我国国有企业员工分类管理
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的关键
三 来自百度文库国有企 业员工分 类管理 的关键 因素
对于很多国企来说 ， 进行员工分类管理无异于痴人说梦 ， 因为企业领 导的一个决定就可 以肯定一切或者否定一切。 国企如果想摆脱现在这种人才 大量流失 的尴尬境地， 就必须从转变对员工的态度开始。 显然， 解雇员工对国企来说基本不可能， 虽然很多员工并不满足企业
中立 于不 败之 地 的要 求。
３ 参与式的管理——这是一种授权的管理思想 ， 、 简单说来就是让所有 的人参与到管理活动中来 ， 一方面 ， 好的授权是组织对员工信任与支持的体 现， 另一方面 ， 适度的授权能够集思广益、 降低企业决策的风险。 ４企 业 文化 建 设—— 寻 找 经济 目标与 伦理 目标 的平衡 点 ， 、 企业 通过 企 业文化建设， 达到使员工价值观与企业价值观一致的目的， 组织的行为可以 作为每个员工所效仿的榜样。 吸引人才， 重用人才， 住人才， 留 以他们为榜 样潜移默化的改变庸才， 使庸才对企业的负面影响降到最低， 对那些无法改 造的， 我们也要严格的控制 ， 将他们可能造成的损失降到最低。
的发展 需要 ， 至 与企 业的 理念 背道 而驰 ， 鉴于 许 多客 观原 因 已经将 员工 甚 但 招 入 公司 ， 那么 我 们就 更 应该 采 取一 些 有力 的 措施 ： １公 平性 —— 公 平性 是 员工 管理 中一个 很 重要 的 原则 ， 何 不公 的待 、 任 遇都会影响员工的工作效率和工作情绪， 影响激励效果。 取得同等成绩的员 工， 一定要获得 同等层次的奖励 ； 同理 ， 犯同等错误的员工 。 也应受 到同等 层 次 的处 罚
通过以上五个方面的分析 ， 以看出国企在对内部员工进行管理的时 可 候并没有一个系统框架的员工分类 ， 对待每个员工仅仅是一种提供工作机会
、
国有 企业 内部 环境及对 待员工态 度分析
企业与企业的惟一 区别就在于人力资源 ， 人力资源与人力资源的惟一 区别就在于对员工的管理方式。 因此， 当我们经常以“ 竞争对手拥有更优秀 的人才” 来掩饰业绩差距 ， 要打造出优秀的人才 ， 需要对员工进行科学 的分 类和 管理 。 如何对国企员工进行分类管理 ， 我认为需要从国企的内部环境及其对 待员 工的 态度 来进 行分 析 ：
１、 国企 领 导
的态度 ， 并没有针对不同员工进行不同的管理和激励政策 ， 这样很难对形成 企业竞争力的骨干员工进行识别 、 吸引、 使用与开发。
二 、国有企业 人才流 动的原 因
通过 上 面对 国企 员工 的分 类 表来 看 ， 国企 并 不 是没 有人 才 的 ， 但偏 偏 是费劲心思招进的人才却留不住 ， 的局面已经持续很久而没有改观， 这样 这 其 中 的原 因是多 方面 的 ： １ 、工作 能 力 强 的人 才 选择 国 企 的原 因 进入国企的人才可以归为以下几类 ： 前几年毕业服从分配的， 直接由国企 出资委培 的； 因为专业原 因 不得不选择 国企的； 希望工作稳定的。 其中， 只有 最后的那类是主动进入 国企的， 前三类都是在被动的情况下来到国企的。 ２ 工作 能 力 强 的人 才 离开 国 企 的原 因 、
３、员 工 关 系 及工 会
国企人才流失的原因可以归为工资低， 得不到个人发展 ， 工作没有挑 战性 ， 老化 、 落后的组织氛围， 对组织 内部的不公平极度不满等。 中低工 其 资问题近年来在我国国企已有了很大改观， 但是人才流失 晒并没有明显的 缓解。 对于高层 次人才， 工作本身和组织环境变得越来越重要， 而这些并不 是经济契约问 ， 题 它们属于心理契约范畴。 因此， 要在国企较低的工资水平 下留住员工必须通过心理契约的建立和完善来实现， 而如何发挣 理契约的 激励作用以及要建立怎样的心理契约来留住员工、 提高员工的忠诚度是问题
