KPI绩效管理培训课件
合集下载
绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
KPI绩效考核方案ppt课件
≥ 90%
﹤90%
15
裁片合格率 耗材 产能控制 入仓及时性 生产现场管理
≥97%
≥ 94%
≥92%
﹤92%
10
10
10 10
工位管理到位，通道畅通，工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通 10
区域划分明确，现场井然 通，区域划分明确，现 通，区域划分较明确， 道畅通，区域划分
9
§绩效考核指标制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究
沟通才能确定。
10
绩效考核是对工作真实表现的考核考核 指标的制定应全面考虑指标的作用
»绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
良（76-90） 中（61-75） 差（60以下）
超过计划5-10% 介于计划+ 5% 低于计划5%以 30%
之间
上
能较好地保证 工作质量，且 效率较高，
基本上能保证 工作质量低下， 20% 工作质量，效 且效率很低
率一般
体现了较强的 管理能力，为 任务的完成发 挥了较重要的
作用
管理能力一般， 管理能力低下， 基本能配合任 在一定程度上
KPI绩效考核方案
1
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则ห้องสมุดไป่ตู้ §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程
2
二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
绩效考核管理制度培训PPT课件
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
企业绩效提升方法培训课件PPT
常见的绩效管理方法
关键绩效指标考核发（KPI）目标管理法（MBO）360°考核法目标与关键成果法（OKR）平衡计分卡考核法（BSC）
关键绩效指标（KPI）考核法
PART 02
KPI考核原理 理论基础是二八原则，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
360度绩效考评过程有关问题对策
OKR与BSC
PART 05
目标与关键成果法（OKR）平衡记分卡（BSC）考核法由于这两种方法知识点较多、篇幅较长，故本次只做原理介绍，具体操作方法及流程单独制作演示文稿。
目标与关键成果法（OKR） OKR（Objectives & Key Rusults，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
常规工作行为80%
考核特点 KPI反应员工工作中的可控部分，符合SMART原则。
KPI考核关键程序
KPI考核关键程序
KPI考核关键程序
目标管理法（MBO）
PART 03
目标管理(management by objectives, MBO)是 1954年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》(The Practice of Management)—书中提出的。 德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。
BUSINESS STYLE
PERFORMANCEMANAGEMENT METHOD
汇报人：XX
ENTERPRISE TRAININGPPT TEMPLATE
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
关键绩效指标体系PPT培训课件
KPI是员工经过努力可以达到 的指标，具有挑战性和激励性。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
KPI绩效管理ppt课件
阵 新产品生命力
公共关系建设
产能利用
按时交货
质量保障
市场研究
售后服务
队伍建设
绩效管理推进
合计
行 研 生 质量 海外 物 财务 销 市 售 大客
政 发 产 管理 事业 流 部 中 中部 部 部 中
售 部
场 部
后 服
户部
务
心心
心
部
＃
＃
＃
＃
精品课件
37
维度 财务 顾客 内部
学习与创新
行政中心指标识别表
目标
精品课件
28
战略地图(1)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
优化流程制 度
精品课件
科技创新
培训和开发 29
战略地图(2)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
提高销售效 能
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
精品课件
17
指标的类型
财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期；
精品课件
18
建立KPI体系的思路
公司 kpi
部门kpi
员工kpi
绩效合同
指标 计算公式 目标……
…………………… …………………… ………………
精品课件
19
平衡计分卡模型
目标测评
目标测评
股东角度
客 户 内部客户满意度
10
√
√ √ √ 满意度调查表
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估， 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措 施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作，不断追求卓越绩效，提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合， 形成有效的激励机制，促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了 解员工的技能和知识短板，制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期效果，为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
