营成效。
预测，简单来说，就是对未来可能发生的情况进行估计和推测。
它就像是为组织前行点亮的一盏明灯，帮助管理者提前洞察未来的趋势和变化。
预测并非凭空想象，而是基于大量的数据收集和分析。
这些数据可能来自组织内部，如销售记录、生产报表等；也可能来自外部，如市场调研、行业报告、经济形势等。
通过对这些数据的整理和研究，运用合适的方法和模型，管理者能够对未来的市场需求、竞争态势、技术发展等方面做出相对准确的判断。
例如，如果一家企业想要推出一款新产品，就需要预测市场对该产品的接受程度、潜在的销售量以及可能的竞争对手反应。
这不仅有助于企业合理安排生产、制定营销策略，还能提前做好应对风险的准备。
然而，预测并非绝对准确，它受到多种因素的影响。
市场的不确定性、突发的社会事件、技术的快速变革等都可能使预测结果出现偏差。
所以，管理者在依靠预测的同时，也要保持一定的灵活性和应变能力。
决策，则是在预测的基础上，从多个备选方案中选择一个最优的行动方案。
决策的质量直接决定了组织的命运。
一个好的决策需要综合考虑多方面的因素。
首先是目标的明确。
管理者要清楚地知道组织想要达到什么样的结果，这是决策的出发点。
然后是对各种方案的详细评估。
每个方案的优缺点、可能带来的收益和风险都需要进行深入分析。
在决策过程中，信息的充分性至关重要。
如果缺乏关键信息，就可能导致决策失误。
同时，时间也是一个重要的考量因素。
有些决策需要迅速做出，以抓住转瞬即逝的机会；而有些决策则可以经过充分的讨论和研究，权衡利弊后再做决定。
决策还受到决策者个人的价值观、经验、风险偏好等因素的影响。
不同的管理者在面对相同的情况时，可能会做出不同的决策。
这就要求管理者在决策时要尽量客观、理性，避免个人偏见和情感因素的干扰。
比如，在面对一个投资项目时，有的管理者可能更看重短期的高回报，愿意承担较大的风险；而有的管理者可能更注重长期的稳定收益，选择相对保守的方案。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学06章-决策
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最小最大后悔值法
• 基本思想是：
– 各种自然状态下最大收益值（最优值） – 后悔值＝（最优值－各个自然状态下收益值） – 求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大 后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。
• 后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的 收益值之差来衡量，称为后悔值。 • 例：Ｐ１４７
• 优点是有可能夺取最好的效果； • 缺点是承担的风险较大。 • 例：Ｐ１４６
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坏中求好的决策方法（小中取大）
• 基本思想是：
– 计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益 值 – 找出各种自然状态下的最小收益值 – 选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决 策方案。
• 优点是风险较小，即使在不利的情况下，也 能获得一定的利润。 • 缺点是有可能失去获得高额利润的机会。 • 例：１４７
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2、决策的类型－（２）
• 决策问题的大小：宏观和微观决策 • 问题描述的性质：定量与定性决策 • 决策问题的考虑方式：动态决策、静态 决策
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二、决策的原则与影响因素
• 满意原则
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决策的影响因素－组织决策
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
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环境的构成
经济 自然 资源 科学 技术
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（2）按“坏中求好”决策方法决策。
首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：
f (d1 ) min(200, 20) 20
f (d 2 ) min(150, 20) 20
f (d3 ) min(100, 60) 60
