柯达战略失败分析
从战略管理的视角分析柯达破产的原因
柯达破产原因分析柯达破产的原因可以归结为柯达公司的战略失误，具体地说是重大的非技术性战略失误。
下面从市场竞争定位、战略态势选择、市场营销战略、人力资源管理战略四个方面阐述柯达破产的原因。
市场竞争中的自我定位，是参与市场竞争的先决条件。
市场竞争可以分为三个阶段：“价格和质量的竞争”，“技术和专利的竞争”，“制度和标准的竞争”。
柯达公司一味地信仰技术主义，过分依赖国际制度对于知识产权的保护，以此攫取垄断利润，完全忽视市场的变化，将自己定位于市场竞争的第二个阶段。
然而，其竞争对手却在揣摩消费者的时尚兴趣，把文化作为竞争的主要元素，生产出消费者需要的产品，定位于市场竞争的第三个阶段。
在同一个全球市场环境下，柯达公司将自己定位于市场竞争的第二个阶段，偏离了市场客观竞争事实。
其定位的失误，导致了其发展战略的选择失误，从而难逃破产的命运。
（技术环境的变化是很难预测的，柯达公司早期不生产35mm的照相机，但现在这种照相机已成为产业标准。
因此，企业只有把握技术的发展方向，才能在未来的竞争中抢占先机。
柯达虽然拥有许多先进技术的专利，具有很强的技术实力，但是没有把握住这些技术的发展方向，错失市场，相当遗憾。
终究是柯达公司沉迷技术，而不具备敏锐的嗅觉，不在乎市场的变化。
）选择企业的战略态势，是企业制定业务层战略和职能层战略的基础。
企业战略态势选择的失误对于一个企业的生存发展是致命的杀手。
企业的战略态势可以归结为稳定型战略、增长型战略、紧缩性战略和混合型战略。
战略态势的选择受到以下因素的影响：企业过去的战略，管理者对风险的态度，企业对外部环境的依赖性，企业文化和内部权势关系，时期性和竞争者反应。
柯达公司的选择战略态势的时候，受到各种因素的阻碍，使战略选择失误成为必然。
首先，柯达公司盲目自信，深受其过去战略的影响。
曾经胶卷业务带来的成功，使得管理层对于过去的战略深信不疑。
其次，柯达公司的管理者倾向于规避风险，保守发展。
最后，柯达公司对外依赖性太强。
战略管理失败案例-柯达
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治· 费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产 品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因 为它为企业带来了大量的现金收入。但市场 增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大 量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐 步放弃的产品。
二、要重视品牌形象建设，提高顾客忠 诚度
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全 丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于 其复兴是有积极作用的
三、要加强资源整合，提高资源利用 率
Hale Waihona Puke 当今社会竞争日益激烈，更要求 企业加强资源整合，发现自身优势所 在，注重培养自己的核心竞争力
战略管理失败案例柯达
战略管理失败案例柯达汇报人：2023-12-21•柯达公司背景与战略管理概述•柯达公司战略制定过程分析•柯达公司战略实施过程分析目录•柯达公司战略调整与转型分析•柯达公司战略管理失败原因总结•对其他企业的启示与建议01柯达公司背景与战略管理概述柯达公司由乔治·伊斯曼于1881年创立，初期主要生产摄影干片。
创立初期20世纪发展数码时代挑战柯达公司在20世纪迅速发展，成为全球最大的胶卷生产商和摄影产品供应商。
随着数码技术的兴起，柯达公司面临巨大挑战，逐渐失去市场地位。
030201柯达公司历史与发展战略管理定义及重要性战略管理定义战略管理是企业为实现长期目标而制定的一系列决策和行动，包括战略制定、实施和评估。
重要性战略管理有助于企业明确发展方向，优化资源配置，提高核心竞争力。
保持市场领先地位柯达公司曾长期占据摄影产品市场的主导地位，其战略目标之一是保持这种领先地位。
多元化发展为了降低对胶卷业务的依赖，柯达公司曾尝试多元化发展，涉足医疗、印刷等领域。
应对数码挑战随着数码技术的普及，柯达公司需要调整战略以应对市场变化，包括开发数码产品、优化产品线等。
柯达公司战略管理目标02柯达公司战略制定过程分析随着数码相机的兴起，传统胶卷市场逐渐萎缩，柯达未能及时调整市场策略，满足消费者需求。
市场需求变化柯达在胶卷市场的竞争对手如富士、佳能等，在数码相机领域也迅速崛起，柯达未充分意识到这些竞争对手的威胁。
竞争对手分析数码技术不断进步，柯达未能跟上技术发展步伐，错失转型机会。
技术发展趋势市场环境分析柯达作为胶卷市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场份额。
品牌优势柯达在胶卷和相纸领域拥有一定的技术积累，但在数码技术方面研发能力不足。
技术研发能力柯达拥有广泛的渠道和销售网络，但随着市场变化，这些资源未能得到有效利用。
渠道与销售网络内部资源与能力评估03组织结构僵化柯达的组织结构过于僵化，难以适应市场变化和技术发展，阻碍了战略的实施。
品牌失败案例
品牌失败案例柯达（Kodak）是一家拍照相机和相关产品的制造商，成立于1888年，曾经是全球最大的照相机生产商和照片处理公司。
然而，由于未能适应数字摄影和一系列管理错误，柯达陷入了深度危机，并于2012年申请破产保护。
柯达的品牌失败主要有以下几个方面：1. 错误的战略决策：在数字摄影时代来临之前，柯达在胶片和照片打印业务上处于垄断地位。
然而，柯达没有看到数字摄影的潜力，并坚持继续生产胶片和传统照片产品。
与此同时，竞争对手如尼康（Nikon）和佳能（Canon）转向了数字摄影领域，迅速抢占市场份额。
2. 技术落后：柯达在数字摄影技术方面缺乏创新，未能推出具有竞争力的数码相机产品。
它的数字相机产品质量不佳，功能有限，价格昂贵，无法抵挡竞争对手的竞争压力。
3. 没有适应市场需求：随着数码相机的兴起，人们对照片打印的需求逐渐下降。
而柯达仍然依赖传统的照片处理业务来获取收入，这使得该公司陷入了困境。
柯达没有意识到市场需求的变化，也没有及时调整自己的业务模式。
