薪酬绩效管理培训教材(PPT66页)
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• “个人薪酬水平04年10月之前 与杭州差得很多，10月后调整 后接近平均水平”
• …….
xx薪酬水平是否具有竞争力？
4
行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础
某手机分销企业市场薪酬调查举例
职位等级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
90%分位 18,235 20,945 24,05Biblioteka Baidu 27,635 31,744 36,463 41,883 48,109 55,261 63,476 72,913 83,752 96,202 110,503 126,931 145,800 167,475 192,371 220,969 253,818 291,550 334,892 384,676
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样”
8
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
汇报关系
评估前
1
2
3
职务 总经理
总监
45 6
789
经理
6
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳
内部访谈摘要
•各个部门的薪酬以搞平衡为主。 房地产各部门应有区别，不应该 一刀切。
•同一职级的薪酬标准都一样，这 样可替代人员的工资偏高，不可 替代的人才薪酬水平偏低。造成 关键人才招不到，招来了也留不 住，可替代的人赶不走。核心人 员的薪酬水平应该提高。
•普通员工很好招，但不可替代的 人才薪酬水平偏低 ，很难招不 到人
4. 长期性
需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；
关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；
3
部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足
内部访谈摘要
• “整体薪酬待遇偏低，重要工 作岗位人员的工资水平调整不 到位。专业技术人员的待遇不 足够吸引”
• “薪酬在杭州同行业中处于中 等偏下水平”
平均数 11,919 13,687 15,717 18,049 20,726 23,800 27,330 31,384 36,039 41,385 47,524 54,573 62,668 71,963 82,637 94,895 108,971 125,134 143,696 165,010 189,486 217,593 249,868
薪酬绩效管理培训教材(PPT66页)
薪酬/绩效管理培训
—xx项目
薪酬绩效管理培训教材(PPT66页)
今日议题
• 薪酬管理 • 绩效管理
2
调研/访谈中发现的主要问题
1. 外部竞争性
部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；
2. 内部公平性
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；
3. 激励性
尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；
影响
贡献
影响 组织
创新
复杂性
创新
沟通
对象 沟通
知识
团队
应用范围 10
知识
某房地产公司职位评估结果
职位信息
序号
职位
1 副总经理
2 项目部经理
3 营销总监
4 总工程师
5 设计副总监
6 副经理
7 研究发展部经理 16 拓展报建部经理 17 拆迁主管
城建公司职位评估结果
25%分位 8,883 10,162 11,625 13,299 15,213 17,404 19,910 22,776 26,056 29,807 34,099 39,009 44,625 51,050 58,401 66,809 76,429 87,433
100,022 114,424 130,899 149,746 171,307
10%分位 5,706 6,547 7,512 8,620 9,891 11,350 13,023 14,944 17,147 19,676 22,577 25,906 29,727 34,110 39,140 44,912 51,534 59,134 67,854 77,859 89,341
102,515 117,632
岗位评估的作用：
• 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性
• 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化
• 拓展了专业人员的发展空间
岗位价值
1
评估后
总分数 岗位级别
610
63
3
590
62
2
7
485
58
8
470
57
4
445
56
6
410
55
9 380
54
5
330
52
9
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
主要发现
内部公平性不佳 – 根据“官位”付薪，同一职位层 级，如工程部经理、行政部经理 、财务部经理等的薪酬水平“一 刀切”，未能体现不同职位的价 值差异 – 未能有效区分难以替代人才和可 替代人才，薪酬没有向难以替代 的人才进行倾斜 – “民营企业国企化”， 注重人 情，有平均主义的倾向
7
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
通过行业、区域市场薪酬数 据收集，建立薪酬竞争性分 析和设计的基础
5
根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析
凯捷客户举例
薪酬竞争性现状分析
90P 75P 50P XX客户薪酬水平 25P
结论： 关键职位薪酬低于市平均 水平，市场竞争力弱；
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
75%分位 13,848 15,973 18,424 21,251 24,512 28,274 32,612 37,617 43,389 50,048 57,728 66,586 76,804 88,590 102,184 117,865 135,952 156,814 180,878 208,635 240,651 277,580 320,176
中位数 11,294 12,957 14,865 17,055 19,567 22,448 25,754 29,547 33,899 38,892 44,619 51,191 58,730 67,380 77,304 88,689 101,751 116,736 133,929 153,654 176,284 202,247 232,033
• …….
