公司组织结构的现状分析与变迁模式
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交大欧姆龙某公司项目组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯——罗巴克公司70年进展历史，认为这些企业经历了四个不同进展时期，四个时期分不为：横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略，而与之相应的组织结构也从最初的直线制、职能结构（U型）进展到控股公司结构（H型）、事业部制结构（M型）。
图7-3 某公司新的组织结构图（考虑两库的同意）
三、某公司组织结构的变迁模式
在探讨某公司的组织变迁模式之前，我们应该意识到，集权与分权自始至终是企业组织形式的两难选择。
下面我们从职职员作绩效与组织成熟程度关系的角度来审视那个问题。下图显示了不同时期不承担责任对职职员作绩效的阻碍：
图7-4 不同时期承担责任对职职员作绩效的阻碍
某公司组织分战略及其相关措施
“企业是市场的替代物”，企业所采纳的组织形式之因此被选择是因为这一形式至少能够向投资者提供和其他组织形式一样大的收益，即达到生产成本和交易费用之和的最优均衡。
一、企业组织结构对企业核心竞争力的阻碍
在企业中，任何独一无二的和稀缺的资源和能力会随时刻的推移而消逝，这就需要企业不断的学习、演进，以加强或转移自己核心竞争力所在位势。
二、某公司组织结构的现状分析
从某公司的组织结构图来讲，目前的组织结构是U型结构，由于企业业务集中，企业的领导层能够快速有效的做出决策并付诸实施。
图7百度文库2 某公司组织结构图
某公司目前的职能部门要紧是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门,而某公司的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司。从某公司的运作来看，公司的运作治理要紧依靠于生产经营部门的调度，也确实是讲某公司生产运作的核心部门是该部门的业务室和调度室，而分公司的作用要紧是执行总公司交给的任务，也确实是讲分公司作为某公司的生产指令的执行部门，自身不具有生产运营的决策权。应该讲从某公司目前的生产运营状况来看，如此的组织结构是适用的，企业业务本身并不复杂，公司的高级治理层能够从容地进行宏观与微观的调控。因此，我们应该对企业的进展具有预见性，某公司在制定企业进展战略时就应该充分考虑企业的组织结构在今后的可能的演变趋势。在新增加宝钢两个码头后，建议应该成立一个新仓储分公司，与原来的仓储分公司进行独立治理，从组织上和客户治理相结合，优先考虑重要客户，为他们提供最好的服务。建立新仓储分公司有利于公司内部的竞争，以此提高各自的技术和服务水平。公司新的组织结构如下图所示：
实际上，集权能够使组织决策及时贯彻执行，降低各部门之间的摩擦，但同时可能会导致组织决策过分依靠正式的规章制度和刻板的手续，容易产生官僚作风，最终阻碍组织成员和各部门的积极性和自主性，使信息不能流畅地由下层流往上层，不能对环境变化作出迅速反应，增加了组织的信息成本。而分权尽管可有效地降低信息成本，但由于各部门可能各自为战，缺乏协调、沟通，也易损害组织的综合能力和效率，即增加组织的协调成本。关于单个企业而言，要有效降低由此而带来的协调成本。
这是综合了500家闻名企业生命周期不同时期而得到的压力曲线图。这讲明在企业的快速进展时期，企业领导者的指引作用显得特不重要，现在，组织的规模并不是特不的大，仍然没有超出人的治理能力。而当企业进入成熟时期，人与人之间的磨合差不多特不默契，专门多情况不用多讲，职员也明白如何去做，换句话讲，职员随着企业的成熟，专门多情况都模块化、程式化，现在，职员能够适当的增加常规的决策权。
2、在横向结构上，实行一贯治理原则。坚持专业化分工的前提下，简化横向分工，对相似职能部门进行精简、合并。
3、强化协调和综合职能，层层协调。要紧在总公司、各系统内部和作业治理层三个层次进行跨系统、跨专业的综合协调。
通过上述横向、纵向结构分成，某公司能够在降低有限理性的约束条件下，采纳集中一贯的内部纵向一体化降低交易成本，另外通过综合协调又可加强信息交流，降低信息成本，以特不低的交易成本获得较强的竞争优势。
