谈核电站核岛安装企业人力资源管理体系前沿建设
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作效率 ，整个考核过程不需要使用一张 白纸即可完成 。 ２ ．计件 工资体 系 核 电站核 岛安装企业是典型 的劳动密集型企业 ，规
最后 ，将培训与 岗位晋升相关联 。职工在 岗位晋升
时必 须参加拟调整 岗位规定 的培训 内容，掌握并考核通 过拟晋升 岗位要求 的相关知识点后方可进行 晋升 。在线
推行效率绩效奖 。
１ Ｋ Ｉ 干 系人 ”绩效考核 方案 ．“ Ｐ＋
第二步，岗位标准 化。各部 门根据工作任务的范围 确定部 门岗位配置 ，明确 岗位 名称 。 第三步，确 定岗位 动员时 间。根据每月总体动 员人 数来确定各岗位 的进 出场 时间和数量 ，这期间需要 引用 以往核 电站施工的历史数据 为依据 。 第四步，核 定人力动员计划成本 。根据人力动 员计 划可 以测算总人工成本 ，再与合 同签订的人工费成本进
企业管理
ｌＩＳＡ ＬＴ Ｎ Ｎ Ｔ Ｌ Ｉ ＡＯ
林冬
钱 卫 兵
浙江海盐 ３ ４ ０ １３０）
（ 中国核 工业二 三建设有 限公 司方 家山项 目部
摘
要 ：本文 以中国核工业二三建设有限公司为例 ，详细分析了核电站核岛安装企业人力资源管理的特点与难点 ， 总结介绍了该公司在核电站核岛安装过 程中建 立人 力资源管理体 系的内容 ，以及该管理体 系对安装行业 的
核岛安装人力 资源管理体系是建立在对业务流程梳理的 基础上 ，精简 了组织机构 ，简化 了业务流程 。就如人力
动 员计 划 的制 定工 作 ，各 部 门首 先 需 要 对 部 门职 责进 行
（ 四）人员信息实时管理 系统 。大 多数企业在实施
人 员信息管理时 ，往往只停留在电子表格 的基础上 ，此 种操作方式未能做到信息的实时维护和查询共享 ，无法 为企业领 导人在决策时提供及时准确的参考 数据 。
理念 以及国家对企业人 才培养 的要求 ， 以达到改变传统 的
人才培养方 式 （ 传统的人才培养方式只着力于领导对个别 有志青年的培养） 在公司内部实行人员岗位轮换制度 ， 。 让
员工在技术 、 施工、 质检、 同部门间流动学习， 合 将员工培
养成 为懂技术、 精施工、 通商务的复合型人才。
反复梳 理，然后再将职责分解到各 岗位 ，套人员信 息实时管理系统 ，可 以 方便企业科学 、全面、高效地 进行人 事管理工作 。在操
作上集输入 、维护 、查询、统计、打 印、输 出等处理为
的积极性 、主动性和创造性 ；同时能够有效地引导员工
的态度和行 为，使 员工 的个人 目标与企业 目标一致，从
而提高企业 的整体劳动效率 。公司在薪酬管理的同时，
倡导 “ 你追我赶 ”的工作氛 围，同时激励 员工本 人不断
２ １ 年 第５ ０２ 期
企 业 官 埋 Ｉ Ｎｓ ＡＬ ｌ Ｉ Ｔ Ｌ ｕ
一
、
任，这种传统的培训教 学模式在培训 时效性 、灵活性方 面存在许多弊端。 （ 绩 效管理 执行 效果 不 明显 。企 业 的实际情 况 四） 不一 样 ，再先进 的绩 效考核 方案 也不 能做到 “ 放诸 四 海 皆准 ”。核 电站核 岛安装 企业 早些年 就在探 索 绩效 考核 方案 ，但 最终都 是效 果不 明显 ，未 能有 效提 高劳
方式进 行 ， 同时培训 老师 由公 司 内部专 业 的工程师 兼
实用 性强的几个方 面 内容进行介 绍： （ 人 力动 员计划 。核 电站核 岛安 装施 工任 务繁 一）
重，作业周 期长 ，需根据施工任务计划合理进行人力动
ＩＳ Ａ Ｌ ＴＯ Ｎ ＴＬ Ａ ＩＮ
１ １
员，这就需要制 定合理 的人力动员计划 。合理的人 力动
训实施过程 、信息反馈过程、效果评价过程等 。
承担起各 自的职责。将考核指标 明确考核干系人后 ，在