在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的 为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第 三方案为最优方案。
管理的常识第六章决策如何有效读后感
管理的常识第六章决策如何有效读后感全文共3篇示例，供读者参考管理的常识第六章决策如何有效读后感1艾伦·默里认为，太多的聪明人每年花大量的时间研究管理，研究什么管用，什么不灵，但是，谁又有时间读他们呢?所以，人们需要的是一些最佳管理理论的简明指导，《管理的常识》就是要填补这个空白。
而且，作为《华尔街日报》的副主编，许多年来他和同事近距离目睹了太多的管理案例，在这一实践主题上，没有谁比《华尔街日报》拥有更广泛的触角和权威。
这就牵扯到我最喜欢这本书的第三个方面，作者是个访问人，他是个记者。
最近几年你会发现，记者作家、记者学者化的现象非常明显，比如，《长尾理论》的作者安德森是个记者，《世界是平的》的作者弗里德曼也是个记者，而吴晓波在中国俨然就是个学者了。
这要是在以前，记者就是个传声筒，是思想的二手贩子。
但是近些年，记者开始思想化，他们的触角更敏锐，观点更切近——我们处在一个巨变的时代，这个时代来不及用大脑思考，而是用皮肤感知——春江水暖鸭先知，记者就是这批最早下水时代潮的水鸟。
《管理的常识》这本书中，艾伦·默里的感觉非常精准，他提出了许多富有时代感的命题，比如在“变革”这个章节中他谈到，学理意义上，20世纪30年代科斯提出，企业之所以存在是因为企业内的交易成本低于市场中的交易成本，然而今天，交易成本已经随着全球化与互联网化变得相对低廉，因此，“大规模合作”将成为我们必须思考的命题，企业的内涵与外延也需要进行重新定义。
概括而言，如果你不是管理学博士的背景出身，这本书的理论部分，的确需要管理者，尤其是大量的、中层管理者留意一下，的确有些闪闪发光的好理论与真知灼见。
哪怕你是管理学博士，也可以通过这本小书增加一些现实感，所谓“贴近地面的耳朵”。
除此，话说回来，这本书对我最大的`启发是作者对职场女性的关注，比如他谈到“男人们通常把职场看作运动竞技场，他们的目标就是获胜，而女性则倾向于把它看作一个事件——比如野餐、音乐会、募捐——总之是一个人们聚在一起温文尔雅、对彼此彬彬有礼的地方”。
管理的常识第六章决策如何有效读后感
管理的常识第六章决策如何有效读后感篇一：《读〈管理的常识〉第六章“决策如何有效”有感》哇，最近我读了《管理的常识》这本书的第六章，讲的是决策如何有效呢，可真是让我有好多好多想法。
在这一章里，我就像跟着作者走进了一个超级神秘又超级有趣的决策世界。
我感觉呀，决策就像是我们在玩游戏的时候做选择。
比如说，我们玩那种冒险游戏，走到一个岔路口，左边是一条看起来阴森森的小路，可能有很多宝藏，但也可能有大怪兽；右边呢，是一条阳光灿烂的大路，没有什么危险，但是宝藏也少。
这时候我们要决定走哪条路，就跟大人们做决策一样难呢。
我跟我的小伙伴们还讨论过这个事儿呢。
我的小伙伴小明就说：“我觉得做决策就是要选那个最容易的，就像我做数学题，我肯定先做那些简单的。
”可是另一个小伙伴小红就不同意了，她说：“那可不行，如果一直选简单的，那怎么能得到最好的结果呢？就像我们参加比赛，要是都选那些很容易的对手，就算赢了也不光彩。
”我听着他们俩的话，就觉得决策真的好复杂呀。
这章书里说，有效的决策得有好几个要素呢。
就好比做一道超级复杂的菜，少了一种调料都不行。
要有明确的目标，这就像我们要去一个地方，得知道目的地在哪里。
我就想起有一次我们全家去旅游，爸爸开车，可是他没有提前弄清楚目的地的具体位置，结果在半路上迷路了，浪费了好多时间。
这时候爸爸的决策就没有明确目标啦，就像一艘没有航向的船，在大海里乱转。
还要有替代方案呢。
这就像是我们搭积木，如果一种搭法不行，我们就得换一种搭法。
我搭城堡的时候，本来想搭一个超级高的尖顶城堡，可是搭到一半发现没有足够的长积木了，那我就得想个替代方案，比如搭一个平顶的城堡。
在大人们的世界里也是这样的，如果一个公司想要推出一个新产品，要是原来的方案遇到了困难，比如说原材料不够或者成本太高，那就得有别的方案可以马上用。
我还把这个道理讲给我爷爷听了呢。
爷爷听了之后笑着说：“小娃娃，你说的还挺有道理呢。
你看爷爷种庄稼也是这样，本来想着种那种特别高产的水稻，可是如果天气不好，不适合种那种水稻，爷爷就得换一种耐旱或者耐涝的水稻品种，这也是一种替代方案啊。
第六章 决策 《管理学》课件PPT
评估 备选 方案
选择 满意 方案
实施 决策 方案
评价 决策 效果
决策的影响因素
环境
过去的决策
影
决策者对风险的态度
响
因
伦理
素
组织文化
时间
6.4 决策的方法
定性决策方法
德尔菲法 头脑风暴法 名义小组法
定量决策方法
确定型决策方法 风险决策法 不确定型决策法
德尔菲法
首先确定预测课题，再请企业外见多识广、 具有专长的专家(10-50)背靠背地对需要预测的问 题提出意见。主持人(或称中间人)将各专家意见 综合整理后又反馈给每位专家，使他们有机会比 较一下他人的不同意见，并发表自己的看法，再 寄给主持人。主持人综合整理后再次反馈结每位 专家。如此重复四五次后，一般可得出一个比较 一致的意见。