4. 管理失误：柯达在管理层上也出现了一系列错误。
公司过于保守，缺乏创新精神，对新技术和市场变化的应对速度过慢。
同时，柯达也没有及时调整自己的组织结构和业务流程，未能适应快速变化的市场环境。
5. 品牌形象受损：由于长期以来在胶片和照片处理市场上的领导地位，柯达的品牌形象逐渐耗损。
人们认为柯达是一个保守的老旧品牌，无法与时俱进。
尽管柯达尝试通过广告和品牌推广来改变这种形象，但已经为时过晚。
柯达的品牌失败是由一系列因素共同作用的结果。
管理层的错误决策和缺乏创新意识导致了柯达在数字摄影领域的失去竞争力。
同时，柯达也没有适应市场需求的变化，忽视了顾客对数码相机和在线照片共享的需求。
由于这些原因，柯达的品牌逐渐瓦解，并最终导致了该公司的破产。
柯达战略失败分析
柯达战略失败分析伊士曼柯达公司(Kodak,以下简称柯达公司）2005年成为世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区,全球员工约8万人.自1880年成立以来，柯达一直在全球影像行业中保持领先地位，业务多化，涵盖传统卤化银技术和数码影像技术各方面。
柯达公司主要从事传统和数码影像产品、服务和解决方案的开发、生产和销售，服务对象包括一般消费者、专业摄影师、医疗服务机构、娱乐业以及其他商业客户。
公司设有四个业务部门：摄影事业部，医疗影像部,商业影像部和元器件事业部。
凭借其技术优势、市场规模和众多的行业伙伴关系，柯达公司致力于为客户提供创新的产品和服务,满足他们对影像中所包含的丰富信息的需求。
2004年,柯达销售额达133亿美元，在《财富》全球500强中排名第411名柯达120多年的历史正是世界影像行业发展的缩影。
1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。
伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。
1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司,同时继续研究简化摄影术的方法.1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。
随着柯达照相机在1888年推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。
几经变化之后，伊士曼的公司在1892年更名为伊士曼柯达公司。
公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力，因此积极向海外扩展业务。
伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。
随后，伊士曼摄影材料有限公司于1889年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销售。
起初,所有的产品都在罗切斯特生产。
不久以后，国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。
因此,伊士曼于1891年在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。
战略管理失败案例柯达
战略管理失败的背景
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1. 技术转型失 败
在数码技术初露端倪的时 候，柯达公司就已经意识 到了这一趋势，但在实际 操作中，公司过于依赖传 统的胶卷业务，没有能够 及时进行技术转型
2. 组织结构问 题
柯达公司的组织结构过于 复杂，层级过多，导致决 策效率低下。这使得公司 在面对市场变化时反应迟 缓，错失了转型的良机。
启示：企业应不断加强技术研发和创新投入 ，培养和提升核心竞争力。特别是在行业变 革时期，应勇于探索新的技术方向，以保持
竞争优势。
建立有效的战略执行体系，确保战略落地
柯达公司在多次尝试调整战略后，仍未能有效执行。 一方面，公司内部对战略变革的接受程度不一，另一 方面，缺乏有效的执行团队和制度保障，导致战略难 以落地。
3. 缺乏创新
随着市场的变化，柯达未 能持续进行技术创新和产 品升级。同时，在营销策 略上也缺乏创新，无法吸 引年轻消费者。
4. 对市场趋势 的误判
柯达的高层管理者过于乐 观地预测了胶卷业务的前 景，忽视了数码技术的崛 起。这使得公司在战略规 划上出现了重大失误。
5. 缺乏合作与 联盟
柯达未能与其他公司建立 战略合作关系或联盟，以 共同应对市场变化和挑战 。这使得公司在数码时代 的竞争中显得孤立无援。
战略管理失败案例：柯达
2023-10-29
contents
目录
• 案例背景介绍 • 柯达公司战略管理失败的原因分析 • 柯达公司战略管理失败的后果 • 战略管理失败案例的启示与建议 • 总结与反思
01
案例背景介绍
柯达公司简介
• 柯达公司成立于1881年，总部位于美国，是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商。曾经在胶卷、相纸、相 机、影像输出设备等领域处于世界领先地位，在20世纪90年 代达到了其巅峰时期。然而，随着数码技术的兴起，柯达公 司未能及时转型，导致其逐渐失去了市场竞争力。
柯达公司决策失败分析
公司现状
2004年至今，柯达仅有2007年一年实现全年盈利，其余年份 皆为亏损。十余年间，柯达总市值蒸发超过99%。 2012年1月4日，柯达收到纽约证交所通知，将面临被摘牌的风
险。目前柯达股价为0.51美元，2011年股价累计跌幅达到88%，除
非出现大转机，否则柯达公司将在“未来数周内”根据美国破产法 第11章申请破产。 1月19日，柯达及其美国子公司已经提交破产保护申请，以力争 度过多年销售下滑所致的流动性危机。
柯达股票价格
公司现状分析
柯达近年现状
• 资产总额仅51亿美元 • 负债达68亿美元 •连续亏损，仅实现2007年一年盈利 • 市值310美元降低至1.75亿美元 •股价持续走低，股价跌幅达88%计
最终结果
2012年1月19日，
柯达提交破产保护申请。