公司管理的各个领域 都能实现 “ 凡事有人 负责 、凡事有
人跟踪 ”的良好氛围 。 “ Ｐ ＋ 系人”的绩 效考核方案不是 为了绩效考核 Ｋ Ｉ干
而考核 ，它是将公司的管理制度 、流程纳入绩效考核体
不够。
二 、核 电站核 岛安装企业人 力资源 管理体 系建 设 内容
下文 以中核二三建设有限公司 （ 简称 公司）为例 ， 介绍 公司在核 电站核 岛安装过程中建立的人 力资源 管理 体系经验 ，希望对 同类企业提供借鉴和参考 。公司整个
（ 人力动员缺 乏科学性 。科学合理 的人力动员是 二）
人力 资源管理体系 内容涉及人力动员、薪酬绩效、员工 培训 、人员信息管理 、人员资格管理、劳动合 同管理、
成本 管理 、社保管理等方面 。下面就体系 中效果显著、
核 电站核岛安装任务顺利完成 的重要保障 。人力动员仅
凭一线经理的主观判 断，未 能做到未雨绸缪 ，人浮于事
或人力不足的现象时有发生 。 （ 培训 方式单一。当前培训方式大 多采用面授的 三）
行核对 ，避免人工费成本超支 的现象发 生。
当前企业的绩效考核方案百 百花齐放、 ｎ胃 百家争鸣， 方
案的运行效果也各有千秋。 在这里推荐公司已经成功运行 的 “Ｐ （ Ｋ Ｉ 关键绩效指标法 ） 干系人， ＋ ’ 的绩效考核方案。 该 绩效方 案以“ 干系人考核” 为核心理念 ， 通过运用Ｋ Ｉ￣ Ｐ ￥ 标
其次 ，针对每科培训课程编制相应考试试题 。培训 结束后通过考试 的方式对培训效果进 行验证 ，以提高员
工培 训的主观积极性 。
绩效考 核管理 软件 。员工可 以在软件上完成从考核指标
的确 定、 白评分 、干系人评分 、综合得分汇总等所有绩
效考核 工作 ，通过信息化技术大大提高了绩效考核的工
（ 人员信息维 护工作停 留在 电子表格 的基础上 。 五） 此种方式的人员信息维护工作大多由人力 资源部 的专人 负责维护 ，只能停 留在最基础 的人员信 息管理 ，未 能实 现对人员消耗工时和劳动效率的 自动汇总 。
岛安装 人力资源管理工作较一般安装企业人力资源 管理
工作有 一定的共性 ，同时又具备 自身的特点与难点，主 要体现在 以下几个方 面： （ 人力资源管理 的意识不够 。核 电站核岛安装项 一） 目的管理人员绝大多数为理工科 出生 ，他们有丰富的施 工管理技术经验 ，却缺乏对人力资源管理知识的运用， 导致在 项 目施 工管理过程 中对人力资源管理的重视程度
系之 中 。 同时 ， “ Ｐ ＋ 系 人 ” 的绩 效考 核 方 案 可 以 反 Ｋ Ｉ干
公司通过对前期培训工作的总结和提炼 ， 建立了整套培 训管理体系， 同时利用信息技术开发了配套的ｅＬ ａ ｎｎ ￣ － ｅｒ ｉｇ 线培训管理软件。 员工可以借助互联网随时随地进行在线培 训。 人员培训体系建立需要经过如下步骤： 首先 ，对公司现有知识文件进行整理 。根据 岗位职 务说 明书 的要求 ，对 岗位培训 内容进 行系统梳理 ，建立
价值 ，优 点体现在如 下几方面 ： （ 一）通过流程梳理 ，促进组织机构优化。核 电站
定， 建立监督机制； 施工队计件工资制度是将队部管理技术
人员与生产人员利益进行绑定， 加快技术问题的解决速度； 效率绩效奖是将管理部门全体员工与施工队生产人员利益 进行绑定， 提升管理部 门对生产一线的支持力度。
考核 的方式将考核指标落实相应的评分责任人。 同时方案
注重各考核 岗位工作开展的 ‘ 游条件” “ 和 下游影响” ，
下游 岗位作为上游岗位的考核干系人对其创造 的条件进行
考核， 促进上游 岗位 的服务意识。 通过对组织 目标 分解 ，相 当于在 公司 内部建立 了一 张蜘蛛 网式的管理网络，所有 岗位 的员工 都在 网络中间