国企员工之 间的关系非常复杂 。 我当初进入这家公司是通过招聘的途 径， 但是我们这个系统大多数人是靠关系进入公司的， 或者是内部子弟， 所 以招聘 进 公司 的人往 往是做 实事 的 ， 但是如 果 没有关 系或者 自己不很 会处理 人 际关系 的话 ， 升 的机 会是 非常 渺茫 的 晋 我们 公 司的员 工 刚进 入公 司 时在 其被分配到的部门里几乎什么都做 ， 并没有非常具体和技术 陛的工作 ， 而经 过一段时间当有新员工进入的时候老员工就可以将大部分的工作交给新人来
２０ ３
中 子商务 ． ００ ０ 国电 Ｉ １ ・８ ２
突） 还不如费尽心机为 自己谋个更好的官职， ， 然后离开这个企业 ——这 已经成了国企领导非常普遍的想法。 俗话说 “ 铁打的营盘流水的兵” 国企 ， 的领导就这样换 了一批又一批， 这很难让企业有一个长远稳定的发展规划 ， 更不要提对员工的有效管理和开发了。 ２、工 作 强度 和 工 资 待 遇 国企的工作轻松稳定是众所周知的 ， 这也是其在外部招聘 员工极少数 的优势 之 一 （ 然 国企 很少 对 外 招聘 ）我所 在 的企 业是 按 职位 对 工资 划 分 虽 。 等级 ， 同一级 别 的 岗位 再 细分 三级 ， 细分 的 三级 每 一级 相 差 ２ ０ 。 ０ 元 每在 企 业 工作三 年并且 达 到学历 和技术 职称 的要 求就 可以调 动一 级工资 。 国企做 在 技术岗位是很累的， 但是管理 岗位非常轻松 做技术的在收入方厦与管理岗 位 并没 有 拉开 差距 ， 要承 担 很多 责任 ， 以压 力 很大 。 还 所 这直 接造 成 了国有 企业 “ 忙的忙死 ， 闲的闲死” 的普遍现象 。
２ 培训——我前面就提到过 ， 、 国企的很多员工希望得到对 自 身有益处 的专项职业培训来提高工作能力。 为员工提供全方位、 多层次的培训机会 ，
可以增加企业人力资源的价值和员工 自身的价值。 在知识更新越来越快的信 息时代 ， 终身学习”和建立 “ “ 学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争
做， 美其名 日带徒弟， 自己却可以偷懒或干私人的事情。 尽管这样的工作氛
围很难 锻 炼提升 员 工 的工作 能 力 ， 但你 的能 力再差 也 没有 人敢 炒你 ， 因为很
有可能你眼前这个貌不惊人 、 老实 巴交的人 ， 他的某位亲戚就是你 的主管领 导 。国企的工会 “ 实力 ”很强大， 设有工会主席、办公室主任 、 女工部长、 会计、 文娱部长等等， 这些职位都是依靠关系才能得到， 而且基本上都是只 挂个虚 名 ， 真 正 的关 心员 工 ， 不 可能 维 护职 工 的利 益 ， 从 来不 会 出 不会 更 也 现为提 高工 人工 资 跟领导 谈 判的事 情 ４、 培 训 国企内部的培训基本属于没有， 即使有也仅仅是走个形势， 而不会有 什么实质性的内容。 去年我们公司开展 了“ 我为企业进一言” 的活动 ， 希望 职工为企业提 出建设性的意见 ，０ ８％的员工希望得到可以提升自身工作能力 的专项培训 ， 这一意见也上报给了公司领导 ， 而最后也只是在全体职工大会 上寥寥数语一带而过 ， 不了了之 在国企更不要指望会将员工专门送到企业 外部去进修 ， 那样的机会非常少， 即使有了也只会留给公司的大领导或者和
不可否认 ， 国企的领导在工作和为人方面是具有相当能力的 ， 但正是 由于其 国有 企业领 导 的特殊 身份 ， 们可 以 比其他 人更 清楚 的看 到国有 企业 他
的弊 端 ， 而且 这 些 问题都 是 长 年积 累 的 ， 是一 朝 一夕 可 以解 决 的 。 与 其 不 “ 尽心尽 力 的解 决 问题 （ 间还有 可 能与 上层 领导 发 生权力 、 其 利益 等方 面 的冲
我国 国有企业 员工 分类管理