柯达公司的的管理层大多来自传统专业，在现任的49名高层 管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。专业背景 的局限性，使公司过度专注于传统技术，缺乏前瞻眼光。最终， 柯达不仅被一个个对手轻松超越，也被投资者无情抛弃。 柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予
胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了
冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的 霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成 功了，成为很难改变的东西。 柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个 金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在的数字时代，没有核 心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切 都会在瞬间贬值。
4
元器件—为原始设备生产商提供光学元件
和感光芯片；
柯达销售结构图
发展历史
1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。
战略管理失败案例柯达
1880年，乔治·伊士曼发明了干版配方， 并由此建立了伊士曼柯达公司。
1889年，由伊士曼柯达公司完全自主研发 的第一卷商业透明卷装胶片投入市场之后推 出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为 现代卷装胶片相机的鼻祖。
1932年，推出第一盘8毫米业余电影胶片、 摄像机和投影仪
1937年推出第一台幻灯片投影仪 1961年推出第一部极为成功的KODAK
战略管理失败案例柯达
要正确认识市场，选择合适的发展 战略
柯达之所以破产，就在于对市场没有做出正 确的预期，低估了数码时代的到来速度，导致战 略转型的失败。从长远来看，需要从横向和纵向 上了解产业演变的规律。其中最为常用的是斯坦 福研究院拟定的六项步骤法（明确决策焦点、识 别关键因素、分析外在驱动力量、选择不确定的 轴向、发展情景逻辑、分析情景内容）。通过横 向和纵向的综合分析，企业就能更为全而地认识 到自己所处的竞争环境，选择合适的产品组合策 略，制定相宜的发展战略，从而为顺利地实现产 业演变做好准备
战略管理失败案例柯达
森严的等级制度
• 尽管柯达的创始人乔治·伊士曼早已在1932 年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这 个公司，其中最为显著的就是他影响了柯 达的公司文化——过于迷信领导人的权威 和森严的等级制度。
战略管理失败案例柯达
伊士曼认为，一个团体若想发展良好， 必须具有良好的精神引导，而这个团体的领 导人物必须担此重任。“他创立并管理柯达 公司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙— —对每个细节都实行绝对的控制，因为他们 想要最好的质量。”柯达公司前发言人保 尔·艾伦如此评价伊士曼。柯达历史上有段时 间甚至自己养牛，因为伊士曼需要从牛骨中 自行提取用于制造照相明胶的物质。
战略管理失败案例柯达
柯达失败的原因与启示
企业发展需要与政府合作
柯达在发展过程中缺乏与政府的有效合作，未能充分利用政府提供的支持和优惠政策。企业发展需要 与政府合作，政府可以为企业提供政策、资金、资源等方面的支持和帮助。
柯达公司的产品线单一，缺乏多样性，难以在市场竞争中占 据优势。
政府政策影响
• 一些国家政府对环保要求的提高，对传统胶卷相机和冲洗店的 经营模式产生了影响，柯达公司未能及时应对这些政策变化。ຫໍສະໝຸດ 03柯达失败的启示
创新是企业的生命线
柯达失败的原因之一在于其未能持续创新，无法跟上数字 时代的发展步伐。创新是企业的生命线，只有不断推陈出 新，才能保持竞争优势。
企业应当与政府保持良好的沟通和合作关系，了解并利用政府提供的政策和资源，以促进企业的发展 。同时，企业还需要积极参与到社会公益事业中去，承担社会责任，提升企业形象和社会认可度。
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柯达的转型与发展
柯达的转型方向
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从传统影像转向数码影像业务
从B2C市场转向B2B市场
扩大产品线，涉足医疗、包装 、印刷等领域
柯达公司的财务状况
20世纪初，柯达公司 的财务状况良好，盈 利能力较强。
2012年，柯达公司 宣布破产保护，财务 状况极度恶化。
21世纪初，随着数字 技术的崛起，柯达公 司的财务状况逐渐恶 化。
02
柯达失败的原因
缺乏创新
01
柯达公司长期依赖传统的胶卷相 机和冲洗店的经营模式，未能跟 上数字摄影技术的发展，导致市 场份额逐渐被竞争对手侵蚀。
战略管理失败案例柯达
柯达公司在数码相机领域的失误
柯达公司在数码相机领域的失误主要有两个方面：首先是产 品定位不准确。柯达公司推出的数码相机产品线较为单一， 缺乏针对不同用户群体的产品型号，无法满足市场的多样化 需求。
其次是技术研发不足。柯达公司在数码相机领域的技术投入 相对较少，缺乏核心技术和自主知识产权，无法与竞争对手 抗衡。这导致柯达公司在数码相机市场的份额微乎其微
《战略管理失败案例柯达 》
xx年xx月xx日
目录
• 柯达公司背景 • 战略管理失败案例 • 从案例中吸取的教训 • 结论
01
柯达公司背景
柯达公司概述
柯达公司（Eastman Kodak Company）成立于1881年，总 部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家全球著名的摄影和影 像产品及服务提供商。
在这个过程中，柯达公司也尝试过进行一些改革，例如推 出数字相机并开展数字印刷业务，但由于战略方向不明确 ，这些措施并没有得到充分有效的实施。
缺乏数码转型战略，错失市场机遇
随着数码时代的到来，许多传统胶卷厂商纷纷转型数码业务，然而柯达公司在这 方面表现得过于保守和迟缓。
柯达公司缺乏一个明确的数码转型战略，没有及时跟上市场的变化，错失了数码 时代的机遇。虽然柯达公司在后期也加大了对数码业务的投入，但为时已晚，市 场份额已经被其他竞争对手抢占。