总成本： C C f CV Q
总成本 固定成本 可变成本
销售收入：B=PQ 盈亏平衡点的确定：
PQ C f CV Q
B(C) O
BEF
B=PQ
C C f CV Q
CvQ
Cf
Q
风险性决策方法—决策树法
决策树法(Decision tree technique)的基 本原理是以损益期望值为依据，通过计算损益 期望值做出决策。所不同的是决策树法是一种 图解法，能够直接反映决策的过程，对分析比 较复杂的决策问题更有效。
名义小组法
1）针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成 一个决策小组，并事先向他们提供与决策问题有关的信息资 料；
2）小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议，并将自 己的建议或方案写成文字材料；
3）每个成员在小组会议上宣读自己的建议或方案，直到所有 成员的想法都表达完并被记录下来之前，不进行任何形式的 讨论；
管理实训第六章模拟头脑风暴法进行决策参考(含答案)
管理实训第六章模拟头脑风暴法进行决策参考(含答案)模拟头脑风暴法进行决策参考一、简介在管理实训的第六章中，我们学习了模拟头脑风暴法作为一种决策参考工具。
本文将介绍模拟头脑风暴法的基本概念和步骤，并提供一些决策参考的答案，以帮助读者更好地理解和运用这一方法。
二、模拟头脑风暴法的定义模拟头脑风暴法又称为“角色扮演”，是一种通过模拟不同利益相关方的观点和意见，帮助决策者做出更加全面和客观的决策的方法。
它能够鼓励参与者大胆发言，充分发挥各自的想象力，挖掘潜在的问题和解决方案。
三、模拟头脑风暴法的步骤1. 确定决策问题：首先，需要明确要解决的问题，并确保参与者对问题的理解保持一致。
2. 分配角色：根据问题的性质和参与者的能力，将其分为不同的角色。
可以选择包括管理者、客户、员工等关键角色，确保模拟的全面性。
3. 角色扮演：每个参与者扮演自己被分配的角色，并根据其职责和立场表达自己的意见和建议。
其他参与者则担任听众的角色，记录下每个人的观点。
4. 思维导图：为了更好地组织和展示各种想法和观点，可以使用思维导图的形式进行记录。
通过思维导图可以清晰地显示出不同观点之间的关系。
5. 归纳总结：在参与者发表观点后，需要对这些观点进行归纳总结，并找出可能的问题和解决方案。
可以采用分类、整理的方式进行总结。
四、模拟头脑风暴法的优势1. 提供多元化的观点：通过角色的扮演，每个参与者都能充分发挥自己的聪明才智，并从不同的立场和角度出发，找出问题的多种解决方案。
2. 鼓励创新和积极性：模拟头脑风暴法能够激发参与者的主动性和创造力，使其勇于提出新的想法和建议。
3. 加强团队合作：在模拟头脑风暴的过程中，参与者需要相互配合和协作，促进了团队的凝聚力和团队精神。
五、决策参考答案假设我们的决策问题是如何提高公司的营销效果。
根据模拟头脑风暴法的步骤，我们可以邀请几个关键角色的代表参与，例如销售总监、市场经理和客户代表等。
销售总监：提出加强销售团队培训和提高产品质量的建议，以提高客户满意度和销售额。
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
管理实训：第六章 模拟头脑风暴方法进行决策
管理实训：第六章模拟头脑风暴方法进行决策1. 概述本文档旨在介绍第六章的管理实训，该实训探讨了模拟头脑风暴方法在决策过程中的应用。
头脑风暴是一种集思广益和创造性的决策方法，通过集结团队的智慧和创意，能够产生各种新颖且可行的解决方案。
2. 决策过程头脑风暴方法的决策过程包括以下步骤：2.1. 确定问题在开始头脑风暴之前，需要明确定义决策所要解决的问题。
问题明确而具体的定义将有助于头脑风暴的效果。
2.2. 确定参与者选择一个有创造力和专业知识的团队来参与头脑风暴。
团队成员可以是管理层、员工或专家。
2.3. 制定规则在头脑风暴开始之前，制定一些规则来引导团队的讨论。
例如，鼓励自由表达和避免批评性评价。
2.4. 产生创意团队成员开始自由表达和分享他们的创意和解决方案。
这个阶段的关键是大量产生创意而不对其进行评价。
2.5. 整理创意收集团队成员提出的创意，并将其整理成清单或图表的形式。
2.6. 评估创意团队成员讨论和评估每个创意的优缺点。
这个阶段的目标是筛选出最有潜力和可行性的创意。
2.7. 选择最佳解决方案基于评估的结果，团队选择最适合解决问题的解决方案。
这个决策应基于团队的共识和专业知识。
3. 头脑风暴的优势头脑风暴方法在决策过程中具有以下优势：- 集思广益：通过团队的智慧和多样化的视角，能够产生更多的创意和解决方案。
- 创造性：头脑风暴鼓励创造力和创新思维，有助于找到独特而有效的解决方案。
- 提高团队合作：通过共同的目标和讨论，头脑风暴能够促进团队成员之间的合作和沟通。
