股权激励设计实务
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奖金 福利 基本工资 现状
未来
国外高管薪酬状况借鉴
收入构成 100%
90%
80% 期权
38%
70%
60%
其他 11%
50%
奖金
40% 15%
30%
20%
基本工资
10% 36%
0%
基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5
公司
董事长/CEO
美国运通 美国电报电话公司 波音 雪佛莱 花旗集团 可口可乐 迪斯尼 通用电气 强生 莫克 平均
目录
一、正确理解股权激励 二、股权激励工具介绍 三、股权激励如何设计
什么是股权激励
股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企 业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与 企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司 的长期发展服务的一种激励方法。
股权激励的缘起——如何解决委托代理责任 信息不对称
全部岗位对外 开放
部分关键岗位 对外开放
部分非关键岗 位对外开放
家族成员垄断
家庭成员垄断
从中国家族企业发展线路图看股权激励的现实条件
企业形态维度
公众公司 临界点
混合式家族企业 准家族企业
控制权维度
职业经理 外来经理
朋友同学乡亲战友 干亲
纯家族企业 家庭式
家族成员 家庭成员
业主制或 合伙制
管理岗位维度
实施股票期权的目的
改善公司治理 吸引关键人才 留住关键人才 通过上市“发财” 创建一种主人翁文化
高层管理人员的生命周期
变化阶段 变化因素
Ⅰ 受命上任
Ⅱ 探索改革
Ⅲ 形成风格
Ⅳ 全面强化
职务知识
知之甚少上 大体熟悉迅 非常熟悉缓慢 非常熟悉缓
升很快
速上升
上升
慢上升
信息源宽窄
来源广 未过滤
来源广 过滤
股权激励设计实务
2020/3/21
杨少杰
现任： ➢某管理咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师 曾任： ➢某著名外企咨询公司管理咨询公司高级顾问 ➢中国董事会研究中心高级研究员 职业荣誉： ➢LG电子商学院特聘专家 ➢多家国内企业的长期管理顾问
客户名录： 新疆（中粮）屯河、广东邮政、河南白象集团、河南平顶山市政府 、河南中鸿集团、河南耕生集 （美国上市公司）、内蒙古亿利化学、广西烟草专卖局（公司）、中国一重集团、北京昌民技术 公司（韩国）、浙江巨石集团、河南百瑞信托、广东东莞农商行、营口银行、贵州六盘水商行、 建发集团、辰安伟业、锦湖金马、华天科技…… 专业成就： ➢《人力资源管理》丛书 ➢《董事会的构建与运作》 ➢《经理人团队治理》 ➢《董事的修炼》 ➢在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》发表多篇文章
聘 用
委
托
机会
主义
如何让经理人团队履行好委托责任？
股权激励之传统逻辑
多层次的委托代理的命 题是：如何保证委托责
任的实现
委托-代理 问题
股权激励 （长期激励）
公司 控股股东
通过激励工具进 行利益捆绑
经营层
股权激励把企业价值作为经营者个人收入的一个变量，制定一个长期的激 励约束机制，来解决现代企业所有权和经营权分离后产生的“外部股东与 内部经营者、代理人”的利益一致问题。
Harvery Colub Michael Mimstrong PhilCondit Kenneth Derr Sandy Weill Douglas Ivester Michael Eisner Jack Welch Ralah Larsen Raymond Gilmartin
基本工资
（百万美元）
76
资料来源：《Forb
GE2006年高管激励收入表（单位百万美元）
姓名及职位
薪水
奖金
Jeffrey R Immelt董事长 兼CEO
3.3 18.48%
Keith S Sherin首席财 务官
1.22 11.42%
Michael A Neal副总裁
1.4 10.23%
John G Rice副 1.4
股权激励符合公司制度的发展历程
所有权和经营权的演变
经理人
经理持股 员工持股 投资者
交易者
贝利－米恩斯模式 两权分离/经理人主导
经理人 投资者 交易者
21世纪模式 两权融合/持股经理 员工和投资者共同
古典模式， 两权合一
所有者 / 经理人
经理人
分散的股 东
21世纪模式 两权分离/投资者主导,资 本社会化
股权激励是企业整体薪酬的一部分
整体薪酬
经济型薪酬
非经济性薪酬
固定
现金
浮动
非现金
短期
中长期