柯达公司的产品和服务涵盖摄影、打印、电影、医疗等多个 领域，曾经是全球影像行业的领导者。
柯达公司历史及发展
柯达公司的创始人乔治·伊斯曼于1881年创立了柯 达公司，并推出了第一台便携式相机。
20世纪中期，随着彩色胶片的发明，柯达公司再 次引领了影像行业的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ展。
20世纪初，柯达公司成为了全球最大的摄影公司 之一，并进入了电影和电视领域。
从战略角度分析柯达破产重组的原因
刘
摘
娇 刘 可
８ ３ ０ ０ ０ ０ ）
（ 新疆财 经大学会计 学院 新疆 ・ 乌鲁木 齐
要：２ ０ １ ２年 １月底 ，百年老店柯达公 司向纽约南部的地 方法院申请破产保护一事在业界 引起 巨大震动。柯达公 司从辉煌走向
破 产的这一事实完美诠释 了企业内部控制理论 中对企 业发展战略 重要性的界定 ， 什 么都＊ ｑ ＂ ｖ ｘ 错 ，战略不能 出错 ；什么都可以失败 ，
个发展阶段 的具体 目标、 工作任务和实施路径 。通过 以上 内容
ｌ １ ｜ 我们可以对 比致使柯达公司破产 重组原因 ， 柯达 公司无论是 在战略制定、 战略 的相关风 险考 量和战略实施都存在着严重的
失误 。
一
趋势进行综合 分析和科学预测的基础 上， 制 定并实施的 长远 目 标和战略规划 。 该定义 中指出了企业发展战略 的两个基本要素 ， 即远 期 目标与为实现 目标采取长期措施。发展战略的制定是为 了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力 。 企业的发展战 略首先应 当分析企业的远 期 目标 是否考虑了相关风险、是否脱 离企业实 际情况、 是否可实现 、 是否清晰 明确。只有在远期 目标 明确 、 符合企业实际情 况与可实现的情况下， 为实现 目标所实施 的发展战略规划与投入的各种资源才能产生效益。 企业应 当在 充分调查研究和科学分析预测的基础 上制定发展 目标 ， 且应 当 综合考虑宏观经济政策 、 国内外市场需求变化、 技术发展趋势、 行业及竞争对手状况 、 可利用资源水平和 自身优势与劣势等影 响因素。战略规划应 当明确发展的阶段性和发展程 度， 确 定每
营企业降低财务成本 。 （ 二） 民营企业 自身应 当找出路
柯达公司战略及其失败分析
柯达公司战略及其失败分析公司简介：柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2012年1月，130多年历史的柯达公司宣布破产保护。
柯达从未停止过创新的步伐，一心要做大做强，但是日新月异的数码市场现状对柯达公司提出了严峻的考验，柯达原有的胶片业务大幅萎缩……针对其破产，战略方面的原因是必不可少的：一．对抗时代回顾往昔，柯达公司用产品说话，他们选择的经典广告词虽言简意赅却深入人心。
“分享此刻，分享生活”和“你只需按动快门，剩下的交给我们来做”，这是公司创始人乔治·伊斯特曼发明第一台照相机后使用的绝佳推销语。
可是现在，柯达公司面临困境，原因是已经没有多少“剩下的”工作要交给他们来做了。
人们不再需要冲洗胶卷，人们不再需要胶卷本身，甚至连照相机也可以不用了。
我们只要掏出手机，就能随时随地拍照，哪怕图片质量上相差很多。
柯达公司昔日的成功和崛起，源于掌握了世界上最为先进的摄像胶卷技术。
上世纪70年代中叶，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。
鼎盛时期该公司的业务遍布150多个国家和地区，资产市值曾高达310亿美元。
尽管1975年柯达公司就研发并制造出世界上第一台数码相机，可是他们却固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘，拒绝改变。
可悲的是，此后的数十年间，数码相机迅速地被人们所接受。
另外手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合。
实际上，从数码成像技术推广的时候开始，传统摄像方式和胶卷冲印技术就显示出落后性——价格昂贵、使用不便，逐渐遭到消费者的冷淡并不令人意外。
百年柯达死于战略案例分析
案例分析百年柯达死于战略学院：管理学院专业：09市场营销班级：03 班小组成员：朱成文2009500190张星晨2009500189阮宣榕2009500177陈骏飞2099500178指导老师：**内容提要对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。
对于日趋激烈的市场经济时代而言，企业的优胜劣汰亦遵循着均衡法则，随时有新生企业横空出世，随时有老牌企业黯然出局。
很不幸，这一次悲剧落在拥有131年历史的柯达头上1月3日，柯达公司宣布，该公司收到纽交所警告，如未来6个月内股价无法上涨，则有可能摘牌退市。
对于2005年以来仅有一年盈利、2011年股价跌幅高达80%的柯达而言，没落已是在所难免。
柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。
直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。
但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模。
此时，庞然大物的柯达已经丧失占领“数码影像”的先机。
对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，当然，在强调技术创新、专注消费体验的时代.在这个变化日新月异的时代，唯有“创新”是不变的真理。
这种创新，不但基于技术和管理层面，更基于商业模式、乃至消费体验层面。
而对于老牌企业而言，要么在固执和傲慢中死中，要么在持续创新中重新焕发生机。
虽然，世间没有绝对的基业常青，企业的生死存亡充满了诸多的不确定因素。
同样，创新和变化虽不能完全确保企业永立潮头，但却是企业持续生存和发展的必要前提。
当然，对于历史并不悠久的中国企业巨头而言，短期内依赖市场和成本的优势，尚能拥有相对舒适的生存空间。
