现场改善-低成本管理方法(ppt 20)
《现场改善》读书摘录
人工时数 〓
作业员总人数*实际工作时间 该段时间内生产的数量
3）、主管（相当于NSY的车间经理）的任务是人力资源管理（培养多技能作业员），解决与人有关的问题
2、组长-----领班------主管------部门经理的职务手册中规定的工作事项例举 详见P113--P119
第11章 从及时制到全面流动管理
以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动
改进：提升现行标准为目的的活动
3、过程和结果
改善强调“过程导向”，有更好的结果必须有更好的过程 4、遵循“SDCA”/“PDCA”循环
改善----日本 创新----西方
行动
A S 标准化
检查
C D 执行
维护
行动
A P 计划
检查
C D 执行
改进
第1章和“成本”而妥协了“质量第一”的信条，面临的风险将是牺牲掉企业生命 6、用数据说话 为实施改进而收集，验证和分析数据------这是科学、客观的方法 7、下一道工序是客户
交付是指按时按量地送达产品或服务；质量是成本和交付的基础
第4章 标准
1、标准就是将那些已经获得一致认同的准则清楚详细地写下来
2、成功的日常管理即为：维持和改进标准--------遵守现行技术、管理和作业的标准，还有改进现行流程，以提升现行标准 维持现有标准 ：SDCA------过程就是受控的 改进标准：PDCA-------调整现状，提升标准 以上两个循环中的“A”是“行动”-----指工作的标准化与稳定化
早市报告的范例 详见P103 6、从改善的观点来看，现场主管人员工作的两项职能为：1、维持：稳定并保持现有流程的工作，一旦发现异常，要将流 程恢复正常；2、改进：这与维持同样重要 。 维持-----指日常活动 改进-----是“改善活动”
(完整word版)《现场改善,低成本管理方法的知识--第六章》读后感
(完整word版)《现场改善,低成本管理方法的知识--第六章》读后感读《现场管理第六章“浪费”》后感
书上说,浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场,观察正在进行的作业，发现浪费，然后采取行动消除它。
我十分赞同的。
古人有云，纸上得来终觉，浅绝知此事要躬行.我们在现场能够发现浪费的前提是，要知道什么才是浪费。
常言道，由俭入奢易，由奢入俭难.对于浪费，我们可能很多人都已经司空见惯,觉得事情本身就是这样子，不是这样子反而有点不正常.
书本上将浪费细分为七类:1。
生产过剩的浪费2。
库存的浪费3。
不合格品的浪费4。
动作的浪费5.加工的浪费6.等待的浪费7。
搬运的浪费.我们现在有了浪费的标准,那该如何去消除浪费?个人的愚见是，像我们对设备点检那样去消除浪费，按照七大浪费分析生产现场的浪费，制定《现场浪费点检表》，定期对现场进行浪费点检，汇总分析各项浪费的占比，并制定可行有效的改善措施。
没有创造附加价值的行为就是浪费,当我们将浪费消除，那么我们生产的整体附加价值就会提高，也就是说,我们在同样的产品质量前提下，可以投入更少的材料、时间、人力等。
本周二有幸参加公司的经营会议，让我更深刻地了解到们公司的现状.企业有效减少浪费，控制成本，是长远发展的前提。
消除浪费、创造价值，从你我做起。
提案改善管理ppt课件
增加的纸隔板后，
仍可节约包装材
料成本。
案例3
改善目的：包装、装箱方式改善 提 案 人：
改善前：轮辋 采用Z283纸箱
进行包装，每 箱2只，装入 TJX-L型铁箱内， 平放，共4层， 每层4箱，计 16箱32只，每 60套需铁箱3 个TJX-L型铁箱 和1个TJX-S型 铁箱。
改善后：轮辋采 用Z020纸箱进行 包装，每箱2只， 同样装在TJX-L型
改善启示 叠放一堆,到用时翻天覆地，肯定会花时间，说不定弄得心浮气燥。如果立体存放的话，什么东西
在什么地方，一目了然，马上就知道
7.【减少场地】
改善主题：风扇的吊置方式
改善内容 将落地风扇改为从顶棚吊置或壁挂
改善启示 风扇、清扫工具等,直接放在地上或墙角，占地方且碍事，能否把它们吊置在墙壁、柱子上或顶棚
架子上呢？
（2）实际案例
改善目的：安全改善 提 案 人：铃木株式会社会长
案例1
改善前：木质踏板渗油、易滑且 易燃，不利防火防滑
改善后：采用不燃的铝合金防滑花 纹踏板，确保防火安全。
改善目的：质量改善 提 案 人：
案例2
改善前：时规链放回并堆积在曲轴正 时齿附近，下工位再用铁丝勾起时规 链装配凸轮轴。有时不好勾起或被卡 坏，影响生产效率和质量，同时链条 上的油易滴落到缸体纸垫上，使发动 机存在渗油隐患。
组综合审议并裁定 指令实施提案：指令性改善申请→提案管理办公室组织进行综合
评审→相关主管领导批准
（3）提案处理的工作流程
见提案表
提案改善的实战案例
（1）启示性案例
积少成多、聚沙成堆，时时、处处都做到尽善尽美，成就大事
1.【安全、消防】 2.【质量】 3.【物流改善】 4.【作业改善】 5.【节能（降低成本）】 6.【 5S （环境改善）】 7.【减少场地】
现场改善要点
现场改善要点現場改善第1章改善概論◆主要的改善觀念◆主要的改善活動在⽇⽂裏的“改善”，意指持續不斷地改進。