员计划制定分五步走 ： 第一步，核 算每 月人 力动 员总数 。根据 施工任 务进 度计划核算每月总体人力动员人数 。
引入 以人为本 的绩效管理理念，在 管理部 门和生产部 门 的管理技术人员 中推行 “ Ｐ ＋ Ｋ Ｉ 干系人”的绩效考核 管理 方案 ，在生产部 门中推行计 件工资体系 ，在管理部 门中
提高个人技能和工作效率 。 ３效率绩效奖 ． 为了 促进管理部门更好地为生产部门服务， 加快问题的 解决速度， 公司在管理部门中推行效率绩效奖。 效率绩效奖 是将管理部门以整体或专业分开的方式同生产部门的计件 工资进行绑定。 专业性不强的岗位按照整体绑定的方式进 行； 专业较强的岗位同对应专业生产部门 （ 如管道 队、 电气 队、 机械队、 通风 队） 计件工资绑定的方式进行。 公司推行 以上 “ 三位一体” 的薪酬激励体系的目的是为 了将全体员工 的利益进行层层 绑定： Ｋ Ｉ干系 ’ “ Ｐ＋ 的绩效 考核办法将管理部门与施工队的管理技术人员利益进行绑
第五步 ，实现人尽 其才 。人力动 员计划在制定过程 中充分考虑配置 岗位的能力要求 ，员工可 以通过 自身努
力在人力动员计划规定的 岗位范围内成长晋升 。
（ 二）人 员培训体系 。培训实质上是一种系统化 的 能力 投资 。有助 于 员工各项 技能 的提高 ，人力 资本升 值 ，公司业绩改善 。员工培训 需要结合企业 自身的业务 内容和员工 岗位的标准要求进行实施 。整个实施过程包 括 了需求分析过程、确立 目标过程 、订立标准过程、培
岗位培训知识框架体系 。
推企业管理流程 的优化 。通 过绩效管理来验证 管理流程
是否存在遗漏 ，绩效考核在提 高个 人绩效 的同时促进企 业管理流程 的优化 。
采用 “ Ｐ ＋ Ｋ Ｉ 干系人 ”的绩效考 核管理方案后 ，被考
核 岗位 的干系 人一般 都多 达 １ 多人 ，在考 核评 分 的时 ０ 候 ，如 果通 过找干 系人在 纸张 上手 动评分 的话 会浪 费 大量 的时间和人力 。为此 ，公司开发 了配套方案运行的
动生产效率 。
核 电站核 岛安装企业作为安装行业 中一种特殊 的专 业施工领域 ，再加上 国家对核能利用的严格要 求，使得 核 电站 核岛安装企业在质量与安全方面要求更高。企业 做好技 术创新和质量把关 的同时 ，核 电站核岛安装人 员 的素质 和技 能提升突显 的尤为关键 ，这对核 电站核岛安 装企业 人力资源管理工作提 出了更高的要求 。核 电站 核
工作氛围，针对 生产 部门推行计件工 资体系 ，员工 的收
入与完成产品的数量挂钩 。核电站核 岛安装企业在 引入 法国法 马通 公司的管理模式 以后 ，把所有现场施工任 务
都折算成点数。根据施 工任 务的难 易程度分别赋 予各 点 数不 同的单价。工人 当天工作 结束后 ，可 以根据 当天完 成 的点数计算一天的计件 工资收入 ，计件 工资在 职工中
三 、核 电站核 岛安装人 力资源 管理体 系对 安装行业 的推广价值
核 电站核 岛安装施工企业是典型的安装企业，其 建 立 的人力 资源管理体系大大提升 了企业人力资源管理业 务水平 ，通过对人力动员计划制定 、招聘、培训、薪 酬
绩效 、人 员信 息维护等业务 的整体梳理和优化，促进 其 它人力 资源管理业务工作 的改进 ，因此具有较高的推广
推广价值。
关键词 ：安装企业 核电站核岛安装工程 人力资源管理体 系 前沿建设
中图分 类号 ：Ｆ ７ ． ２０７ 文献标识码：Ｂ 文章编号：１０ － ６ ７ （０ ２ ４ ０ １ ３ ０ ２３ ０ ２ １ ）０ — ０ 卜Ｏ
核 电站核 岛安装企业人 力资源管理特 点 与 难 点
培 训体系将 员工 自主学 习与 岗位调整相结合，激励 员工 自主 学习的同时，也为 岗位调整提供了所必须掌握 的管 理程序 知识，保证 人适其 岗。 （ 三）薪酬激励体系。 良好薪 酬激励体系 可以积极