基源自文库工资
股权/分红
岗位津贴 业绩奖金
法定福利
公司福利 荣誉与晋升 培训与发展
薪酬体系的价值：吸引、保留、激励——北京某高科技企业的股权激励
股权激励符合薪酬体系发展的新趋势
占 全 部 薪 酬 的 比 例
传统
长期激励
总裁
10.93%
Robert C Wright副董事 长
2.5 14.03%
5.0 28% 2.55 23.88% 3.3 24.11% 2.55 19.91% 6.9 38.72%
股票激励 期权激励
1.02 1.4
1 1.28 1.03 1.25 0.76 2.8 1.33 1.1 1.3
年度奖金
（百万美元）
2.4 1.9
0 1.19 8.5 1.5
5 7.2 1.3 1.45 3.04
期权收益
（百万美元）
59.95 26.67 2.63 22.33
4.7 106.48 107.22 261.54 66.84 101.6
依赖少数信息 源过滤加剧
依赖少数信 息源高度过
滤
任职兴趣
高
高
中高
中高 但是下降
权力
弱，上升 中，上升
中，上升
强，上升
Ⅴ
僵化阻
非常熟悉 上升
非常少的 源高度过
中低 下降 非常强失
生
观点：除了利益机制外，企业经营中发生的许多问题来自CEO的思维方式和企业的决策机制。
1991年，美国哥伦比亚大学的DonaldC.Hambrick(汉布瑞克)和GregoryD.S.Fukutomi(福克托玛)，对CEO任职期 导能力的变化规律及其原因，提出了一个总裁生命周期的五阶段假说。
关键员工流失的成本重大
案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎 头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才 担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月， 预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原 因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的 项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品 上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。
未来
国外高管薪酬状况借鉴
收入构成 100%
90%
80% 期权
38%
70%
60%
其他 11%
50%
奖金
40% 15%
30%
20%
基本工资
10% 36%
0%
基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5
公司
董事长/CEO
美国运通 美国电报电话公司 波音 雪佛莱 花旗集团 可口可乐 迪斯尼 通用电气 强生 莫克 平均
目录
一、正确理解股权激励 二、股权激励工具介绍 三、股权激励如何设计
什么是股权激励
股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企 业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与 企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司 的长期发展服务的一种激励方法。
股权激励的缘起——如何解决委托代理责任 信息不对称
全部岗位对外 开放
部分关键岗位 对外开放
部分非关键岗 位对外开放
家族成员垄断
家庭成员垄断
从中国家族企业发展线路图看股权激励的现实条件
企业形态维度
公众公司 临界点
混合式家族企业 准家族企业
控制权维度
职业经理 外来经理
朋友同学乡亲战友 干亲
纯家族企业 家庭式
家族成员 家庭成员
业主制或 合伙制
管理岗位维度
实施股票期权的目的
改善公司治理 吸引关键人才 留住关键人才 通过上市“发财” 创建一种主人翁文化
高层管理人员的生命周期
变化阶段 变化因素
Ⅰ 受命上任
Ⅱ 探索改革
Ⅲ 形成风格
Ⅳ 全面强化
职务知识
知之甚少上 大体熟悉迅 非常熟悉缓慢 非常熟悉缓
升很快
速上升
上升
慢上升
信息源宽窄
来源广 未过滤
来源广 过滤
股权激励设计实务
2020/3/21
杨少杰
现任： ➢某管理咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师 曾任： ➢某著名外企咨询公司管理咨询公司高级顾问 ➢中国董事会研究中心高级研究员 职业荣誉： ➢LG电子商学院特聘专家 ➢多家国内企业的长期管理顾问