與此同時，歐美的管理界⼈⼠則崇尚創新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的⽣產技術，來進⾏⼤步伐的⾰命性改變。
1.1 主要的改善觀念為實現“改善”策略，管理階層必頇學習推⾏⼀些基本的觀念和體系：改善概論1.1.1 改善與管理“維持”是指從事於保持現有技術、管理及作業上標準的活動，以及⽀持這些標準所需的訓練和紀律。
⽽“改進”則是以改進現有標準為⽬標的活動。
⽇本的管理觀點，因此可以濃縮為⼀句箴⾔來表⽰：維持標準和改進標準。
1.1.2 過程與結果以“過程為導向”的思想⽅式，應當運⽤在各種不同改善概論的改善活動上，諸如：計畫→執⾏→核查→處置( P D C A )的迴圈、標準化→執⾏→核查→處置( S D C A )的迴圈、質量→成本→交期( Q C D )的活動、全⾯品質管制( T Q M )及時⽣產⽅式(JIT)和全員⽣產保全(TPM)。
1.1.3 遵循PDCA迴圈/SDCA迴圈“計畫”是指建⽴改善的⽬標“執⾏”是指依計畫推⾏。
“查核”是指確認是否按計劃的進度在實⾏，以及是否達成預定的計畫。
“處置”是指新作業程式的實施及標準化，以防⽌原來的問題再次發⽣，或者是再設定新的改進⽬標。
所以S D C A的⽬的，就是在標準化和穩定現有的流程，⽽P D C A的⽬的則是在提⾼流程的⽔準。
S D C A是表⽰“維持”，⽽P D C A就表⽰“改進”，此為管理階層的兩項主要職責。
1.1.4 品質第⼀就品質、成本和交期的主要⽬標⽽⾔，要經常將質改善概論1.1.5 ⽤資料說話1.1.6 下⼀流程就是顧客1.2 主要的改善活動為成功地達成“改善”的策略，下列是⼀些應推⾏的主要改善活動：1.2.1 全⾯品質控制/全⾯品質管制( T Q C / T Q M )全⾯品質控制( Total Quality Control) 為⽇本式管理的經典之⼀。
现场改善PPT
29.12.2020
现场改善PPT
SDCA循环
11
PDCA循环
改进 AP CD
29.12.2020
AP CD
现场改善PPT
维持
AS CD
SDCA循环
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流程发生异常
在当前的流程里，每当发生异常时，便必 须反问自己下列的问题：是否因为没有标准 而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？ 或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了 标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定 下来，才能再进行下一个PDCA的循环。
29.12.2020
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10
新的工作流程
任何一个新的工作流程，在初期都是呈 不稳定的状态。
开始进行P D C A改善时，必须先将任 何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程 称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )→执行 (Do)→查核(Check)→处置(Action)SDCA的 循环。
计划( P )： 建立改善的目标。
执行( D )：依计划目标推行。
核查( C )：确认是否按计划进度在实行，
以及是否达成预定的计划。
处置( A )：新作业程序的实施及标准化，
以防止原来的问题再次发生，
或者是再设定新的改进目标。
29.12.2020
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我再拿出脑图、 清单和流程出来， 我就能当总统啦！
• 全面质量控制/ 全面质量管理。 • 及时生产方式(丰田生产体系)。 • 全员生产保全。 • 方针展开。 • 提案建议制度和小集团活动。
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18
1 TQC/TQM
全面质量控制/全面质量管理
TQC：着重在流程上的质量控制。 TQM：不仅仅是流程上，而且包 含
工厂车间管理降低成本的5种途径
工厂车间管理降低成本的5种途径一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。
高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。
一、降低成本先看心态许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”;“公家的东西，不用白不用”;“节约了成本，我有什么好处?”其实，成本下降需要每个人的参与。
首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。
所以说，成本是与每个人息息相关的。
因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。
