KPI绩效管理培训课件

行动、专业、协作、创新
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动 技巧 •员工不知道怎样做
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KPI指标有效性筛选
• 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 可控制 可实施 可信 可衡量 可低成本获取 与目标一致 该指标能被简单明了地交流吗？ 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 可采取行动来改进绩效吗？ 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？
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企业愿景和使命 企业战略规划（竞争策略） CSF(成功关键因素)
公司一级KPI
部门二级KPI
3级KPI指标梳理 指标库的建立
职位三级KPI
KPI指标与行为标准的对接
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2.公司绩效考核体系
以关键绩效指标（KPI）为核心
目标设定
目标 考核
绩效管理
绩效辅导与 改进
目标 跟踪
以问责制为补充
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问责制
目的：提升履责意识 问责对象：管理人员、项目负责人、关键工作责任人 问责事项范围：HR收集，高管层决策 问责程序：收集信息→立项→通知→问责会议→问责评估→奖 惩 • 责任处分 • • • •
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两熊赛蜜---考核结果
黑熊： 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞 起来就越慢，每天的访问量就越少。 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励 范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之 间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如 某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分 享。 棕熊: 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作， 嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来 告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存 采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分 好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
维度
维度
目标
维度
维度
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成功关键分析法选择KPI的步骤
三步骤确定KPI:
步骤1：鱼骨图分析 步骤2：进一步分解 步骤3：确定KPI指标
–寻找岗位工作成功的关 –对模块进行解析和细化， –对于一个要素，可能有 键要素，即确定KPI维度， 即确定KPI要素。KPI要 众多用于反映其特性的 明晰获得优秀业绩所必 素为我们提供了一种 指标，但根据KPI考核方 需的条件和要实现的目 “描述性”的工作要求， 法的要求和便于考核人 标 是对维度目标的细化 员的实际操作，我们需 要对众多指标进行筛选， 以最终确定KPI指标
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非此即彼
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存 在中间状态。
说明法
说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现 的几种情况进行说明，并设定每一种情况所 对应的计分方法。
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范例：
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绩效结果等级与强制分布
分数（S） 部门绩效等 级 S≥90 卓越 1.2 1.5 10% 85≤S＜90 80≤S＜85 优秀 1.1 1.2 20% 称职 1 1.0 60% 75≤S＜80 需改进 0.9 0.8 10%
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S＜75 不称职 0.8 0.6
经理级人员 绩效系数
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导建议 时间：整个绩效期间
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课程目录
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Why要进行绩效考核
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公司级绩效考核体系
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提供有针对性的指 导
差
（连续两次或累计三 （岗位工资直接晋升1 （岗位工资直接晋升1 （岗位工资直接降1 次，岗位工资降1级， （岗位工资/职务不变） 级，职务晋升优先考虑 级，职务晋升优先考虑 级，考虑退出） 考虑职务调整） ） ） 失败者 淘汰者 直接淘汰 给予警告 表现尚可者 表现一般者 考虑发展 表现尚可者 考虑发展
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考核结果的运用
应用一：作为绩效工资发放的依据
收入 ＝ 基本工资 ＋ 岗位工资 ＋ 绩效工资 ＋ 其他补助
绩效工资的种类
月度考核系数
月度绩效工资
季度考核系数
季度绩效工资
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应用二：作为公司人事策略的依据
业绩性指标-潜力性指标象限图
绩效 管理 循环
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 华灿光电股份有限公司
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KPI指标特征
指标特征 结果 理解
简单
可跟踪监督 可靠 数字少 有重点 均衡
易使用
可定期取得数据 跟踪实际进展状况 衡量对象一致 关注关键指标 衡量有意义的因素 多方面 长短期结合 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标 取得目标，而不是控制人员
员工绩效系
数
参考比例