4. 注意事项在使用头脑风暴方法进行决策时，需要注意以下事项：- 避免负面评价：在创意产生阶段，不应对任何创意进行负面评价或批评。
- 尊重团队成员：鼓励每个团队成员自由表达和分享创意，尊重每个人的贡献。
- 共识决策：最终的决策应基于团队的共识和专业知识。
通过模拟头脑风暴方法进行决策，能够激发团队的创造力和合作精神，为问题解决提供丰富的选择。
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策—管理者工作的实质
第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9.阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一．识别问题1.问题【problem】：现状与期望状态之间的差异2.问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效），他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等），也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二．确定决策标准决策标准【decision criteria】定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三．给每个标准分配权量一个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四．拟定方案五．分析方案六．选择方案七．实施方案实施【implementation】：将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八．评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是（理性【rational】：描述满足约束条件并使价值最大化的选择）的一．理性假设1.一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。
而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。
2.对理性假设的概括1）问题清楚：决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整的信息，问题是清楚的、无歧义的。
2）目标导向：决策者有唯一的、明确的、试图实现的目标3）已知的选择：假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并列出所有可能的方案以及意识到每一个方案的所有可能的结果。
《管理决策新科学》章节
管理决策新科学第一章：管理决策的演变历程管理决策作为管理科学中的重要分支，在不同历史时期有不同的发展演变过程。
本章将探讨管理决策在过去几个世纪里的发展历程，以及管理决策在现代信息时代的新趋势。
第二章：管理决策的基本概念在本章中，我们将介绍管理决策的基本概念，包括决策者、决策过程、决策环境等。
通过对管理决策的基本概念进行深入的探讨，读者可以更好地理解管理决策的本质和特点。
第三章：管理决策的重要性管理决策在组织中扮演着至关重要的角色，它直接影响到组织的运行和发展。
本章将着重介绍管理决策在组织中的重要性，以及如何通过有效的决策实践来提升组织的绩效。
第四章：管理决策中的风险管理在管理决策过程中，存在着各种风险和不确定性。
本章将讨论管理决策中的风险管理策略，以及如何在风险中寻求机遇，提高决策的准确性和可靠性。
第五章：管理决策中的数据分析技术随着信息技术的发展，数据分析技术在管理决策中扮演着越来越重要的角色。
本章将介绍各种数据分析技术在管理决策中的应用，包括大数据分析、数据挖掘等。
第六章：管理决策中的心理因素管理决策不仅仅是理性的分析，心理因素也会对决策产生重要影响。
本章将讨论管理决策中的心理因素，包括决策者的心理偏差、认知失调等问题，并提出相应的解决策略。
第七章：管理决策中的伦理问题管理决策中存在着各种伦理问题，如何在决策过程中坚守道德底线是每个管理者都需要思考的问题。
本章将探讨管理决策中的伦理问题，并提出相应的伦理决策原则。
第八章：管理决策中的创新与变革在快速变化的市场环境下，创新与变革是组织生存和发展的关键。
本章将介绍管理决策中的创新与变革策略，以及如何通过创新决策实现组织的持续竞争优势。
以上是《管理决策新科学》章节目录，希望通过本文档的介绍，读者对管理决策的重要性和复杂性有更深入的了解。
管理学课件第六章 决策
三、决策的理论
古典决策理论 行为决策理论 回溯决策理论
第四节 决策的过程与影响因素
一、决策的过程 诊断问题、识别机会 识别目标 拟定备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估