但是，在竞争更加充分的未来，在要素资源成本持续上升的趋势下，任何固步自封不思创新均难以赢得未来，而傲慢和忽视消费体验更将令其难以持久.目录第一章：现状分析 (4)第二章：问题综述 (6)2.1.投资方向单一，船大难掉头 (6)2.2.决策层迷恋既有优势 (6)2.3.短视的战略联盟 (6)2.4.太成功后迷失自我，忽略了危机 (7)2.5.有一种破坏叫创新，创新是双刃剑 (7)2.6.淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢 (7)第三章：可供选择的改进方案 (8)第四章：建议 (9)第五章：战略实施 (10)第六章：启示 (11)第一章现状简介“你只要按下快门，其他的交给我们。
战略管理失败案例柯达ppt
目录
• 柯达公司背景 • 柯达战略管理失败案例分析 • 柯达战略转型的必要性 • 柯达战略转型的可行性 • 柯达战略转型的未来展望 • 结论
01
柯达公司背景
柯达公司介绍
• 柯达公司是一家创立于1881年的美国跨国公司， 总部位于美国纽约州的罗切斯特市。作为一家全球 领先的影像和印刷解决方案提供商，柯达公司在摄 影、电影、印刷和医疗等多个领域拥有广泛的产品 线和解决方案。
竞争环境的压力
竞争对手不断涌现，且技术创新能力不断提升。 柯达公司缺乏竞争优势，市场份额不断缩小。
公司生存和发展的需要
需要寻求新的业务增长点，以确保公司的长期发展。 数码时代带来的机遇，使得柯达公司转型成为必然。
重振公司品牌形象
将柯达公司从一家传统胶卷厂商转型为数字影像领导者。
通过技术创新和市场开拓，重振柯达品牌形象。
柯达在行业中的地位
• 柯达公司在影像和印刷行业有着举足轻重的地位。作为一 家百年企业，柯达公司在过去的几十年里一直是全球影像 行业的领军企业。然而，随着数码技术的快速发展和市场 竞争的加剧，柯达公司在某些领域开始失去竞争优势。此 外，柯达公司在医疗影像和印刷领域也有着较高的市场份 额，但这些领域的竞争同样激烈。
02
柯达战略管理失败案例分析
没有跟上数字时代的步伐
柯达公司作为曾经的胶卷大王，在数字时代来临之际，未能 及时跟进并转型，错失了发展数字摄影技术的黄金时期。
在数字相机逐渐普及的背景下，柯达公司未能积极应对市场 变化，继续在胶卷业务上投入大量资源，导致市场份额逐渐 被竞争对手侵蚀。
没有充分利用自己的品牌优势
柯达的失败经验对其他 企业来说具有重要的启 示和借鉴意义。
战略管理失败案例柯达
汇报人： 日期:
目录
• 柯达公司背景与战略管理概述 • 柯达公司战略管理失败原因分
析 • 柯达公司战略管理失败表现及
影响
目录
• 从柯达公司战略管理失败中吸 取教训
• 针对柯达公司战略管理失败的 改进措施建议
01
柯达公司背景与战略管理概述
柯达公司历史与发展
柯达公司成立于1881年，由乔治·伊 斯曼创立，是全球最大的影像产品及 服务提供商之一。
05
针对柯达公司战略管理失败的 改进措施建议
加强研发投入，提升产品创新能力
总结词
增强研发实力是柯达公司重回巅峰的关键。
详细描述
柯达公司应加大研发投入，关注前沿技术，吸引优秀研 发人才，提升产品创新能力。开发具有创新性和差异化 的产品，以满足消费者不断变化的需求。
调整市场策略，拓展新业务领域
总结词
柯达公司在20世纪一直处于影像处理 技术的领先地位，但在21世纪初逐渐 走向衰落。
战略管理定义及重要性
战略管理是指企业为了适应外部环境的变化，制定长期的发展战略，并通过战略 的实施来达到企业的目标。
战略管理对于企业的生存和发展至关重要，它可以帮助企业明确自己的定位和方 向，制定合理的发展策略，提高企业的竞争力和盈利能力。
详细描述
柯达公司曾经是胶卷和相机行业的领先品牌 ，但随着数字技术的发展，消费者逐渐转向 数字化产品。然而，柯达公司未能把握这一 市场趋势，缺乏创新意识，没有及时推出数 字相机和数字影像产品，导致市场份额逐渐
减少。
灵活调整组织结构，适应市场需求变化
总结词
柯达公司的组织结构较为僵化，无法灵活适应市场需 求变化，也是导致其战略管理失败的原因之一。
柯达公司市场战略及失败原因（精选五篇）
柯达公司市场战略及失败原因（精选五篇）第一篇：柯达公司市场战略及失败原因柯达公司在中国的市场营销战略分析2011年10月1日，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司提交破产保护申请。
这一消息无不令人震惊！人们怎么也不会想到那样一个大企业也会倒闭。
曾今的柯达给了我们许多美好的记忆，翻看以前的旧照片，可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却落得个破产的局面。
柯达公司业务范围曾遍布多个国家和地区，为何柯达公司在中国的营销战略会失败呢?回忆柯达公司在中国胶卷市场的营销手段（1）多元化的产品组合策略：柯达的民用摄影产品和服务很丰富，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。
这样的产品组合给柯达带来了丰厚的利润。
（2）独特的销售渠道：柯达金典的广告语“柯达串起每一刻”深入人心。
柯达除广告之外还经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。
例如1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，2000年柯达公司与新浪网共同报道悉尼奥运盛会是其最近的一次。
此外柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利，让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。
（3）采取质量战略：柯达的质量很好用起来很方便，做到了令顾客满意，实现“人人都会用”的宗旨。
（4）发展好的品牌形象：柯达早期广告画面有孩子、狗和朋友的家庭场景。
这些镜头就是生活的场景，柯达正是通过这些亲切的画面来打动消费者的心弦。
“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”，从而将这些广告语映入了消费者的脑海，使消费者很自然地把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在一起。
此外柯达还采取了本地化战略。
1998年3月23日，柯达公司在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。