总体上讲，可以分为4种心态：1.给老板打工这种心态下的企业，成本将永远降不下来。
2.给自己打工如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况。
这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。
通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。
3.给团队做事也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。
4.为信仰而战型这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。
二、降低成本从消除浪费根源开始如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。
像丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。
消除浪费的方法主要有2种：第1种方法是倡导节约文化，杜绝浪费(1)要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田(2)要抓住决策龙头，避免全局的浪费决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。
现场改善低成本管理方法读后感
现场改善低成本管理方法读后感After reading about on-site low-cost management improvements, I couldn't help but feel inspired by the practical strategies and tips shared in the article. The notion of being able to make significant changes without breaking the bank is definitely appealing to any business owner or manager. The fact that these methods are not only cost-effective but also relatively easy to implement makes it even more intriguing.读了关于现场低成本管理改善的文章后，我深受其启发。
在没有花费过多资金的情况下进行重要变革的概念确实对任何企业所有者或经理都有吸引力。
这些方法不仅经济实惠，而且相对容易实施，这让人更加着迷。
One of the key takeaways from the article is the emphasis on leveraging existing resources and maximizing their potential. This highlights the importance of being resourceful and innovative in problem-solving. It's a reminder that sometimes the solutions we seek may already be within reach, waiting to be discovered and utilized to their full advantage.文章中的一大要点是强调发挥现有资源的潜力并最大化利用。
《低成本管理办法——现场改善》
《低成本管理办法——现场改善》所谓低成本管理方法，不是仅限于探讨如何降低成本的，而是一种费用较低的管理方法，现场改善即是一种。
现场改善管理起源于日本，已被公认是一种主要的管理观念。
“改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。
“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。
它还是一种低风险方式。
因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。
一〃现场改善要遵循pdca循环／sdca循环；在“改善过程”中，首先要建立计划──执行──核查──处置，即pdca循环，以此作为改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。
“计划”是指建立改善的目标。
“执行”是指依计划推行。
“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。
“处置”是指新作业程序的实施及标准化。
以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。
pdca不断地在循环。
一旦达到改善的目标，改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。