关于除了仓储以外的其他业务部门，某公司一方面需要确保其指令执行的有效性，另一方面，需要通过一定的激励机制提高其正确响应决策的积极性。某公司今后实行适度多元化的时候就需要某公司考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用。我们能够预见到，当某公司进展为一个适度多元化的大型企业时，企业内部应该实行混合型的治理体制，它包括两个方面：一是在主生产线方面实行集中一贯体制，这是集权的职能制结构（U型结构）的一种具体形式；二是对非主生产线单位实行分权的治理体制，如事业部制（M型结构），具有独立法人资格的公司制（H型结构）等形式。
在以上分析的基础上，依照某公司的进展总战略，交大欧姆龙某公司项目组认为某公司的组织结构会呈现如此的变迁趋势：
某公司应采取集中战略，将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流上，力求在该业务上取得最优业绩。某公司采取集中战略不断强化自己在仓储方面的核心能力的同时，实行前向一体化的战略。这就需要某公司的组织结构向集权型职能组织进展，同时需要某公司提高经营治理部门的生产预测能力。这将是某公司相当长时刻内的组织结构模式。
交大欧姆龙某公司项目组总结了经营战略与组织结构关系之后，提出了组织形态变化进展的差不多路径①，如下图所示：
图7-1 组织结构历史变迁
组织结构首先从古典直线制结构开始，随着规模扩大，组织向职能型结构进展。当企业产品多样化时，可能会有三条进展路径：一条是向一体化方向进展，为集权型职能组织；第二条是向多元化方向进展，建立事业部制组织；第三条确实是向混合型组织进展，以持股方式并购各种企业，成为H型组织。上图从产品、业务的复杂性角度充分的阐明了企业组织结构的演进。
四、某公司公司治理机制的进展模式
企业治理结构设计的最终目的在于通过激励、监督、约束机制降低代理成本，因而有效的企业治理结构能够降低代理人的道德风险和机会主义行为，同时能够更好的激励代理人代理托付人行使治理职责。表现在现代企业治理结构上，则为所有权与经营权的分离，董事会、监事会和股东大会及经理层的相互托付代理、监督激励机制。
1、纵向结构上，实行集中治理原则。从客观上看，这种集权要紧是由某公司的生产技术特点决定的，但从主观上看，与其强调高效率、强化主生产线的治理思想分不开。要紧表现在以下几方面：
（1）把企业要紧治理权限和业务集中到总公司
（2）各职能部门面向生产线服务
（3）在基层内部，治理重心下移，实行以作业长为中心的治理体制
图7-3 某公司新的组织结构图（考虑两库的同意）
三、某公司组织结构的变迁模式
在探讨某公司的组织变迁模式之前，我们应该意识到，集权与分权自始至终是企业组织形式的两难选择。
下面我们从职职员作绩效与组织成熟程度关系的角度来审视那个问题。下图显示了不同时期不承担责任对职职员作绩效的阻碍：
图7-4 不同时期承担责任对职职员作绩效的阻碍
某公司组织分战略及其相关措施
“企业是市场的替代物”，企业所采纳的组织形式之因此被选择是因为这一形式至少能够向投资者提供和其他组织形式一样大的收益，即达到生产成本和交易费用之和的最优均衡。
一、企业组织结构对企业核心竞争力的阻碍
在企业中，任何独一无二的和稀缺的资源和能力会随时刻的推移而消逝，这就需要企业不断的学习、演进，以加强或转移自己核心竞争力所在位势。
二、某公司组织结构的现状分析
从某公司的组织结构图来讲，目前的组织结构是U型结构，由于企业业务集中，企业的领导层能够快速有效的做出决策并付诸实施。
图7百度文库2 某公司组织结构图
某公司目前的职能部门要紧是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门,而某公司的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司。从某公司的运作来看，公司的运作治理要紧依靠于生产经营部门的调度，也确实是讲某公司生产运作的核心部门是该部门的业务室和调度室，而分公司的作用要紧是执行总公司交给的任务，也确实是讲分公司作为某公司的生产指令的执行部门，自身不具有生产运营的决策权。应该讲从某公司目前的生产运营状况来看，如此的组织结构是适用的，企业业务本身并不复杂，公司的高级治理层能够从容地进行宏观与微观的调控。因此，我们应该对企业的进展具有预见性，某公司在制定企业进展战略时就应该充分考虑企业的组织结构在今后的可能的演变趋势。在新增加宝钢两个码头后，建议应该成立一个新仓储分公司，与原来的仓储分公司进行独立治理，从组织上和客户治理相结合，优先考虑重要客户，为他们提供最好的服务。建立新仓储分公司有利于公司内部的竞争，以此提高各自的技术和服务水平。公司新的组织结构如下图所示：