二、决策的影响因素
环境 过去的决策 决策者对风险的喜好 伦理 组织文化 时间
计充满英伦贵族味道的英国著名时装品牌Burberry， 计划关闭位于威尔斯的一间厂房，将该生产线移往中 国，三百名工人饭碗不保，引起轩然大波。有人指英 国名牌理应在英国制造，有人更抨击Burberry吃里扒 外，连王储查理斯亦插手干涉。
后来，复出的史玉柱在接受采访时回忆，当时建巨人大厦 的行为“哪儿像是办企业的人做的？更像是幼儿园一群人在 那里拍板。”
选择性
日本尼西奇公司在战后初期，仅有３０余名职 工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶 制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕 之感。公司董事长多川博从人口普查中得知， 日本每年大约出生２５０万婴儿，如果每个婴 儿用两条尿布，一年就需要５００万条，这是 一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿 布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公 司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。 资本仅１亿日元，年销售额却高达７０亿日元。
管理学 第六章 决策与决策方法 PPT
❖ 三、确定型决策、风险型决策和 非确定型决策
确定型决策——是一种理想化决策，指的是各种决策方案未来的各种情况 都非常明确，决策者确知需要解决的问题，环境条件、决策过程及未来的 结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知执行后果，就能做 出精确估计的决策。
风险型决策——是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的 若干种状态都是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的可 供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观 概率。
第二节 决策的分类（选择题、名词解释）
一、战略决策、战术决策和业务决策 二、程序化决策和非程序化决策 三、确定型决策、风险型决策和非确定型决策 四、集体决策和个人决策
第二节 决策的分类
❖ 一、战略决策、战术决策和业务决策 （选择题、名词解释）
指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织 全局性的、长期性的、关系到组织生存发展的根本问题进行的决策，具有 全局性、长期性和战略性的特点。
❖ 一、决策的定义
二、决策的原则
三、决策的依据
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
（一）古典决策理论
全面掌握
充分了解
建立合理 的
目的是使 组织获取
信息情报
备选方案
层级结构
最大的经 济利益
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
1. 人是有限理性的 2. 决策者易受知觉偏差影响 3. 决策者选择的理性是相对的 4. 决策者对待风险的态度非常重要 5. 决策者只求满意结果
真题
决策主体的因素一般包括________。（多选）
A.个人对待风险的态度
B.个人能力
C.个人价值观
D.决策群体的关系融洽程度
第六章决策—管理工作的本质
第六章決策—管理工作的本質一、決策的過程(P136)1.決策：組織內的每個人，無論是在那個層級或身處何處，皆需要在二或多個方案中作選擇。
(1)在二或多個方案中做選擇。
(2)組織內所有成員都會做決策。
2.決策過程：涵蓋面很廣，八個步驟(1)確認問題：問題－現實與理想之間的差距(2)確認決策的標準：決策的標準－哪些是與決策有關的。
決策的標準：管理者須決定那些因素與決策有關(例如：投資需求、失敗機會、企業成長)。
(3)決定標準的權重：必須決定標準的權重，以在決策中區分輕重緩急。
(4)發展方案：列出解決問題的各種可行方案。
(5)分析方案：方案的評估是根據先前發展的標準。
(6)選擇方案：從前述過程的諸多方案中選出最佳的方案(7)執行方案：執行－將方案有關的訊息傳達給相關的人，並獲得他們的認同與承諾。
(8)評估決策的效能：決定問題是否已被解決。
二、管理者亦為決策者-管理者做決策 (p.140)圖表6-5.決策在管理功能中的角色1.理性(rational)決策：(1)在特定限制下會做出價值最大化決策(2)管理者決策假定為理性決策(3)理性的假設－決策者是：○1問題很清楚而明白○2有簡單而定義清楚的目標待完成○3所有替代方案及其結果都是已知的○4有清楚的偏好○5偏好是很固定的○6沒有時間與成本限制○7最終的選擇是利潤極大化2.有限度理性(bounded rationality)：(p141)(1)管理者在個人處理資訊能力的限制下，於簡化的決策程序範圍內作出理性的決策。