pdca的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。
所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动pdca循环。
任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定状态。
开始进行pdca改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之为：标准化──执行──查核处置，即sdca循环。
在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题：是否因为没有标准而发生的。
是否因为没有遵守标准而发生的。
或者因为标准不适当而发生的。
唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个pdca循环。
二、主要的改善活动1〃及时生产方式。
及时生产方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程序，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。
现场改善与生产效率提升(ppt)
实划
实 绩
加权 平均
天
50 10
天
30 6
小时 75 15
小时 50 10
个
5
千件 25 5
千件 20 4
万元 10 2
米/件 30 6
%
60 10
%
＋50 10
%
50 10
20
30
40
50
12
18
24
30
30
45
60
75
20
30
40
50
2
5
10
15
20
25
8
12
一处保管 一日处理 一个资料夹 一小时会议 一张纸 一分钟电话 一件工具 一个单元 一个流 一天班长
户口管理 今日事，今日毕 资料夹一册化 一事一议，半小时更好 报告、表格一张篇幅完全表达 长话短说，不拖泥带水 多样工具简化成一件 在一个小组或一组设备内完工 生产过程“一个流” 员工多能化培养
现场管理的“三五”要求
为什么要加强生产 现场管理？
80%的工作在现场 80%的人员在现场 80%的问题在现场 80%的事故在现场
现场 现场 改善 管理 什么？ 什么？
四大目标 Q 质量 C 成本 D 交期 S 安全
现场管理要求
现场管理方法
一消：消除不增值活动 二化：标准化、可视化 三不：现场质量“三不” 三现：现场、现实、现物
生产现场管理普遍存在问题
生产无计划 质量无标准 作业无方法 堆放无区域 物品无标识 消耗无定额 过程无记录
现场管理的五大要素(4M1E)
人
思想意识 配合度 能力 个体差异
设备
设备功能 精确度 设备能力 故障预警
现场改善低成本管理方法读后感
现场改善低成本管理方法读后感《现场改善》一书是一本关于管理的经典著作，作者史蒂文·B·莱罗克和詹姆斯·P·沼宁根据他们多年的实践经验和著名的现场改善方法，详细介绍了现场改善的实施步骤和管理方法。
这本书在全球范围内受到了广泛的关注和赞誉，成为了很多企业管理者和管理咨询师的必读书籍。
《现场改善》这本书的核心理念是以实践为基础的改善方法。
莱罗克和沼宁通过具体的案例和实践经验，详细阐述了现场改善的过程和方法，包括改善活动的准备、执行和持续改进。
他们认为通过现场改善，可以使企业实现提高效率、降低成本、提高质量的目标，从而获得竞争优势。
在读完这本书之后，我对现场改善低成本管理方法有了更深刻的理解和认识。
首先，现场改善不是一次性的行动，而是一个持续改进的过程。
要想实现长期的效益，需要通过持续的观察、分析和改进，不断地优化生产流程和管理方式。
其次，现场改善需要全员参与和团队合作。
只有通过全员的努力和合作，才能解决问题、改进流程，达成共同的目标。
最后，现场改善需要有系统的方法和工具支持。
只有有序、有计划地进行改善活动，才能取得长期的效益。
另外，我认为现场改善低成本管理方法对于企业的重要性不言而喻。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着降低成本、提高效率的压力。
通过现场改善，可以降低浪费，提高生产率，从而降低成本，提升竞争力。
与此同时，现场改善还可以改善工作环境，提高员工满意度，增强企业的凝聚力和创造力。
在我所在的企业，我们也正在积极推行现场改善低成本管理方法。
通过员工的广泛参与和团队的合作，我们已经取得了一些成果，并且取得了一些改善的经验。
但是，在实施过程中，还存在一些问题和困难，比如如何引导员工参与和如何克服惯性思维。
通过阅读《现场改善》，我得到了一些启发和帮助，明确了我们下一步需要采取的行动和策略。
总的来说，现场改善低成本管理方法对于企业来说是非常重要的。
通过持续的改进和优化，可以实现降低成本、提高效率的目标，提升企业的竞争力。
现场改善书