调整企业 内部 劳动关系 ，稳定员工队伍，激 发员工工作
模越大， 内耗的 问题 就越严 重。为 了改变 “ 大锅饭 ”的
最后 ，将培训与 岗位晋升相关联 。职工在 岗位晋升
时必 须参加拟调整 岗位规定 的培训 内容，掌握并考核通 过拟晋升 岗位要求 的相关知识点后方可进行 晋升 。在线
推行效率绩效奖 。
１ Ｋ Ｉ 干 系人 ”绩效考核 方案 ．“ Ｐ＋
第二步，岗位标准 化。各部 门根据工作任务的范围 确定部 门岗位配置 ，明确 岗位 名称 。 第三步，确 定岗位 动员时 间。根据每月总体动 员人 数来确定各岗位 的进 出场 时间和数量 ，这期间需要 引用 以往核 电站施工的历史数据 为依据 。 第四步，核 定人力动员计划成本 。根据人力动 员计 划可 以测算总人工成本 ，再与合 同签订的人工费成本进
企业管理
ｌＩＳＡ ＬＴ Ｎ Ｎ Ｔ Ｌ Ｉ ＡＯ
林冬
钱 卫 兵
浙江海盐 ３ ４ ０ １３０）
（ 中国核 工业二 三建设有 限公 司方 家山项 目部
摘
要 ：本文 以中国核工业二三建设有限公司为例 ，详细分析了核电站核岛安装企业人力资源管理的特点与难点 ， 总结介绍了该公司在核电站核岛安装过 程中建 立人 力资源管理体 系的内容 ，以及该管理体 系对安装行业 的
核岛安装人力 资源管理体系是建立在对业务流程梳理的 基础上 ，精简 了组织机构 ，简化 了业务流程 。就如人力
动 员计 划 的制 定工 作 ，各 部 门首 先 需 要 对 部 门职 责进 行
（ 四）人员信息实时管理 系统 。大 多数企业在实施
人 员信息管理时 ，往往只停留在电子表格 的基础上 ，此 种操作方式未能做到信息的实时维护和查询共享 ，无法 为企业领 导人在决策时提供及时准确的参考 数据 。
理念 以及国家对企业人 才培养 的要求 ， 以达到改变传统 的
人才培养方 式 （ 传统的人才培养方式只着力于领导对个别 有志青年的培养） 在公司内部实行人员岗位轮换制度 ， 。 让
员工在技术 、 施工、 质检、 同部门间流动学习， 合 将员工培
养成 为懂技术、 精施工、 通商务的复合型人才。
反复梳 理，然后再将职责分解到各 岗位 ，套人员信 息实时管理系统 ，可 以 方便企业科学 、全面、高效地 进行人 事管理工作 。在操
作上集输入 、维护 、查询、统计、打 印、输 出等处理为
的积极性 、主动性和创造性 ；同时能够有效地引导员工
的态度和行 为，使 员工 的个人 目标与企业 目标一致，从
而提高企业 的整体劳动效率 。公司在薪酬管理的同时，
倡导 “ 你追我赶 ”的工作氛 围，同时激励 员工本 人不断
２ １ 年 第５ ０２ 期
企 业 官 埋 Ｉ Ｎｓ ＡＬ ｌ Ｉ Ｔ Ｌ ｕ
一
、
任，这种传统的培训教 学模式在培训 时效性 、灵活性方 面存在许多弊端。 （ 绩 效管理 执行 效果 不 明显 。企 业 的实际情 况 四） 不一 样 ，再先进 的绩 效考核 方案 也不 能做到 “ 放诸 四 海 皆准 ”。核 电站核 岛安装 企业 早些年 就在探 索 绩效 考核 方案 ，但 最终都 是效 果不 明显 ，未 能有 效提 高劳
方式进 行 ， 同时培训 老师 由公 司 内部专 业 的工程师 兼
实用 性强的几个方 面 内容进行介 绍： （ 人 力动 员计划 。核 电站核 岛安 装施 工任 务繁 一）
重，作业周 期长 ，需根据施工任务计划合理进行人力动
ＩＳ Ａ Ｌ ＴＯ Ｎ ＴＬ Ａ ＩＮ
１ １
员，这就需要制 定合理 的人力动员计划 。合理的人 力动
训实施过程 、信息反馈过程、效果评价过程等 。
承担起各 自的职责。将考核指标 明确考核干系人后 ，在
公司管理的各个领域 都能实现 “ 凡事有人 负责 、凡事有
人跟踪 ”的良好氛围 。 “ Ｐ ＋ 系人”的绩 效考核方案不是 为了绩效考核 Ｋ Ｉ干