他們尋求的是滿意解而非最佳解。
但是要注意的是決策會受組織文化、內部政治、權力因素以及承諾升高的影響。
(2)滿意－所做的決策只要差強人意就可以了。
(3)承諾升高(escalation of commitment)－雖然已知決策有錯，卻仍加碼投入資源，不願承認當初的決策是錯誤的。
3.直覺(intuition)：■直覺式決策－由個人經驗和判斷累積而成的潛意識決策方式。
管理学课件-第六章-决策
第一节 决策概述
▪ 一、决策的定义 ▪ 二、决策的重要性 ▪ 三、决策的类型 ▪ 四、决策的特点和要求 ▪ 五、决策的程序
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
课堂讨论
你认为何为决策？
决策管理学派创始人——西蒙
一、决策的概念
▪ 决策就是管理者为应对所面临的机会或威胁， 通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动 方案做出决定并实施的过程。
大德通票号的艰难决策
▪ “大德通票号”是乔家第三代主人乔致庸创 办的。清末社会混乱，时局维艰，许多票 号纷纷倒闭。资本雄厚的大德通也历经劫 难，在历史的风浪中摇摇晃晃走到了1926 年。这年，大德通经历了严重打击，冯玉 祥的部队在北撤途中，摊派给大德通500万 石粮食，150万银元。乔家商号元气大伤， 几乎一蹶不振。
三、决策的类型
（一）按照决策的重要性划分 1．战略决策 2．管理决策 3．业务决策 （二）按照管理的职能划分 1．生产决策 2．营销决策 3．财务决策 4．人事决策 5．研究与开发决策
（三）按照决策的重复性划分
1．程序化决策 ▪ 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的
重复决策。 ▪ 例如：上班迟到的处罚决策
1 2 3 ………
M
1
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M×N
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·
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庞统攻蜀三计
▪ 三国时期，刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗拒汉 中张鲁的入侵，后来因为向刘璋借军马钱粮，受到 刁难，于是二人翻脸。
▪ 这时，刘备问计于庞统，庞统说：“我有三条计策， 请主公自己选择。”
▪ 刘备又问：“哪三条？”
▪ 庞统说:“一条计是挑选精兵，昼夜兼程奔袭成都， 这是上计。杨怀和高沛是蜀中名将，各自统领大军 把守关隘，现在主公可以假装回荆州，二将听说以 后，必然会来相送，只要在送行的地方擒拿二将， 夺取关隘，先占领涪城然后进攻成都，这是中计。 我们退回白帝城，连夜回荆州，再慢慢谋求进取四 川，此为下计。如果再犹豫不决，恐怕会被困于此， 就很危险了。”
第六章管理学原理_决策(1)
用刀刮、砸
用扫帚扫
用锹铲
用木头撞
过去，许多人试图解 决这一问题，但都未 能如愿以偿。
电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能 让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不 同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下 原则：
规则 ◎禁止批评别人的意见； ◎提倡自由思考，天马行空、异想天开，越新奇越好； ◎观点意见越多越好； ◎引发联想，补充完善。
第六章
第一节 第二节
决策
决策概述 决策方法
学习目标： 1、了解决策的概念和制定过程。 2、重点掌握决策的方法。
在生活中寻找“决策”的痕迹
人生无时不刻在面临选择，面临决策。 如： 1、每天都要考虑的人生三大难题：早上穿什么?中午吃什 么？晚上干什么？ 2、高考中的选校选专业： 著名高校差专业 ~ 一般高校好专业 3、 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 4、有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌 5、女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 6、男生常爱说：“打赌，我敢保证”。 但是这样的选择，这样的决策科学吗？正确吗？
三、决策的类型
决策
按决策
时间长短
按决策
重要性
按决策
主体分
按重复
程度分
按决策的
条件
长期决策 短期决策
战略决策 战术决策 业务决策
个人决策 集体决策