杨 宁 大岳 咨 询 有 限 公 司 经 理 北京 市 １０ ４ ０ １０
中图分 类号 ：ＤＦ ２ ３ 文献标识 码 ：Ｂ 文章编 号 ：１ ０ －０ ７ ２ ０ ０ ． ３ － ４１ ． ０ ９ ４ ６ （ ０１ ） ８ ２ ０ ０１ 近几年我国国有企业人才流失严重 ， 有数据表 明，９ ８ １９ 年我国大中型 企业技术开发人员为 １ １ ４ 万人，比１９ 年减少６ ９７ 万多人。 截至２ ０ 年 ８ ０ ２ 月 底 ， 国外 商 投资 企 业 已多 达４ 万 家 ， ３ ０ 我 ｌ ２０ 万经 过精 挑 细选 的 中国员 工 涌
省同十年前相 比， 国有大中型企业 中的工程技术人员减少了１ ４一线技术 ／， 工人减少了 １ ５ 有技工职称的工人减少了近 １ ６ 从以上数据可 以看出， ／， ／。 国有企业 留不住人才的问题相当严重， 而怎样才能留住人才就是管理者应该 思 考 的 问题 。
一
业链的末端。 市场的高端在品牌、 在技术。 不在生产， 如果 中国变成了世界 工厂 ， 而没有 自己的品牌、 技术 ， 那最终的结果只能是低ｉ资、 低效益。
误解了这句话的含义 。 这句话的真正含义是 “ 管理型企业出效益” 而不是 ， “ 管理好职工 出效益” 事实上， 。 中国大多数国企已经无力与国外企业竞争， 垄断型企业的利润来源于政策支持 ， 竞争型企业的利润已经越来越低。 有资 料显示 ， 国有企业２０ 年的亏损已创历史第二高 ， ０５ 国企 已经越来越走向产
向了 外企 。
领导关系密切 ， 准备重点 “ ” 栽培 的人。 而通过对一些做技术研发的国 的 企 调查， 他们的情况会稍好一些， 他们能给的最好的培训就是 ： 做事。
５ 、经营 业绩 和 管理 国企最喜欢说的一句话是 “ 管理出效益” 这句话没有错， 。 但是国企却
北 京 市工 业 系统 １０ ５ 户大 中型 企 业 ， ９ ２ 以后 引进 的 大学 以上学 历 １８ 年 人员 流失 率高达 ６ ％ ， 多数 流人 外企 和 合资企 业 。 ４ 大 以重工 业为 主 体的辽 宁
三 来自百度文库国有企 业员工分 类管理 的关键 因素
对于很多国企来说 ， 进行员工分类管理无异于痴人说梦 ， 因为企业领 导的一个决定就可 以肯定一切或者否定一切。 国企如果想摆脱现在这种人才 大量流失 的尴尬境地， 就必须从转变对员工的态度开始。 显然， 解雇员工对国企来说基本不可能， 虽然很多员工并不满足企业
中立 于不 败之 地 的要 求。
３ 参与式的管理——这是一种授权的管理思想 ， 、 简单说来就是让所有 的人参与到管理活动中来 ， 一方面 ， 好的授权是组织对员工信任与支持的体 现， 另一方面 ， 适度的授权能够集思广益、 降低企业决策的风险。 ４企 业 文化 建 设—— 寻 找 经济 目标与 伦理 目标 的平衡 点 ， 、 企业 通过 企 业文化建设， 达到使员工价值观与企业价值观一致的目的， 组织的行为可以 作为每个员工所效仿的榜样。 吸引人才， 重用人才， 住人才， 留 以他们为榜 样潜移默化的改变庸才， 使庸才对企业的负面影响降到最低， 对那些无法改 造的， 我们也要严格的控制 ， 将他们可能造成的损失降到最低。
的发展 需要 ， 至 与企 业的 理念 背道 而驰 ， 鉴于 许 多客 观原 因 已经将 员工 甚 但 招 入 公司 ， 那么 我 们就 更 应该 采 取一 些 有力 的 措施 ： １公 平性 —— 公 平性 是 员工 管理 中一个 很 重要 的 原则 ， 何 不公 的待 、 任 遇都会影响员工的工作效率和工作情绪， 影响激励效果。 取得同等成绩的员 工， 一定要获得 同等层次的奖励 ； 同理 ， 犯同等错误的员工 。 也应受 到同等 层 次 的处 罚
通过以上五个方面的分析 ， 以看出国企在对内部员工进行管理的时 可 候并没有一个系统框架的员工分类 ， 对待每个员工仅仅是一种提供工作机会
、
国有 企业 内部 环境及对 待员工态 度分析