h
10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
h
9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
h
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华灿光电股份有限公司
29
行动、专业、协作、创新
考核结果的运用
应用一：作为绩效工资发放的依据
收入 ＝ 基本工资 ＋ 岗位工资 ＋ 绩效工资 ＋ 其他补助
绩效工资的种类
月度考核系数
月度绩效工资
季度考核系数
季度绩效工资
华灿光电股份有限公司
30
行动、专业、协作、创新
应用二：作为公司人事策略的依据
业绩性指标-潜力性指标象限图
？
？ ？
华灿光电股份有限公司
6
行动、专业、协作、创新
开始工作之后的原因有：
他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事——
他们认为作了该做的事反而——
没做这件事却——
事情做得不好也没有———
？
？
华灿光电股份有限公司
7
维度
维度
目标
维度
维度
华灿光电股份有限公司
20
行动、专业、协作、创新
成功关键分析法选择KPI的步骤
三步骤确定KPI:
步骤1：鱼骨图分析 步骤2：进一步分解 步骤3：确定KPI指标
–寻找岗位工作成功的关 –对模块进行解析和细化， –对于一个要素，可能有 键要素，即确定KPI维度， 即确定KPI要素。KPI要 众多用于反映其特性的 明晰获得优秀业绩所必 素为我们提供了一种 指标，但根据KPI考核方 需的条件和要实现的目 “描述性”的工作要求， 法的要求和便于考核人 标 是对维度目标的细化 员的实际操作，我们需 要对众多指标进行筛选， 以最终确定KPI指标
行动、专业、协作、创新
绩效管理培训
——郑永慧20180331
华灿光电股份有限公司
1
行动、专业、协作、创新
两熊赛蜜
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊 就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的 蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数 量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜 蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
行动、专业、协作、创新
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动 技巧 •员工不知道怎样做
员工绩效系
数
参考比例
行动、专业、协作、创新
员工考核等级分布
部门内人员绩效等级强制分布比例 部门绩效等级 卓越员工 卓越 S≥90 优秀85≤S＜90 称职80≤S＜85 需改进75≤S＜80 不称职 S＜75 20% 10% 5% 0% 0% 优秀员工 30% 20% 15% 10% 10% 称职员工 50% 65% 70% 70% 60% 需改进员工 0% 5% 10% 15% 20% 不称职员工 0% 0% 0% 5% 10%
战略性
通过指标沟通达到目标的行动要求 结合绩效驱动指标和成果指标
华灿光电股份有限公司
19
行动、专业、协作、创新
KPI指标与标准设计的方法
关键成功因素法（Key Success Factors）
运用鱼骨图与头脑风暴法对岗位工作的成功因素进行分析，选取影响成功的关 键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导建议 时间：整个绩效期间
13
行动、专业、协作、创新
2.公司绩效考核体系
以关键绩效指标（KPI）为核心
目标设定
目标 考核
绩效管理
绩效辅导与 改进
目标 跟踪
以问责制为补充
华灿光电股份有限公司
14
行动、专业、协作、创新
问责制
目的：提升履责意识 问责对象：管理人员、项目负责人、关键工作责任人 问责事项范围：HR收集，高管层决策 问责程序：收集信息→立项→通知→问责会议→问责评估→奖 惩 • 责任处分 • • • •
与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？
华灿光电股份有限公司
22
行动、专业、协作、创新
绩效指标的有效性测试样张
华灿光电股份有限公司
23
行动、专业、协作、创新
4
权重分配原则
设计工作重点 • 工作量大 • 领导关注 • 岗位职责关键工作
• 紧急重要
3-4项核心重点
华灿光电股份有限公司
提供有针对性的指 导
差
（连续两次或累计三 （岗位工资直接晋升1 （岗位工资直接晋升1 （岗位工资直接降1 次，岗位工资降1级， （岗位工资/职务不变） 级，职务晋升优先考虑 级，职务晋升优先考虑 级，考虑退出） 考虑职务调整） ） ） 失败者 淘汰者 直接淘汰 给予警告 表现尚可者 表现一般者 考虑发展 表现尚可者 考虑发展
保留原位 （连续两次或累计三次， （连续两次或累计三次， （岗位工资直接降1级 （岗位工资/职务不变） 岗位工资晋升1级，职 岗位工资晋升1级，职 ，考虑退出） 务不变） 务不变）
不称职
待改进
业绩性指标（任务绩效）
称职
优秀
卓越
华灿光电股份有限公司
31
行动、专业、协作、创新
PIP绩效改进计划
考核结果显示员工不能达到现任岗位的基本要求和期望值（包括业务不熟练、业绩指标未 完成、工作效率低、工作质量差、沟通能力差、缺少团队合作精神、违反公司规章制度或劳 动纪律等情形），则视为不胜任工作，公司可以通过“绩效改进计划”对员工进行培训或者
绩效 管理 循环
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 华灿光电股份有限公司
18
行动、专业、协作、创新
KPI指标特征
指标特征 结果 理解
简单
可跟踪监督 可靠 数字少 有重点 均衡
易使用