至2001年底，柯达公司在中国内地有6000家特许专营商店，并在厦门的海沧开发区兴建工业园，使之成为柯达胶卷的主要生产基地。
1997年，柯达公司在中国销售额达2亿美元，1998年在中国的新的投资，使已处于困境之中的柯达公司取得新的庞大的市场。
柯达失败的原因与启示
2023我想生成一个标题为《柯达失败的原因与启示》的ppt大纲•柯达的背景与历史•柯达失败的原因•从柯达失败中得到的启示目录01柯达的背景与历史1柯达的创立和发展231881年，乔治·伊斯曼在美国创立柯达公司19世纪末，柯达推出了第一台便携式相机20世纪初，柯达成为了全球领先的相机和胶卷制造商1900年，柯达推出了第一台彩色胶卷1936年，柯达推出了第一台单反相机1988年，柯达推出了数字相机D C S 100柯达的重要成就20世纪初，柯达成为了全球领先的相机和胶卷制造商，占有市场份额高达2/3在数字时代来临前，柯达一直是摄影行业的领导者柯达在历史上的地位02柯达失败的原因全球数码相机技术的快速发展，尤其是手机的普及，导致传统的胶卷相机市场迅速萎缩。
柯达在数字技术方面反应迟缓，没有及时调整战略，错失了转型的机遇。
没有跟上数字化转型的步伐柯达在胶卷业务上过于保守，没有意识到数字技术的冲击，也没有进行必要的业务多元化。
对新兴市场的开拓不够，过度依赖欧美市场，导致在全球经济危机中遭受重创。
过于依赖传统胶卷业务柯达在研发投入方面一直较低，缺乏技术创新和新产品开发能力。
对专利技术的掌控不足，导致公司在竞争中处于劣势地位。
缺乏创新和研发投入柯达公司经历多位CEO的更迭，战略方向不清晰，决策失误频发。
公司内部组织架构混乱，无法有效应对外部环境的变化。
管理层频繁变动和战略失误全球经济危机的爆发，导致市场需求大幅下降。
竞争对手的崛起和市场竞争的加剧，对柯达公司构成了巨大压力。
外部环境变化和竞争压力03从柯达失败中得到的启示柯达公司在胶卷时代的成功使其忽视了数字技术的发展，导致在数字相机领域的研发和创新方面滞后。
缺乏创新和研发投入导致柯达失去了在数字相机技术上的领先地位，无法跟上市场趋势。
必须注重创新和研发投入柯达公司在20世纪末仍然固守着传统胶卷市场，没有意识到数字技术的迅速发展。
缺乏前瞻性和忧患意识使柯达错失了转型的良机，当数字相机成为市场主流时，柯达的胶卷业务开始下滑。
柯达失败的原因与启示
柯达失败的原因与启示
CONTENTS
• 柯达公司简介 • 启示与教训
01
柯达公一家历史悠久的美国公司，曾经是摄影行业的领导者之一。该公 司成立于1888年，最早以胶卷和照相机设备的制造商而闻名。然而，随着数字相机 的兴起，柯达未能适应市场的快速变革，最终导致了其失败。
• 启示三：科学决策与长远规划
启示三：科学决策与长远规划
• 柯达的管理层决策错误教育了我们做 出科学决策和进行长远规划的重要性 。企业需要建立科学的决策机制，避 免盲目跟风和短视行为。长远规划能 够确保公司在面对市场变化时能够稳 扎稳打。
THE END
THANKS
• 失败的原因一：市场转型不力 • 失败的原因二：技术创新不足 • 失败的原因三：管理层决策错误
失败的原因一：市场转型不力
• 柯达在数字相机兴起之前一直以胶卷 和照相机为主要产品。然而，当数字 摄影技术成为主流时，柯达没有及时 转型，并且对数字相机市场的崛起缺 乏预见性。这使得柯达错失了抓住新 兴市场的机会，同时也导致了其后续 产品的失利。
02
启示与教训
启示与教训
• 启示一：及时转型与创新 柯达的失败教育我们及时转型和创新的重要性。面对市场的变化，企业需要敏锐地 洞察市场动向，并及时调整战略和产品线。只有不断创新，才能在激烈的市场竞争 中保持竞争力。
• 启示二：重视技术研发与领先地位 柯达的失败也提醒我们要重视技术研发，不断推陈出新。仅仅满足当前技术的需求 是远远不够的，企业需要积极投入研发资源，不断探索和应用新的技术，才能在市 场中保持领先地位。
失败的原因二：技术创新不足
• 柯达在摄影行业取得成功的关键原因 之一是技术创新。然而，当市场转向 数字摄影时，柯达未能推出具有竞争 力的产品。与此同时，其他竞争对手 积极进行技术研发，推出了更加高级 和先进的数字相机，使柯达公司逐渐 失去了市场份额。
柯达失败的原因与启示ppt
战略失误
柯达在胶卷业务下滑后，未能及时调整战略，转型至数字 业务，导致错失发展机遇。
柯达在市场竞争中过于保守，对竞争对手的威胁认识不足 ，导致市场份额被侵蚀。
竞争激烈
随着数字技术的发展，相机市场上的竞争越来越激烈，柯达 难以应对来自各方面的竞争压力。
柯达在市场营销方面缺乏策略，难以吸引消费者，导致销售 额下滑。
加强合作，实现资源共享
01
柯达需要积极寻求合作伙伴，通过资源共享和优势互补实现共 同发展。
02
与其他企业合作，可以提供柯达更多的资源和支持，同时也能
帮助柯达拓展业务范围和市场空间。
柯达可以通过多种形式加强合作，如联合营销、共建渠道、共
03
享供应链等，实现互利共赢。
05
结论与建议
结论
柯达作为曾经的摄影之王，在胶片时代拥有不可 撼动的地位，但随着数字时代的到来，逐渐失去 了市场竞争力。
利用政策优势，调整经营策略
柯达未能充分利用政府提供的优惠政策，同时缺乏与合作伙 伴的协同发展，导致其在市场竞争中处于劣势。
企业应关注政策走向，合理利用政策资源，优化经营策略， 实现可持续发展。
04
柯达重生的可能性
技术创新，提升产品竞争力
1
柯达需要不断进行技术创新，推出更多具备竞 争力的产品。
2
通过研发新技术，优化现有产品的性能和功能 ，满足用户需求，提升产品竞争力。
3
柯达可以借助其丰富的品牌影响力，吸引更多 的技术人才和合作伙伴，加强技术研发能力。
市场定位准确，扩大市场份额 Nhomakorabea01
柯达需要重新审视其市场定位，找准目标用户群体并制定相应 的营销策略。
02
通过精准的市场定位，扩大市场份额，提高品牌知名度和影响
柯达失败的原因与启示
战略失误
柯达公司在数字时代到来时，对于市场的变化趋势判断错误，没有及时调整战略 ，导致在市场竞争中逐渐被淘汰。
柯达公司在进入新市场时，常常过于谨慎，错过了很多机会。例如，柯达公司曾 经推出过数字相机，但由于担心影响传统相机的销售而未能大规模推广。
市场竞争压力
随着数字技术的不断发展，传统相机市场逐渐萎缩，柯达公司面临着来自其他数字相机制造商的激烈 竞争。
应重视数字化转型，提升企业的核心竞争力，以应对市 场竞争压力。
企业应优化经营战略，以适应市场发展和竞争压力，提 高企业的竞争力和适应能力。