实际上，集权能够使组织决策及时贯彻执行，降低各部门之间的摩擦，但同时可能会导致组织决策过分依靠正式的规章制度和刻板的手续，容易产生官僚作风，最终阻碍组织成员和各部门的积极性和自主性，使信息不能流畅地由下层流往上层，不能对环境变化作出迅速反应，增加了组织的信息成本。而分权尽管可有效地降低信息成本，但由于各部门可能各自为战，缺乏协调、沟通，也易损害组织的综合能力和效率，即增加组织的协调成本。关于单个企业而言，要有效降低由此而带来的协调成本。
这是综合了500家闻名企业生命周期不同时期而得到的压力曲线图。这讲明在企业的快速进展时期，企业领导者的指引作用显得特不重要，现在，组织的规模并不是特不的大，仍然没有超出人的治理能力。而当企业进入成熟时期，人与人之间的磨合差不多特不默契，专门多情况不用多讲，职员也明白如何去做，换句话讲，职员随着企业的成熟，专门多情况都模块化、程式化，现在，职员能够适当的增加常规的决策权。
2、在横向结构上，实行一贯治理原则。坚持专业化分工的前提下，简化横向分工，对相似职能部门进行精简、合并。
3、强化协调和综合职能，层层协调。要紧在总公司、各系统内部和作业治理层三个层次进行跨系统、跨专业的综合协调。
通过上述横向、纵向结构分成，某公司能够在降低有限理性的约束条件下，采纳集中一贯的内部纵向一体化降低交易成本，另外通过综合协调又可加强信息交流，降低信息成本，以特不低的交易成本获得较强的竞争优势。
关于除了仓储以外的其他业务部门，某公司一方面需要确保其指令执行的有效性，另一方面，需要通过一定的激励机制提高其正确响应决策的积极性。某公司今后实行适度多元化的时候就需要某公司考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用。我们能够预见到，当某公司进展为一个适度多元化的大型企业时，企业内部应该实行混合型的治理体制，它包括两个方面：一是在主生产线方面实行集中一贯体制，这是集权的职能制结构（U型结构）的一种具体形式；二是对非主生产线单位实行分权的治理体制，如事业部制（M型结构），具有独立法人资格的公司制（H型结构）等形式。
在以上分析的基础上，依照某公司的进展总战略，交大欧姆龙某公司项目组认为某公司的组织结构会呈现如此的变迁趋势：
某公司应采取集中战略，将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流上，力求在该业务上取得最优业绩。某公司采取集中战略不断强化自己在仓储方面的核心能力的同时，实行前向一体化的战略。这就需要某公司的组织结构向集权型职能组织进展，同时需要某公司提高经营治理部门的生产预测能力。这将是某公司相当长时刻内的组织结构模式。
交大欧姆龙某公司项目组总结了经营战略与组织结构关系之后，提出了组织形态变化进展的差不多路径①，如下图所示：
图7-1 组织结构历史变迁
组织结构首先从古典直线制结构开始，随着规模扩大，组织向职能型结构进展。当企业产品多样化时，可能会有三条进展路径：一条是向一体化方向进展，为集权型职能组织；第二条是向多元化方向进展，建立事业部制组织；第三条确实是向混合型组织进展，以持股方式并购各种企业，成为H型组织。上图从产品、业务的复杂性角度充分的阐明了企业组织结构的演进。
四、某公司公司治理机制的进展模式
企业治理结构设计的最终目的在于通过激励、监督、约束机制降低代理成本，因而有效的企业治理结构能够降低代理人的道德风险和机会主义行为，同时能够更好的激励代理人代理托付人行使治理职责。表现在现代企业治理结构上，则为所有权与经营权的分离，董事会、监事会和股东大会及经理层的相互托付代理、监督激励机制。
1、纵向结构上，实行集中治理原则。从客观上看，这种集权要紧是由某公司的生产技术特点决定的，但从主观上看，与其强调高效率、强化主生产线的治理思想分不开。要紧表现在以下几方面：
（1）把企业要紧治理权限和业务集中到总公司
（2）各职能部门面向生产线服务
（3）在基层内部，治理重心下移，实行以作业长为中心的治理体制