xx薪酬水平是否具有竞争力？
4
行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础
某手机分销企业市场薪酬调查举例
职位等级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
90%分位 18,235 20,945 24,05Biblioteka Baidu 27,635 31,744 36,463 41,883 48,109 55,261 63,476 72,913 83,752 96,202 110,503 126,931 145,800 167,475 192,371 220,969 253,818 291,550 334,892 384,676
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样”
8
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
汇报关系
评估前
1
2
3
职务 总经理
总监
45 6
789
经理
6
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳
内部访谈摘要
•各个部门的薪酬以搞平衡为主。 房地产各部门应有区别，不应该 一刀切。
•同一职级的薪酬标准都一样，这 样可替代人员的工资偏高，不可 替代的人才薪酬水平偏低。造成 关键人才招不到，招来了也留不 住，可替代的人赶不走。核心人 员的薪酬水平应该提高。
•普通员工很好招，但不可替代的 人才薪酬水平偏低 ，很难招不 到人
4. 长期性
需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；
关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；
3
部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足
内部访谈摘要
• “整体薪酬待遇偏低，重要工 作岗位人员的工资水平调整不 到位。专业技术人员的待遇不 足够吸引”
• “薪酬在杭州同行业中处于中 等偏下水平”
平均数 11,919 13,687 15,717 18,049 20,726 23,800 27,330 31,384 36,039 41,385 47,524 54,573 62,668 71,963 82,637 94,895 108,971 125,134 143,696 165,010 189,486 217,593 249,868
薪酬绩效管理培训教材(PPT66页)
薪酬/绩效管理培训
—xx项目
薪酬绩效管理培训教材(PPT66页)
今日议题
• 薪酬管理 • 绩效管理
2
调研/访谈中发现的主要问题
1. 外部竞争性
部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；
2. 内部公平性
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；
3. 激励性
尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；
影响
贡献
影响 组织
创新
复杂性
创新
沟通
对象 沟通
知识
团队
应用范围 10
知识
某房地产公司职位评估结果
职位信息
序号
职位
1 副总经理
2 项目部经理
3 营销总监
4 总工程师
5 设计副总监
6 副经理
7 研究发展部经理 16 拓展报建部经理 17 拆迁主管
城建公司职位评估结果
25%分位 8,883 10,162 11,625 13,299 15,213 17,404 19,910 22,776 26,056 29,807 34,099 39,009 44,625 51,050 58,401 66,809 76,429 87,433
100,022 114,424 130,899 149,746 171,307
10%分位 5,706 6,547 7,512 8,620 9,891 11,350 13,023 14,944 17,147 19,676 22,577 25,906 29,727 34,110 39,140 44,912 51,534 59,134 67,854 77,859 89,341
102,515 117,632
岗位评估的作用：
• 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性
• 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化
• 拓展了专业人员的发展空间
岗位价值
1
评估后
总分数 岗位级别
610
63
3
590
62
2
7
485
58
8
470
57
4
445
56
6
410
55
9 380
54
5
330
52
9
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
主要发现
内部公平性不佳 – 根据“官位”付薪，同一职位层 级，如工程部经理、行政部经理 、财务部经理等的薪酬水平“一 刀切”，未能体现不同职位的价 值差异 – 未能有效区分难以替代人才和可 替代人才，薪酬没有向难以替代 的人才进行倾斜 – “民营企业国企化”， 注重人 情，有平均主义的倾向
7
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
通过行业、区域市场薪酬数 据收集，建立薪酬竞争性分 析和设计的基础
5
根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析
凯捷客户举例
薪酬竞争性现状分析
90P 75P 50P XX客户薪酬水平 25P
结论： 关键职位薪酬低于市平均 水平，市场竞争力弱；
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
75%分位 13,848 15,973 18,424 21,251 24,512 28,274 32,612 37,617 43,389 50,048 57,728 66,586 76,804 88,590 102,184 117,865 135,952 156,814 180,878 208,635 240,651 277,580 320,176
中位数 11,294 12,957 14,865 17,055 19,567 22,448 25,754 29,547 33,899 38,892 44,619 51,191 58,730 67,380 77,304 88,689 101,751 116,736 133,929 153,654 176,284 202,247 232,033