现场改善(Gemba Kaizen)最初的来源于日本质量管理大师今井正明的代表《现场改善：低成本管理方法》。今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。 今井正明（Masaaki Imai）1930年生于日本东京，日本质量管理大师，美国持续改善研究院的院长，Kaizen(持续改进方法)之父。今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院（Kaizen Institute），目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。他的主要著作有《改善：日本企业成功的奥秘》、《现场改善：低成本管理方法》、《十六个避免说“不”的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）；《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）和《现场改善》 （Gemba Kaizen）。 《现场改善》 作者: 今井正明 副标题: 低成本管理方法 ISBN: 9787111306610 页数: 296 定价: 33 出版社: 机械工业出版社 装帧: 16开 出版年: 2010年5月 现场改善(Gemba Kaizen)的定义： “改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时问的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。 “现场”(Gemba) 指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Genba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。 “现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。 Gemba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。 Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。 Kaizen的字面意义就是：通过改 (Kai)，而变好 (Zen)。 实施现场改善遵循的原则： １丢掉对工艺原有的僵化的看法 2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由 3、不找借口，对现有方法质疑 4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5% 5、立即纠正错误 6、不要对Kaizen活动花钱 7、排除障碍，寻找解决方法 8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因 9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意 10、Kaizen的可能性是无穷无尽的 现场改善活动成功推行的十大表单：改善登记表、改善目标陈述表、改善快报、标准作业票、时间观察表、标准作业组合票、改善与合理化建议表、改善现场调查表、改善成果跟踪单、改善成果发表会。 良品经常出现，怎么办？原材料成本飙升，企业内部浪费严重，怎么办？设备虽然精尖，但是效率低下，怎么办？现场改善就是解决所有这些问题的利剑！巩怿老师，凭借深厚的理论功底和在制造企业的丰富实战经验，带您直击生产现场的各种问题，传授现场改善方法，有效消除浪费，实现快速降本，使企业真正走上精益之路。 主讲：巩怿 中国著名精益大师，华制集团咨询副总裁，清华大学总裁班特邀讲师。曾在日本丰田总部接受过2年系统的TPS培训，作为国内精益导入的权威专家，巩老师拥有10年世界500强[1][2][3]企业现场管理工作经历及8年精益导入咨询经验，其主导的国内某汽车集团精益生产方式的导入工作取得了革命性突破，被国家列为中国汽车行业的示范项目。曾为青岛四方机车、天润曲轴、一汽集团等企业提供咨询服务。 《现场品质管理和改善》 一、 成本降低10% 利润提升100% 二、 现场改善的思路 三、 消除生产过程中的浪费（上） 四、 消除生产过程中的浪费（下） 五、 现场工艺的改善 六、 机械加工能力测时与标准作业 七、 设备的快速换产 八、 装配线的效率管理 九、 5S与目视化管理 十、 创意功夫活动的开展 现场改善的九阴真经 1 . QRK （质量控制环） 大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。 QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中 ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。目前计划引入计算机系统，称为 E-QRK ，已经开始试用。 2 、物流篮 在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式。 是按流水线的车型帕兴承颍 蛴∨淞锨宓ゲ⒏ 菖淞锨宓ィ 诖⑽锴 宓ド系牧慵 凑沼昧恳灰荒贸觯 胖迷诹铣档墓娑ㄎ恢茫 膳渌腿嗽彼椭亮魉 呒纯墒褂谩Ｓ行П苊饬斯と顺ぞ嗬肴×希 岣吡俗芭湫 剩 Ｖち硕ǖセ ⒉傻ナ缴 ?