THANKS
感谢观看
缺乏创新
柯达公司对数字技术的转型反应较慢，缺乏创新精神，错失了发展良机 。
03
战略失误
柯达公司过于依赖传统影像产品市场，忽视了数字影像市场的巨大潜力
，导致战略决策失误。
柯达公司的战略规划与实施
01
02
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战略规划
柯达公司虽然意识到数字 技术的威胁，但缺乏明确 的战略规划，未能及时调 整战略方向。
组织结构
结论
必须关注技术和市场变化，不断创新 和适应市场发展
加强风险管理，提高应对市场变化的 能力
重视数字化转型，提升企业的核心竞 争力
优化经营战略，以适应市场发展和竞 争压力
建议
企业应积极关注市场和技术变化，不断进行创新和转型 ，以适应市场发展需求。
企业应加强风险管理，提高应对市场变化的能力，避免 因市场变化而遭受重大损失。
柯达公司的业务流程繁琐且低效， 需要进行流程再造，提高运营效率 。
激励机制
柯达公司的激励机制不够完善，员 工积极性不足，需要建立更加合理 的激励机制，提高员工的工作热情 和投入度。
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柯达战略失败分析伊士曼柯达公司（Kodak，以下简称柯达公司）2005年成为世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。
自1880年成立以来，柯达一直在全球影像行业中保持领先地位，业务多化，涵盖传统卤化银技术和数码影像技术各方面。
柯达公司主要从事传统和数码影像产品、服务和解决方案的开发、生产和销售，服务对象包括一般消费者、专业摄影师、医疗服务机构、娱乐业以及其他商业客户。
公司设有四个业务部门：摄影事业部，医疗影像部，商业影像部和元器件事业部。
凭借其技术优势、市场规模和众多的行业伙伴关系，柯达公司致力于为客户提供创新的产品和服务，满足他们对影像中所包含的丰富信息的需求。
2004年，柯达销售额达133亿美元，在《财富》全球500强中排名第411名柯达120多年的历史正是世界影像行业发展的缩影。
1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。
伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。
1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。
1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。
随着柯达照相机在1888年推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。
几经变化之后，伊士曼的公司在1892年更名为伊士曼柯达公司。
公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力，因此积极向海外扩展业务。
伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。
随后，伊士曼摄影材料有限公司于1889年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销售。
起初，所有的产品都在罗切斯特生产。
不久以后，国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。
因此，伊士曼于1891年在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。
1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。
截至1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。
此外，日本的销售办事处已经在筹划之中，而加拿大的生产厂随着加拿大柯达有限公司的成立也已经开始动工建设。
但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。
这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。
2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。
具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。
造成柯达危机产生有各方面的原因：首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。
其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。
1.投资方向单一，船大难掉头由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。
据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。
2.决策层迷恋既有优势过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barren tine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。
在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。
特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。
3.短视的战略联盟从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
技术市场竞争激烈，电子技术领先周期缩短，进入细分市场领域的增加，国际级竞争对手增加，在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机领域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大公司的激烈竞争。
虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。