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员工考核等级分布
部门内人员绩效等级强制分布比例 部门绩效等级 卓越员工 卓越 S≥90 优秀85≤S＜90 称职80≤S＜85 需改进75≤S＜80 不称职 S＜75 20% 10% 5% 0% 0% 优秀员工 30% 20% 15% 10% 10% 称职员工 50% 65% 70% 70% 60% 需改进员工 0% 5% 10% 15% 20% 不称职员工 0% 0% 0% 5% 10%
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应用三：其他方面的应用
职务升降 ——考核结果是职务升降考虑首要因素，除此之外，职务升降还需考虑公司人员供给状况、公司 发展策略等。 工资等级升降 ——公司在工资升降中重点考虑的因素一般包括：地区经济发展状况，公司人力资源供求状况、 人力资源成本、个人考核结果等。 培训 ——针对考核成绩，公司将提供不同的培训。公司将针对员工业绩、能力、态度三方面的不同考 核结果，结合公司的人事策略，为不同的员工提供适合的培训。 其他 ——如福利、荣誉评比等……
直接调整其工作岗位和职责。
“绩效改进计划”详细列出员工工作表现的不足、改进方法及要求的工作表现标准、改进 计划的目标、时限要求等。绩效改进期一般不少于30天，不超过90天。 “绩效改进计划”结束，若员工仍然不能达到岗位要求和期望值，则视为培训后仍不胜任 工作，公司可提前30日书面通知员工或者支付一个月代通知期工资后可以解除劳动合同。 工作岗位调整后，员工工资、级别、工作内容、职责、工作地点等进行相应调整。调岗后， 若员工仍不胜任工作，公司可提前30日书面通知员工或者支付一个月代通知期工资后可以解 除劳动合同。
战略性
通过指标沟通达到目标的行动要求 结合绩效驱动指标和成果指标
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KPI指标与标准设计的方法
关键成功因素法（Key Success Factors）
运用鱼骨图与头脑风暴法对岗位工作的成功因素进行分析，选取影响成功的关 键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。
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课程目录
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Why要进行绩效考核
2
公司级绩效考核体系
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茫
盲
忙
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开始工作之前的原因有：
他们不知道——
他们不知道——
他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？
与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？
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绩效指标的有效性测试样张
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权重分配原则
设计工作重点 • 工作量大 • 领导关注 • 岗位职责关键工作
• 紧急重要
3-4项核心重点
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绩效管理培训
——郑永慧20180331
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两熊赛蜜
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊 就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的 蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数 量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜 蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
周（ 边潜 ＋力 管性 理指 ＋标 能） 力 ＋ 态 度
业绩不佳者 超级明星 中坚力量 保证激励
表现尚可者 表现一般者 保留原位 考虑发展
优 秀
合 格
计划提拔，并特殊指导 多方向快速提升， （连续两次或累计三次， （连续两次或累计三 （岗位工资直接晋升1 （岗位工资直接晋升2 （岗位工资/职务不变） 岗位工资晋升1级，职 次，岗位工资降1级， 级，职务晋升优先考虑） 级，并作为职务晋升的 务不变） 考虑职务调整） 首要考虑对象） 失败者 给予警告 业绩不佳者 提供有针对性的指导 表现一般者 保留原位 中坚力量 中坚力量 计划提拔，并特殊指导 计划提拔，并特殊指导
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Βιβλιοθήκη Baidu
评分标准
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执 行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分 数即为考核的分数。 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分 的方法。在执行指标过程中当发现有异常情 况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异 常则得到满分。
层差法
减分法
比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值( 或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的 权重分数，得到该指标的实际考核分数。
？
？ ？
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开始工作之后的原因有：
他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事——
他们认为作了该做的事反而——
没做这件事却——
事情做得不好也没有———
？
？
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保留原位 （连续两次或累计三次， （连续两次或累计三次， （岗位工资直接降1级 （岗位工资/职务不变） 岗位工资晋升1级，职 岗位工资晋升1级，职 ，考虑退出） 务不变） 务不变）
不称职
待改进
业绩性指标（任务绩效）
称职
优秀
卓越
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PIP绩效改进计划
考核结果显示员工不能达到现任岗位的基本要求和期望值（包括业务不熟练、业绩指标未 完成、工作效率低、工作质量差、沟通能力差、缺少团队合作精神、违反公司规章制度或劳 动纪律等情形），则视为不胜任工作，公司可以通过“绩效改进计划”对员工进行培训或者