/P> 3 、休息岛 工人们总结经验、交流信息的地方。每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。 4 、模块化装配流水线 将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。 5 、合理化建议平台 全员参与管理的一种形式。运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。 6 、 POKA — YOKE 源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。 7 、贴纸划割机 为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。 8 、检修反光镜 以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。 9 、润滑油的防灰尘小瓶子 普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。
现场改善-低成本管理方法(ppt20)
定期对目视化效果进行评估和调整，确保其 符合实际需求。
快速换模法
提前准备
在生产前提前准备工具、物料等，减 少换模时间。
标准化操作
将换模过程标准化，制定详细的操作 步骤和时间表。
快速切换
通过使用快速夹具、快速接头等方式， 实现快速切换生产模具或设备。
持续改进
不断优化换模过程，减少浪费，提高 生产效率。
案例三
总结词
以顾客需求为导向，优化商品结构和供应链 管理
详细描述
该零售企业以顾客需求为出发点，通过市场 调查和分析，优化商品结构，减少库存积压 和滞销商品。同时，企业还加强了与供应商 的合作关系，通过信息共享和协同计划，提 高供应链的效率和灵活性。这些措施不仅降 低了企业的库存成本和运营成本，还提高了 顾客满意度和忠诚度。
现场改善-低成本管理方法
目录 Contents
• 引言 • 现场改善的概念和重要性 • 低成本管理方法的介绍 • 现场改善的具体方法 • 低成本管理方法的实际应用案例 • 结论与建议
01
引言
主题简介
现场改善是一种低成本管理方法，通 过优化生产现场的布局、流程和操作， 提高生产效率、降低成本并改善质量。
企业应建立完善的现场改善机制，鼓励员工提出 改进意见，并给予相应的奖励和支持。
企业应定期对生产现场进行评估和审查，及时发 现和解决存在的问题，持续推进现场改善。
对未来的展望
1
随着科技的不断发展，未来会有更多的智能化、 自动化技术应用于生产现场，进一步推动现场改 善的进步。
2
随着市场竞争的加剧，企业对于成本的控制将更 加严格，现场改善将成为企业不可或缺的管理手 段。
根据分析结果，制 定针对性的改善方 案。
如何推行5S现场管理PPT47页精编版
定义
清除现场的脏污，并防止污染的发生。
目的
清除“脏污”，保持现场干净、明亮。
推行要领
建立清扫责任区（室内外）。 （清扫责任区看板）建立清扫基准，作为规范。 （清扫基准表）执行例行扫除，清理脏污。调查污染源，予以堵绝。
清扫责任区看板
利用厂区、车间、仓库平面图，标识各责任区及负责人。各责任区应细化成各自的定置图。公共区域可采用轮值的方法。
序 言
现场的管理活动：维持、改善维持---遵照现行标准去工作和维持现状。改善---以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。是一种常识性和低成本的改进方式。步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。现场改善的三个主要活动5S （自律）消除Muda（无附加值的活动）标准化 （做事的最佳方法、确保改善的结果、使之能继续维持）
不背后议论同事，挑拔是非，散布虚假和被歪曲的消息。不可双手交叠胸前和手上玩弄东西。不浪费水、电、粮食。不可擅自动用公司专用设施（传真机、 复印机等）。不可随地吐痰，乱扔废物、纸屑，严禁吸烟。宿舍内不可任意留宿外人，严禁赌博。严禁上班时间闲聊，大声喧哗。不准以自己的利益为附加条件与客户谈判，向客户推荐外人业务和从事第二职业。
清扫基准表
序号
对象
要点、方法
清扫工具
清扫标准
清扫周期
清扫时间
责任人
执行例行扫除，清理脏污
按清扫基准表规定执行清扫。清扫过程中发现不良之处，应加以改善。清扫应细心，具备不容许污秽存在的观念。清扫用品本身保持清洁与归位。
调查污染源，予以杜绝
脏污是一切异常与不良的根源。调查脏污的源头。制定防治污染的对策：杜绝式、收集式。
整理登记表
学习《现场改善》一书体会（2篇）
学习《现场改善》一书体会《现场改善》一书是一本关于企业管理与运营的书籍，作者通过详细的案例和实战经验，分享了现场改善的方法和技巧。
阅读这本书，我对如何有效地进行现场改善有了更深入的理解和体会。
首先，现场改善是指通过对工作现场的细致观察和分析，找出问题的根源，并采取相应的措施进行改进的过程。
这种方法强调的是现场问题的解决，而不仅仅是依赖于上层的指示和规定。
现场改善要求管理者和员工紧密合作，共同努力解决问题，并最终实现企业的效益提升。
书中的案例描述了具体的现场改善过程和方法。