程序型 非程序型
确定型 风险型 不确定型
案 例
有一个探险者在沙漠里行走，水越来越 少。他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一丝绝望 油然而生。他只剩一壶水了，而这壶水只能维 持他三天的生命。他必须尽快找到水源。 当他筋疲力尽时，终于在一堵残破的石墙 后，发现一口压力井。他兴奋极了，奔过去压 水，却一无所获。他失望透顶，正要离开，却 发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才 能打上水来。
管理学原理-决策
第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策-—杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程-—周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则,而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件:➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一）长期决策与短期决策➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代,技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三) 集体决策与个人决策➢集体决策：指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策(四）初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策（五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策：对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策：在稳定（可控)条件下进行的决策➢风险型决策:自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策:在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性"标准和“满意度”原则（西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论:➢双称隐含最爱理论,把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题，识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考,提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术：☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是:大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2）明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模（3）幼童型:经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略）三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
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管理学教授里基 • 格里芬在《管理 学》中指出：“决策是从两个以上的 备选的方案中选择一个的过程。”周 三多教授的定义是：“所谓决策，是 指组织或个人为了实现某种目标而对 未来的一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整的过程。”
有关决策的定义，还有很多不同 的描述。但是，随着科学技术的发展， 人们对现代决策越来越趋于这样的共
【开篇案例】阿瑞夫谈决策
“我希望我的部门的所有管理人 员都能进行完全合理的决策。”唐氏 玩具公司营销副总裁阿瑞夫说。“我 们中每个人无论职位高低，被雇用了。 我希望所有的人不仅知道自己在做什 么和为什么做，而且知道他们的决策 是正确的。
有人说，一名优秀的管理人员仅 仅需要做出一半以上的正确决策。但 是，这对于我来说还不够。我同意偶 然犯错误是可以原谅的，尤其是当事 情超出了你的控制范围时，但我决不 会原谅不合理的决策行动。”
组织具体活动影响直接、中层管理者作出 业务决策：组织日常事务、基层管理者
作出
3. 集体决策与个人决策
集体决策：多人作出
个人决策：单人作出
4. 初始决策与追踪决策