可定期取得数据 跟踪实际进展状况 衡量对象一致 关注关键指标 衡量有意义的因素 多方面 长短期结合 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标 取得目标，而不是控制人员
华灿光电股份有限公司
21
行动、专业、协作、创新
KPI指标有效性筛选
• 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 可控制 可实施 可信 可衡量 可低成本获取 与目标一致 该指标能被简单明了地交流吗？ 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 可采取行动来改进绩效吗？ 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？
华灿光电股份有限公司
32
行动、专业、协作、创新
应用三：其他方面的应用
职务升降 ——考核结果是职务升降考虑首要因素，除此之外，职务升降还需考虑公司人员供给状况、公司 发展策略等。 工资等级升降 ——公司在工资升降中重点考虑的因素一般包括：地区经济发展状况，公司人力资源供求状况、 人力资源成本、个人考核结果等。 培训 ——针对考核成绩，公司将提供不同的培训。公司将针对员工业绩、能力、态度三方面的不同考 核结果，结合公司的人事策略，为不同的员工提供适合的培训。 其他 ——如福利、荣誉评比等……
华灿光电股份有限公司
25
行动、专业、协作、创新
非此即彼
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存 在中间状态。
说明法
说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现 的几种情况进行说明，并设定每一种情况所 对应的计分方法。
华灿光电股份有限公司
26
行动、专业、协作、创新
范例：
华灿光电股份有限公司
27
行动、专业、协作、创新
直接调整其工作岗位和职责。
“绩效改进计划”详细列出员工工作表现的不足、改进方法及要求的工作表现标准、改进 计划的目标、时限要求等。绩效改进期一般不少于30天，不超过90天。 “绩效改进计划”结束，若员工仍然不能达到岗位要求和期望值，则视为培训后仍不胜任 工作，公司可提前30日书面通知员工或者支付一个月代通知期工资后可以解除劳动合同。 工作岗位调整后，员工工资、级别、工作内容、职责、工作地点等进行相应调整。调岗后， 若员工仍不胜任工作，公司可提前30日书面通知员工或者支付一个月代通知期工资后可以解 除劳动合同。
24
行动、专业、协作、创新
5
评分标准
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执 行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分 数即为考核的分数。 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分 的方法。在执行指标过程中当发现有异常情 况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异 常则得到满分。
层差法
减分法
比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值( 或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的 权重分数，得到该指标的实际考核分数。
29
行动、专业、协作、创新
考核结果的运用
应用一：作为绩效工资发放的依据
收入 ＝ 基本工资 ＋ 岗位工资 ＋ 绩效工资 ＋ 其他补助
绩效工资的种类
月度考核系数
月度绩效工资
季度考核系数
季度绩效工资
华灿光电股份有限公司
30
行动、专业、协作、创新
应用二：作为公司人事策略的依据
业绩性指标-潜力性指标象限图
？
？ ？
华灿光电股份有限公司
6
行动、专业、协作、创新
开始工作之后的原因有：
他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事——
他们认为作了该做的事反而——
没做这件事却——
事情做得不好也没有———
？
？
华灿光电股份有限公司
7
维度
维度
目标
维度
维度
华灿光电股份有限公司
20
行动、专业、协作、创新
成功关键分析法选择KPI的步骤
三步骤确定KPI:
步骤1：鱼骨图分析 步骤2：进一步分解 步骤3：确定KPI指标
–寻找岗位工作成功的关 –对模块进行解析和细化， –对于一个要素，可能有 键要素，即确定KPI维度， 即确定KPI要素。KPI要 众多用于反映其特性的 明晰获得优秀业绩所必 素为我们提供了一种 指标，但根据KPI考核方 需的条件和要实现的目 “描述性”的工作要求， 法的要求和便于考核人 标 是对维度目标的细化 员的实际操作，我们需 要对众多指标进行筛选， 以最终确定KPI指标
行动、专业、协作、创新
绩效管理培训
——郑永慧20180331
华灿光电股份有限公司
1
行动、专业、协作、创新
两熊赛蜜
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊 就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的 蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数 量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜 蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
行动、专业、协作、创新
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动 技巧 •员工不知道怎样做
员工绩效系
数
参考比例
行动、专业、协作、创新
员工考核等级分布
部门内人员绩效等级强制分布比例 部门绩效等级 卓越员工 卓越 S≥90 优秀85≤S＜90 称职80≤S＜85 需改进75≤S＜80 不称职 S＜75 20% 10% 5% 0% 0% 优秀员工 30% 20% 15% 10% 10% 称职员工 50% 65% 70% 70% 60% 需改进员工 0% 5% 10% 15% 20% 不称职员工 0% 0% 0% 5% 10%