作者通过实地走访和观察，发现了一些问题和瓶颈，然后通过团队的努力和创新，找到了解决问题的方法。
例如，有一个案例是关于某家企业的生产线问题。
作者发现生产线存在着效率低下、错误频繁等问题。
经过团队的观察和分析，他们发现问题的根源是工人缺乏培训并且工作流程不严谨。
他们通过培训工人、优化工作流程等方法，最终提高了生产线的效率和质量。
在阅读过程中，我深深地感受到了现场改善的重要性。
现场改善可以帮助企业提高运营效率，提高产品质量，降低成本，提升竞争力。
通过对工作现场的细致观察和分析，可以及时发现问题，并采取相应的措施进行改善。
这种方法可以避免问题被放大，降低解决问题的成本。
另外，现场改善还可以增加员工参与的积极性，提高员工的工作满意度和绩效。
与此同时，现场改善也是一项具有挑战性的任务。
找到问题的根源并不容易，需要对现场进行深入的观察和分析。
并且，在实施改善措施的过程中，可能会遇到各种各样的阻力和困难。
例如，员工可能会对改变表示抵触，管理者可能会担心改变会造成工作停滞等。
因此，在进行现场改善时，需要有足够的耐心和决心，同时也需要善于倾听和沟通，以便更好地解决问题。
通过阅读《现场改善》，我对现场改善的方法和技巧有了更深入的了解。
首先，在进行现场观察时，要善于发现问题的根源。
这意味着要对整个工作流程进行细致的观察和分析，了解每一个环节的运作情况。
现场管理及现场改善
主要的改善活动
全面质量控制/全面质量管理（TQM） 及时生产方式（JIT） 全员生产保全（TPM） 方针展开 提案建议活动 小集团活动
改善活动的终极目标
质量 成本 交期
现场与管理
在现场里，生产顾客满意的产品，才能 使公司生存和兴旺发达。
顾客的 期望
现场
管理阶层 的支援
顾客的 满意
Machine
5M1E
测 Measure
料 Material
法 Method
特性要因图
材料 （大骨）
测定
（背骨）
特
性
机械 作业人员 （要因）
作业方法
环 湿度大
油污多
机 炉温未控制好
升温慢
台车真空度不够
悬挂链运行速度快 通电电压偏小
主绕组未通电 通电插头与端
子接触不良
快速接头密 封性不好
炉温偏低
快速接头拨过早
0
8 10
1
4
7
10
1
4
7
10
1980
1981
1982
流程质量改善 第二阶段
现场的成本降低
在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过 度的耗用资源。为了降低成本，必须同时 实施下列7项活动。
一、改进质量
在现场，改进质量特指产品的制造及送
达的方法。它主要是指在现场的资源管
理。
人 Man
环境
机
Environment
三、降低库存
库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬 运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品 或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里， 是不会产生任何的附加价值。相反地，它们 恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导 入新产品时，会在一夜之间变成废品。
工厂全面成本降低 ppt课件
➢成本压缩成果显著 ，惠普对实现下半年收入预期信心十足
➢我国行政成本，全世界最高 国家主席带头压缩－－送迎仪式！
中国制造业－－目前不同地区管理现状
正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水 平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业 管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别 明显，先进实效性由东南向西北递减！
➢消除浪费！提高效率！ ➢提升企业核心竞争力！
成本 分析
制造成本陷阱
成本 压缩
成果 固化
压缩
成本压缩实战工具
现场 管理
精益 生产
六西 工业 格码 工程
价值 工程
品质 TOC 教练 管制 制约法 技术
ECCS： Enterprise Cost Compression System(企业成本压缩系统)
总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率
随着项目的推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区
努力减少生产流转批量 5/16
推行全面生产维护6/16
提高快速转换能力7/16
4/16努力改进劳动 工时效率
3/16推进顾客拉动 系统集成
应用绩效矩阵 持续改进管理8/16
2/16推进内部拉动 系统集成
应用CSA减少管理 和信息处理的浪费9/16
精益 G6 G5
目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
➢中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ •未来之路在哪里？