而考核 ，它是将公司的管理制度 、流程纳入绩效考核体
不够。
二 、核 电站核 岛安装企业人 力资源 管理体 系建 设 内容
下文 以中核二三建设有限公司 （ 简称 公司）为例 ， 介绍 公司在核 电站核 岛安装过程中建立的人 力资源 管理 体系经验 ，希望对 同类企业提供借鉴和参考 。公司整个
（ 人力动员缺 乏科学性 。科学合理 的人力动员是 二）
人力 资源管理体系 内容涉及人力动员、薪酬绩效、员工 培训 、人员信息管理 、人员资格管理、劳动合 同管理、
成本 管理 、社保管理等方面 。下面就体系 中效果显著、
核 电站核岛安装任务顺利完成 的重要保障 。人力动员仅
凭一线经理的主观判 断，未 能做到未雨绸缪 ，人浮于事
或人力不足的现象时有发生 。 （ 培训 方式单一。当前培训方式大 多采用面授的 三）
行核对 ，避免人工费成本超支 的现象发 生。
当前企业的绩效考核方案百 百花齐放、 ｎ胃 百家争鸣， 方
案的运行效果也各有千秋。 在这里推荐公司已经成功运行 的 “Ｐ （ Ｋ Ｉ 关键绩效指标法 ） 干系人， ＋ ’ 的绩效考核方案。 该 绩效方 案以“ 干系人考核” 为核心理念 ， 通过运用Ｋ Ｉ￣ Ｐ ￥ 标
其次 ，针对每科培训课程编制相应考试试题 。培训 结束后通过考试 的方式对培训效果进 行验证 ，以提高员
工培 训的主观积极性 。
绩效考 核管理 软件 。员工可 以在软件上完成从考核指标
的确 定、 白评分 、干系人评分 、综合得分汇总等所有绩
效考核 工作 ，通过信息化技术大大提高了绩效考核的工
（ 人员信息维 护工作停 留在 电子表格 的基础上 。 五） 此种方式的人员信息维护工作大多由人力 资源部 的专人 负责维护 ，只能停 留在最基础 的人员信 息管理 ，未 能实 现对人员消耗工时和劳动效率的 自动汇总 。
岛安装 人力资源管理工作较一般安装企业人力资源 管理
工作有 一定的共性 ，同时又具备 自身的特点与难点，主 要体现在 以下几个方 面： （ 人力资源管理 的意识不够 。核 电站核岛安装项 一） 目的管理人员绝大多数为理工科 出生 ，他们有丰富的施 工管理技术经验 ，却缺乏对人力资源管理知识的运用， 导致在 项 目施 工管理过程 中对人力资源管理的重视程度
系之 中 。 同时 ， “ Ｐ ＋ 系 人 ” 的绩 效考 核 方 案 可 以 反 Ｋ Ｉ干
公司通过对前期培训工作的总结和提炼 ， 建立了整套培 训管理体系， 同时利用信息技术开发了配套的ｅＬ ａ ｎｎ ￣ － ｅｒ ｉｇ 线培训管理软件。 员工可以借助互联网随时随地进行在线培 训。 人员培训体系建立需要经过如下步骤： 首先 ，对公司现有知识文件进行整理 。根据 岗位职 务说 明书 的要求 ，对 岗位培训 内容进 行系统梳理 ，建立
价值 ，优 点体现在如 下几方面 ： （ 一）通过流程梳理 ，促进组织机构优化。核 电站
定， 建立监督机制； 施工队计件工资制度是将队部管理技术
人员与生产人员利益进行绑定， 加快技术问题的解决速度； 效率绩效奖是将管理部门全体员工与施工队生产人员利益 进行绑定， 提升管理部 门对生产一线的支持力度。
考核 的方式将考核指标落实相应的评分责任人。 同时方案
注重各考核 岗位工作开展的 ‘ 游条件” “ 和 下游影响” ，
下游 岗位作为上游岗位的考核干系人对其创造 的条件进行
考核， 促进上游 岗位 的服务意识。 通过对组织 目标 分解 ，相 当于在 公司 内部建立 了一 张蜘蛛 网式的管理网络，所有 岗位 的员工 都在 网络中间
员计划制定分五步走 ： 第一步，核 算每 月人 力动 员总数 。根据 施工任 务进 度计划核算每月总体人力动员人数 。