企业与企业的惟一 区别就在于人力资源 ， 人力资源与人力资源的惟一 区别就在于对员工的管理方式。 因此， 当我们经常以“ 竞争对手拥有更优秀 的人才” 来掩饰业绩差距 ， 要打造出优秀的人才 ， 需要对员工进行科学 的分 类和 管理 。 如何对国企员工进行分类管理 ， 我认为需要从国企的内部环境及其对 待员 工的 态度 来进 行分 析 ：
１、 国企 领 导
的态度 ， 并没有针对不同员工进行不同的管理和激励政策 ， 这样很难对形成 企业竞争力的骨干员工进行识别 、 吸引、 使用与开发。
二 、国有企业 人才流 动的原 因
通过 上 面对 国企 员工 的分 类 表来 看 ， 国企 并 不 是没 有人 才 的 ， 但偏 偏 是费劲心思招进的人才却留不住 ， 的局面已经持续很久而没有改观， 这样 这 其 中 的原 因是多 方面 的 ： １ 、工作 能 力 强 的人 才 选择 国 企 的原 因 进入国企的人才可以归为以下几类 ： 前几年毕业服从分配的， 直接由国企 出资委培 的； 因为专业原 因 不得不选择 国企的； 希望工作稳定的。 其中， 只有 最后的那类是主动进入 国企的， 前三类都是在被动的情况下来到国企的。 ２ 工作 能 力 强 的人 才 离开 国 企 的原 因 、
３、员 工 关 系 及工 会
国企人才流失的原因可以归为工资低， 得不到个人发展 ， 工作没有挑 战性 ， 老化 、 落后的组织氛围， 对组织 内部的不公平极度不满等。 中低工 其 资问题近年来在我国国企已有了很大改观， 但是人才流失 晒并没有明显的 缓解。 对于高层 次人才， 工作本身和组织环境变得越来越重要， 而这些并不 是经济契约问 ， 题 它们属于心理契约范畴。 因此， 要在国企较低的工资水平 下留住员工必须通过心理契约的建立和完善来实现， 而如何发挣 理契约的 激励作用以及要建立怎样的心理契约来留住员工、 提高员工的忠诚度是问题
国企员工之 间的关系非常复杂 。 我当初进入这家公司是通过招聘的途 径， 但是我们这个系统大多数人是靠关系进入公司的， 或者是内部子弟， 所 以招聘 进 公司 的人往 往是做 实事 的 ， 但是如 果 没有关 系或者 自己不很 会处理 人 际关系 的话 ， 升 的机 会是 非常 渺茫 的 晋 我们 公 司的员 工 刚进 入公 司 时在 其被分配到的部门里几乎什么都做 ， 并没有非常具体和技术 陛的工作 ， 而经 过一段时间当有新员工进入的时候老员工就可以将大部分的工作交给新人来
２０ ３
中 子商务 ． ００ ０ 国电 Ｉ １ ・８ ２
突） 还不如费尽心机为 自己谋个更好的官职， ， 然后离开这个企业 ——这 已经成了国企领导非常普遍的想法。 俗话说 “ 铁打的营盘流水的兵” 国企 ， 的领导就这样换 了一批又一批， 这很难让企业有一个长远稳定的发展规划 ， 更不要提对员工的有效管理和开发了。 ２、工 作 强度 和 工 资 待 遇 国企的工作轻松稳定是众所周知的 ， 这也是其在外部招聘 员工极少数 的优势 之 一 （ 然 国企 很少 对 外 招聘 ）我所 在 的企 业是 按 职位 对 工资 划 分 虽 。 等级 ， 同一级 别 的 岗位 再 细分 三级 ， 细分 的 三级 每 一级 相 差 ２ ０ 。 ０ 元 每在 企 业 工作三 年并且 达 到学历 和技术 职称 的要 求就 可以调 动一 级工资 。 国企做 在 技术岗位是很累的， 但是管理 岗位非常轻松 做技术的在收入方厦与管理岗 位 并没 有 拉开 差距 ， 要承 担 很多 责任 ， 以压 力 很大 。 还 所 这直 接造 成 了国有 企业 “ 忙的忙死 ， 闲的闲死” 的普遍现象 。
２ 培训——我前面就提到过 ， 、 国企的很多员工希望得到对 自 身有益处 的专项职业培训来提高工作能力。 为员工提供全方位、 多层次的培训机会 ，