国之利器，岂能让与他人。
管理层其实应该清醒地认识到：柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。
而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。
合作永远不是一厢情愿的事。
战略转型的失误针对上述问题和资本市场的反映，柯达于2003年9月26日宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。
1.“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。
2.不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。
3.公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。
4.向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。
5.坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷将可以以非柯达品牌的商标在国外出售。
6.通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌）－联邦快递派送－连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机－网络传输－连锁冲印店输出－联邦快递派送－客户。
7.在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中心，主要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率，实现由“影像”到“影像+零售服务”的战略转型。
8.实现“双T”（全面解决方案和全面满意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略规划，加强终端输出。
继2003年9月份转型战略出台后，在11月20日召开的纽约西部投资人大会上，柯达CFO 布鲁斯特宣布了柯达新战略的要点，其中包括：1.整顿传统业务管理以扩大现金收入；2.加速发展公司已有数字图像产品和服务；3.严格聚焦的收购行为填补已有业务的不足，并加速进入紧密关联的图像市场；4.在诸如电子显示和喷墨打印领域发掘长期增长机会。
在转型后的一年中，柯达展开了一系列活动：并购Algotec系统公司、SCITEX数字印刷公司，与VERIZON WIRELESS建立战略合作关系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并购，从美国国家半导体购买图像传感器业务，购买OREX公司，卖掉业务，购买CREO公司等。
2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时70000名员工在生产和行政部门的12000到15000人。
柯达发言人说：“这是柯达面对现实——从传统的影像业务到数字业务转型中，必须要做的事。
”同时，在管理层安排上，柯达紧锣密鼓进行了人员更换。
2005年1月，柯达任命了新的CTO：William Lloyd，这位在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的称号。
而柯达董事会也期待他能“延续他在发展数字产品和组织管理方面的传奇”。
柯达希望这一新的战略转型将导致业务更为多元化，并预期这个新战略将会让公司每年以5%～6%的速度增长。
在2006年以前可能达到160亿美元的年收入，2010年以前可望达到200亿美元。
柯达胶卷是世界上最成功的胶卷品牌之一，但由于数码影像产品对传统胶片影像市场“创造性的破坏”，柯达公司不得不进行被动的业务转型。
近期的巨额亏损暗示着柯达还有很多工作要做——全面整合企业在品牌、渠道和技术方面的资源和优势是柯达转型的关键所在。
数码领域步履蹒跚--其实，柯达公司早在1976年就开发成功了数字照相技术，但在数码影像上一直步履蹒跚。
首先，柯达在传统胶片市场的庞大投资和全球存在变成了公司转向数码市场的庞大包袱。
不仅如此，柯达的管理层在90年代中后期也一直没有把转型作为公司的核心战略来推进。
公司的前任首席执行官乔治·费舍尔（George Fisher）曾经宣称柯达会在1997年实现传统业务和数码业务在销售量上的持平。
但事实却是公司管理层更多地沉浸于传统胶卷市场既有优势和利润的创造上，甚至认为推动数码相机等产品会伤害其传统业务。
在柯达公司确定了进军数码市场的战略后，一些股东仍然批评当时柯达公司的CEO邓凯达（Daniel Carp）是在用柯达公司做赌注押宝数码战略。
在争夺传统胶片市场的战斗中，柯达的竞争优势更多地体现在市场策略和商业模式上，相关替代技术的开发往往被放在了次要位置。
但在IT背景下的数码影像市场中，关键技术的竞争变得更加激烈。
柯达在90年代中后期专注于传统胶片市场，其在数码影像领域的技术领先优势几乎丧失殆尽。
柯达传统的营销渠道，比如遍布大街小巷的冲印店的改造也还需要一个过程。
如此一来，柯达的品牌无疑将成为其战略整合的切入点和发动机。
老化的强势品牌--当柯达在1997年进入数码影像时，它就面临着品牌推进的问题——柯达需要利用一个胶卷和照片处理的强势品牌在数码相机和数码成像市场上推进其产品。
柯达公司商业研究部主管麦克·洛蒂（Mike Loti）认为，“柯达希望最大限度地利用其现有的营销投资和品牌认知来推进其新产品的销售。
柯达从过去的经验知道对某类产品的营销投入会对其他产品产生正面影响。
”消费者对柯达已有产品和服务的信赖和满意会增进消费者对柯达新产品和新服务的认同。
对于过去的柯达来说，在相机上的广告投入对其传统胶卷的销量也有提升作用。
对于今天的柯达来说，它需要做的就是要将其过去的营销努力和投入转化为其数码产品销售的推动力量。
“压力来自于最大限度地发挥市场营销的‘生产力’。
柯达需要一些措施来让我们的市场营销变得‘高产’，”伦敦商学院高级研究员提姆·安姆勒（Tim Ambler）补充道，“市场营销难道仅仅是广告、推广再加上一点点市场研究么？收获过去成功营销投入带来的收益也是市场营销不可或缺的一部分。