战略性
通过指标沟通达到目标的行动要求 结合绩效驱动指标和成果指标
华灿光电股份有限公司
19
行动、专业、协作、创新
KPI指标与标准设计的方法
关键成功因素法（Key Success Factors）
运用鱼骨图与头脑风暴法对岗位工作的成功因素进行分析，选取影响成功的关 键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导建议 时间：整个绩效期间
13
行动、专业、协作、创新
2.公司绩效考核体系
以关键绩效指标（KPI）为核心
目标设定
目标 考核
绩效管理
绩效辅导与 改进
目标 跟踪
以问责制为补充
华灿光电股份有限公司
14
行动、专业、协作、创新
问责制
目的：提升履责意识 问责对象：管理人员、项目负责人、关键工作责任人 问责事项范围：HR收集，高管层决策 问责程序：收集信息→立项→通知→问责会议→问责评估→奖 惩 • 责任处分 • • • •
与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？
华灿光电股份有限公司
22
行动、专业、协作、创新
绩效指标的有效性测试样张
华灿光电股份有限公司
23
行动、专业、协作、创新
4
权重分配原则
设计工作重点 • 工作量大 • 领导关注 • 岗位职责关键工作
• 紧急重要
3-4项核心重点
华灿光电股份有限公司
提供有针对性的指 导
差
（连续两次或累计三 （岗位工资直接晋升1 （岗位工资直接晋升1 （岗位工资直接降1 次，岗位工资降1级， （岗位工资/职务不变） 级，职务晋升优先考虑 级，职务晋升优先考虑 级，考虑退出） 考虑职务调整） ） ） 失败者 淘汰者 直接淘汰 给予警告 表现尚可者 表现一般者 考虑发展 表现尚可者 考虑发展
保留原位 （连续两次或累计三次， （连续两次或累计三次， （岗位工资直接降1级 （岗位工资/职务不变） 岗位工资晋升1级，职 岗位工资晋升1级，职 ，考虑退出） 务不变） 务不变）
不称职
待改进
业绩性指标（任务绩效）
称职
优秀
卓越
华灿光电股份有限公司
31
行动、专业、协作、创新
PIP绩效改进计划
考核结果显示员工不能达到现任岗位的基本要求和期望值（包括业务不熟练、业绩指标未 完成、工作效率低、工作质量差、沟通能力差、缺少团队合作精神、违反公司规章制度或劳 动纪律等情形），则视为不胜任工作，公司可以通过“绩效改进计划”对员工进行培训或者
绩效 管理 循环
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 华灿光电股份有限公司
18
行动、专业、协作、创新
KPI指标特征
指标特征 结果 理解
简单
可跟踪监督 可靠 数字少 有重点 均衡
易使用
可定期取得数据 跟踪实际进展状况 衡量对象一致 关注关键指标 衡量有意义的因素 多方面 长短期结合 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标 取得目标，而不是控制人员
华灿光电股份有限公司
21
行动、专业、协作、创新
KPI指标有效性筛选
• 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 可控制 可实施 可信 可衡量 可低成本获取 与目标一致 该指标能被简单明了地交流吗？ 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 可采取行动来改进绩效吗？ 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？
华灿光电股份有限公司
32
行动、专业、协作、创新
应用三：其他方面的应用
职务升降 ——考核结果是职务升降考虑首要因素，除此之外，职务升降还需考虑公司人员供给状况、公司 发展策略等。 工资等级升降 ——公司在工资升降中重点考虑的因素一般包括：地区经济发展状况，公司人力资源供求状况、 人力资源成本、个人考核结果等。 培训 ——针对考核成绩，公司将提供不同的培训。公司将针对员工业绩、能力、态度三方面的不同考 核结果，结合公司的人事策略，为不同的员工提供适合的培训。 其他 ——如福利、荣誉评比等……
华灿光电股份有限公司
25
行动、专业、协作、创新
非此即彼
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存 在中间状态。
说明法
说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现 的几种情况进行说明，并设定每一种情况所 对应的计分方法。
华灿光电股份有限公司
26
行动、专业、协作、创新
范例：
华灿光电股份有限公司
27
行动、专业、协作、创新
直接调整其工作岗位和职责。
“绩效改进计划”详细列出员工工作表现的不足、改进方法及要求的工作表现标准、改进 计划的目标、时限要求等。绩效改进期一般不少于30天，不超过90天。 “绩效改进计划”结束，若员工仍然不能达到岗位要求和期望值，则视为培训后仍不胜任 工作，公司可提前30日书面通知员工或者支付一个月代通知期工资后可以解除劳动合同。 工作岗位调整后，员工工资、级别、工作内容、职责、工作地点等进行相应调整。调岗后， 若员工仍不胜任工作，公司可提前30日书面通知员工或者支付一个月代通知期工资后可以解 除劳动合同。
24
行动、专业、协作、创新
5
评分标准
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执 行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分 数即为考核的分数。 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分 的方法。在执行指标过程中当发现有异常情 况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异 常则得到满分。
层差法
减分法
比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值( 或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的 权重分数，得到该指标的实际考核分数。