初始决策：零起点、有关活动尚未进行、 环境未受到影响
追踪决策：随着初始决策的实施，组织 环境发生变化
5. 程序化决策与非程序化决策
程序化决策：例行的重复出现的活 动、现成的决策准则解决
广告部经理李韩说：“我同意你 的看法，我总是努力实现合理的、合 乎逻辑的决策。没有人会同意做出不 合理的决策，不是吗？但是，阿瑞夫 先生，你能不能向我解释一下，怎么 做才能达到你的要求呢？”
【讨论题】
1.什么是决策？
2.如何才能做出正确的、完全合理的 决策？
3.你若是营销副总裁，你将如何回答 广告部经理的问题？
非程序化决策：例外的偶然发生的 问题
大多数战略决策属于非程序 性决策。
下图展示了战略决策、战术决 策、业务决策与程序化决策和非 程序化决策的关系。
战略 决策
战术决策
业务决策
程序化 决策
非程序 化决策
Байду номын сангаас五种决策关系图
6. 确定型决策、风险型决策与不确定型决 策
确定型决策：自然状态完全确定、被选 方案完全可预见且结果确定
三、决策的依据 信息 注意：数量 质量 成本-收益分析
第二节 决策的类型与特点
一、决策的类型
1．长期决策与短期决策 长期决策：长远性、全局性的重大决策 短期决策：短期策略
2. 战略决策、战术决策与业务决策 战略决策：事关全局、未来较长时期、
组织影响长远、高层管理者作出 战术决策：局部问题、时间期限较短、
4、风险性决策中，与经济利益的考虑 相比，决策者对待风险的态度起着更为 重要的作用。
5、决策者往往只求满意的结果，而不 愿费力寻求最佳方案。
三、当代决策理论
一、决策的定义
什么是决策？美国著名的经济学家 赫伯特 • A • 西蒙指出，“决策是管 理的心脏，管理是由一系列决策组成 的；管理就是决策”。
美国学者亨利 • 艾伯斯认为： “决策有狭义和广义之分。狭义 地说，决策是在几种行为方针中 做出选择；广义地说，决策还包 括在做出选择之间必须进行的一 切活动。”
但是事实上人们很难做到以上 三点，主要有以下几个原因：
（1）由于缺乏财力和时间的限制， 人们不可能收集到与决策有关的 所有信息；
（2）由于决策主要涉及到一些以前 未做过的事情，因而很难列出所有的 可能实现目标的备选方案，所以只能 依据有限的信息制定数量有限的方案；
（3）任何方案均是在未来实施的， 而未来似乎不可避免地包含着不确定 性，因此不可能准确的预期备选方案 的结果。
他提出“有限的理性”的概念，并 指出人们在决策时，不能坚持要求最 理想的解答，常常只能满足于“足够 好”或“令人满意”的决策。
西蒙认为，人要作到完全理性或 绝对理性，必须作到：
（1）收集与决策有关的全部信息；
（2）根据目标和信息制定所有可能 的备选方案；
（3）能准确地预测到每个方案在未 来的执行结果。
二、行为决策理论
始于1950年，西蒙的有限理性标准和 满意度原则。
1、高度不确定和极其复杂的现实环境 制约人的知识、想象力和计算力——有 限理性。
2、识别和发现问题时易受知觉偏差的 影响，判断未来状况是直觉运用多于逻 辑分析。
3、受决策时间和资源的限制，决策者 不可能全部了解各种备选方案，选择的 理性是相对的。
识：决策是组织为了达到某一目 标、目的或企图，在众多方案中 选择一个最优的方案或过程，并 加以实施的过程。
二、决策的原则
决策的本质是选优，对决策方案如 何选优，管理学家赫伯特 ·西蒙提出 “有限理性”的原则。即我们所说的
“满意原则”，而不是“最优原则”。
西蒙认为，人类实际的理性既不是 完美无缺的“绝对理性”，也不是非 理性的。
管理者在履行计划、组织、领导、 控制和创新项职能时，他们都需要不 断地做出决策，决策渗透于管理的各 个层次和各项职能中，所以，管理者 常被称为决策者。
著名的管理学家彼得 ·德鲁克认为， 在一个组织中，管理人员最终做出有 效的决策比什么都重要。决策是管理 活动的核心，贯穿于管理过程的始终。
第一节 决策的定义、原则与 依据
风险型决策：自然状态不止一种但发生 概率明确
不确定型决策：自然状态不确定且发生 概率亦不明确
二、决策的特点
1. 目标性 2. 可行性 3. 选择性 4. 满意性 5. 过程性 6. 动态性
第三节 决策的理论
一、古典决策理论 基于经济人假设，盛行于1950年以前 1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信 息情报。 2、决策者充分了解有关备选方案的情况。 3、建立合理的自上而下的执行命令的组织 体系。 4、决策的目的是本组织获取最大的经济利 益。
第六章 管理决策
企业总裁是一个职业 的决策者，不确定性是他 的敌人，克服它则是他的 使命。
—— 约翰•麦克唐纳
第六章 管理决策
主要内容 【开篇案例】阿瑞夫谈决策 第一节 决策的定义、原则与依据
第二节 决策的类型与特点
第三节 决策的理论
第四节 决策的过程与影响因素
第五节 决策的方法
【复习题】 【Internet 训练】 【案例分析】一个决策成功的案例 【录像案例】一个人说了算