客户名录： 新疆（中粮）屯河、广东邮政、河南白象集团、河南平顶山市政府 、河南中鸿集团、河南耕生集 （美国上市公司）、内蒙古亿利化学、广西烟草专卖局（公司）、中国一重集团、北京昌民技术 公司（韩国）、浙江巨石集团、河南百瑞信托、广东东莞农商行、营口银行、贵州六盘水商行、 建发集团、辰安伟业、锦湖金马、华天科技…… 专业成就： ➢《人力资源管理》丛书 ➢《董事会的构建与运作》 ➢《经理人团队治理》 ➢《董事的修炼》 ➢在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》发表多篇文章
聘 用
委
托
机会
主义
如何让经理人团队履行好委托责任？
股权激励之传统逻辑
多层次的委托代理的命 题是：如何保证委托责
任的实现
委托-代理 问题
股权激励 （长期激励）
公司 控股股东
通过激励工具进 行利益捆绑
经营层
股权激励把企业价值作为经营者个人收入的一个变量，制定一个长期的激 励约束机制，来解决现代企业所有权和经营权分离后产生的“外部股东与 内部经营者、代理人”的利益一致问题。
Harvery Colub Michael Mimstrong PhilCondit Kenneth Derr Sandy Weill Douglas Ivester Michael Eisner Jack Welch Ralah Larsen Raymond Gilmartin
基本工资
（百万美元）
76
资料来源：《Forb
GE2006年高管激励收入表（单位百万美元）
姓名及职位
薪水
奖金
Jeffrey R Immelt董事长 兼CEO
3.3 18.48%
Keith S Sherin首席财 务官
1.22 11.42%
Michael A Neal副总裁
1.4 10.23%
John G Rice副 1.4
股权激励符合公司制度的发展历程
所有权和经营权的演变
经理人
经理持股 员工持股 投资者
交易者
贝利－米恩斯模式 两权分离/经理人主导
经理人 投资者 交易者
21世纪模式 两权融合/持股经理 员工和投资者共同
古典模式， 两权合一
所有者 / 经理人
经理人
分散的股 东
21世纪模式 两权分离/投资者主导,资 本社会化
股权激励是企业整体薪酬的一部分
整体薪酬
经济型薪酬
非经济性薪酬
固定
现金
浮动
非现金
短期
中长期
基源自文库工资
股权/分红
岗位津贴 业绩奖金
法定福利
公司福利 荣誉与晋升 培训与发展
薪酬体系的价值：吸引、保留、激励——北京某高科技企业的股权激励
股权激励符合薪酬体系发展的新趋势
占 全 部 薪 酬 的 比 例
传统
长期激励
总裁
10.93%
Robert C Wright副董事 长
2.5 14.03%
5.0 28% 2.55 23.88% 3.3 24.11% 2.55 19.91% 6.9 38.72%
股票激励 期权激励
1.02 1.4
1 1.28 1.03 1.25 0.76 2.8 1.33 1.1 1.3
年度奖金
（百万美元）
2.4 1.9
0 1.19 8.5 1.5
5 7.2 1.3 1.45 3.04
期权收益
（百万美元）
59.95 26.67 2.63 22.33
4.7 106.48 107.22 261.54 66.84 101.6
依赖少数信息 源过滤加剧
依赖少数信 息源高度过
滤
任职兴趣
高
高
中高
中高 但是下降
权力
弱，上升 中，上升
中，上升
强，上升
Ⅴ
僵化阻
非常熟悉 上升
非常少的 源高度过
中低 下降 非常强失
生
观点：除了利益机制外，企业经营中发生的许多问题来自CEO的思维方式和企业的决策机制。
1991年，美国哥伦比亚大学的DonaldC.Hambrick(汉布瑞克)和GregoryD.S.Fukutomi(福克托玛)，对CEO任职期 导能力的变化规律及其原因，提出了一个总裁生命周期的五阶段假说。
关键员工流失的成本重大
案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎 头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才 担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月， 预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原 因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的 项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品 上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。