引入 以人为本 的绩效管理理念，在 管理部 门和生产部 门 的管理技术人员 中推行 “ Ｐ ＋ Ｋ Ｉ 干系人”的绩效考核 管理 方案 ，在生产部 门中推行计 件工资体系 ，在管理部 门中
提高个人技能和工作效率 。 ３效率绩效奖 ． 为了 促进管理部门更好地为生产部门服务， 加快问题的 解决速度， 公司在管理部门中推行效率绩效奖。 效率绩效奖 是将管理部门以整体或专业分开的方式同生产部门的计件 工资进行绑定。 专业性不强的岗位按照整体绑定的方式进 行； 专业较强的岗位同对应专业生产部门 （ 如管道 队、 电气 队、 机械队、 通风 队） 计件工资绑定的方式进行。 公司推行 以上 “ 三位一体” 的薪酬激励体系的目的是为 了将全体员工 的利益进行层层 绑定： Ｋ Ｉ干系 ’ “ Ｐ＋ 的绩效 考核办法将管理部门与施工队的管理技术人员利益进行绑
第五步 ，实现人尽 其才 。人力动 员计划在制定过程 中充分考虑配置 岗位的能力要求 ，员工可 以通过 自身努
力在人力动员计划规定的 岗位范围内成长晋升 。
（ 二）人 员培训体系 。培训实质上是一种系统化 的 能力 投资 。有助 于 员工各项 技能 的提高 ，人力 资本升 值 ，公司业绩改善 。员工培训 需要结合企业 自身的业务 内容和员工 岗位的标准要求进行实施 。整个实施过程包 括 了需求分析过程、确立 目标过程 、订立标准过程、培
岗位培训知识框架体系 。
推企业管理流程 的优化 。通 过绩效管理来验证 管理流程
是否存在遗漏 ，绩效考核在提 高个 人绩效 的同时促进企 业管理流程 的优化 。
采用 “ Ｐ ＋ Ｋ Ｉ 干系人 ”的绩效考 核管理方案后 ，被考
核 岗位 的干系 人一般 都多 达 １ 多人 ，在考 核评 分 的时 ０ 候 ，如 果通 过找干 系人在 纸张 上手 动评分 的话 会浪 费 大量 的时间和人力 。为此 ，公司开发 了配套方案运行的
动生产效率 。
核 电站核 岛安装企业作为安装行业 中一种特殊 的专 业施工领域 ，再加上 国家对核能利用的严格要 求，使得 核 电站 核岛安装企业在质量与安全方面要求更高。企业 做好技 术创新和质量把关 的同时 ，核 电站核岛安装人 员 的素质 和技 能提升突显 的尤为关键 ，这对核 电站核岛安 装企业 人力资源管理工作提 出了更高的要求 。核 电站 核
工作氛围，针对 生产 部门推行计件工 资体系 ，员工 的收
入与完成产品的数量挂钩 。核电站核 岛安装企业在 引入 法国法 马通 公司的管理模式 以后 ，把所有现场施工任 务
都折算成点数。根据施 工任 务的难 易程度分别赋 予各 点 数不 同的单价。工人 当天工作 结束后 ，可 以根据 当天完 成 的点数计算一天的计件 工资收入 ，计件 工资在 职工中
三 、核 电站核 岛安装人 力资源 管理体 系对 安装行业 的推广价值
核 电站核 岛安装施工企业是典型的安装企业，其 建 立 的人力 资源管理体系大大提升 了企业人力资源管理业 务水平 ，通过对人力动员计划制定 、招聘、培训、薪 酬
绩效 、人 员信 息维护等业务 的整体梳理和优化，促进 其 它人力 资源管理业务工作 的改进 ，因此具有较高的推广
推广价值。
关键词 ：安装企业 核电站核岛安装工程 人力资源管理体 系 前沿建设
中图分 类号 ：Ｆ ７ ． ２０７ 文献标识码：Ｂ 文章编号：１０ － ６ ７ （０ ２ ４ ０ １ ３ ０ ２３ ０ ２ １ ）０ — ０ 卜Ｏ
核 电站核 岛安装企业人 力资源管理特 点 与 难 点
培 训体系将 员工 自主学 习与 岗位调整相结合，激励 员工 自主 学习的同时，也为 岗位调整提供了所必须掌握 的管 理程序 知识，保证 人适其 岗。 （ 三）薪酬激励体系。 良好薪 酬激励体系 可以积极
调整企业 内部 劳动关系 ，稳定员工队伍，激 发员工工作
模越大， 内耗的 问题 就越严 重。为 了改变 “ 大锅饭 ”的