可以增加企业人力资源的价值和员工 自身的价值。 在知识更新越来越快的信 息时代 ， 终身学习”和建立 “ “ 学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争
做， 美其名 日带徒弟， 自己却可以偷懒或干私人的事情。 尽管这样的工作氛
围很难 锻 炼提升 员 工 的工作 能 力 ， 但你 的能 力再差 也 没有 人敢 炒你 ， 因为很
有可能你眼前这个貌不惊人 、 老实 巴交的人 ， 他的某位亲戚就是你 的主管领 导 。国企的工会 “ 实力 ”很强大， 设有工会主席、办公室主任 、 女工部长、 会计、 文娱部长等等， 这些职位都是依靠关系才能得到， 而且基本上都是只 挂个虚 名 ， 真 正 的关 心员 工 ， 不 可能 维 护职 工 的利 益 ， 从 来不 会 出 不会 更 也 现为提 高工 人工 资 跟领导 谈 判的事 情 ４、 培 训 国企内部的培训基本属于没有， 即使有也仅仅是走个形势， 而不会有 什么实质性的内容。 去年我们公司开展 了“ 我为企业进一言” 的活动 ， 希望 职工为企业提 出建设性的意见 ，０ ８％的员工希望得到可以提升自身工作能力 的专项培训 ， 这一意见也上报给了公司领导 ， 而最后也只是在全体职工大会 上寥寥数语一带而过 ， 不了了之 在国企更不要指望会将员工专门送到企业 外部去进修 ， 那样的机会非常少， 即使有了也只会留给公司的大领导或者和
不可否认 ， 国企的领导在工作和为人方面是具有相当能力的 ， 但正是 由于其 国有 企业领 导 的特殊 身份 ， 们可 以 比其他 人更 清楚 的看 到国有 企业 他
的弊 端 ， 而且 这 些 问题都 是 长 年积 累 的 ， 是一 朝 一夕 可 以解 决 的 。 与 其 不 “ 尽心尽 力 的解 决 问题 （ 间还有 可 能与 上层 领导 发 生权力 、 其 利益 等方 面 的冲
我国 国有企业 员工 分类管理
杨 宁 大岳 咨 询 有 限 公 司 经 理 北京 市 １０ ４ ０ １０
中图分 类号 ：ＤＦ ２ ３ 文献标识 码 ：Ｂ 文章编 号 ：１ ０ －０ ７ ２ ０ ０ ． ３ － ４１ ． ０ ９ ４ ６ （ ０１ ） ８ ２ ０ ０１ 近几年我国国有企业人才流失严重 ， 有数据表 明，９ ８ １９ 年我国大中型 企业技术开发人员为 １ １ ４ 万人，比１９ 年减少６ ９７ 万多人。 截至２ ０ 年 ８ ０ ２ 月 底 ， 国外 商 投资 企 业 已多 达４ 万 家 ， ３ ０ 我 ｌ ２０ 万经 过精 挑 细选 的 中国员 工 涌
省同十年前相 比， 国有大中型企业 中的工程技术人员减少了１ ４一线技术 ／， 工人减少了 １ ５ 有技工职称的工人减少了近 １ ６ 从以上数据可 以看出， ／， ／。 国有企业 留不住人才的问题相当严重， 而怎样才能留住人才就是管理者应该 思 考 的 问题 。
一
业链的末端。 市场的高端在品牌、 在技术。 不在生产， 如果 中国变成了世界 工厂 ， 而没有 自己的品牌、 技术 ， 那最终的结果只能是低ｉ资、 低效益。
误解了这句话的含义 。 这句话的真正含义是 “ 管理型企业出效益” 而不是 ， “ 管理好职工 出效益” 事实上， 。 中国大多数国企已经无力与国外企业竞争， 垄断型企业的利润来源于政策支持 ， 竞争型企业的利润已经越来越低。 有资 料显示 ， 国有企业２０ 年的亏损已创历史第二高 ， ０５ 国企 已经越来越走向产
向了 外企 。
领导关系密切 ， 准备重点 “ ” 栽培 的人。 而通过对一些做技术研发的国 的 企 调查， 他们的情况会稍好一些， 他们能给的最好的培训就是 ： 做事。
５ 、经营 业绩 和 管理 国企最喜欢说的一句话是 “ 管理出效益” 这句话没有错， 。 但是国企却
北 京 市工 业 系统 １０ ５ 户大 中型 企 业 ， ９ ２ 以后 引进 的 大学 以上学 历 １８ 年 人员 流失 率高达 ６ ％ ， 多数 流人 外企 和 合资企 业 。 ４ 大 以重工 业为 主 体的辽 宁