薪酬绩效管理培训教材(PPT66页)

合集下载

绩效管理培训PPT课件PPT课件

目的
帮助组织实现战略目标，提高员工工作满意度和绩效，促进个人和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及时的反馈和指导，帮助员工提升技能和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展机会和培训，促进个人和组织共同成长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫，人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展，导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨其背后的绩效管理理念、方法和工具。
分享各自在绩效管理实践中的经验和教训，共同提高绩效管理水平。
分析问题案例的成因和解决方法，探讨如何避免类似问题的发生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效评估方法，将组织的战略目标分解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面了解组织的战略目标和价值观，明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织整体战略目标保持一致。

薪酬智慧培训讲义演示课件(66张)

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石
16
各层次人才的激励策略
做事业作精英作伙伴做职业做人
有平台有授权有信任有报酬有未来
17
基本策略：全面薪酬模型
酬赏(Rewards)
内在薪酬(Intrinsic)
外在薪酬(Extrinsic )
薪资管理
9
薪酬理念必须与HR概念的发展而与时俱进
分享剩余索取权股权和Stock Option 长期激励个性化薪酬弹性薪酬
战略性人力资本
人力资本
人力资源
人事行政劳动人事
激励以全面发展和价值导向
10
薪酬管理自始至终必须牢牢把握的两对基本矛盾
刺激Vs.激励？
员工激励Vs.成本控制？
您的锁？
25
绩效评估：物以类聚人以群分
5 待改进
良好良好
优秀
4 KPI
待改进
3 不合格
合格
合格
待改进
合格
良好良好
2 不合格
不合格待改进合格
2
3
4
5
能力
26
Differentiation Curve分化曲线
Development Plan发展计划 Manage Out 淘汰
11
目录
第一部分：重新认识薪酬第二部分：全面薪酬策略第三部分：针对性的薪酬政策第四部分：员工福利计划第五部分：规范和建立薪酬体系第六部分：典型的薪酬管理实践
12
重新认识“人”，重构人企关系创新人才机制
人员身份
关系类型
责任模式
关键职责

绩效薪酬设计培训课件(PPT 72张)

考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人事成本等确定总体人事成本水平

福利
总人事成本

控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本构成两方面着手
根据国内劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制人事成本
工资

在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福
年度奖励和利润分享计划的比例，控制固定收入的加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化
• 员工年终可分配奖金总额＝年终超额可分配利润（1－企业高管层的分配比例），年终超额可分配利润
• 奖金系数，根据各岗位的岗位价值决定，为该岗位目前岗位年薪与杭挂企业目前全体员工平均年薪的比 • 对企业有特殊贡献而领取的总裁特别奖不在年终奖的范围之内； • 由总部外派的子公司财务经理的年终奖包含在内。 -27-
协议工资的结构特殊政策（备选）
为加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度，华彩建议设立总裁特别奖
总裁特别奖的基数额一般按工资总额的5％（具体比例由董事会确定）提取；奖金总额总裁特别奖不包含在工资总额里，它单独计算。
总裁特别奖主要用于奖励完成企业计划目标的优秀管理团队或优秀员工
总裁特别奖可分为总裁额外奖、销售管理奖、企业管理奖、产品专项开发奖等项；
-7-
评价结果将杭挂现有岗位分为如下十级
-8-
目录
一、薪酬、绩效体系设计的总体目标
二、杭挂员工职级划分
三、员工薪酬体系设计
四、绩效考核体系设计
-9-
为满足企业发展战略对各类人才的迫切需要，杭挂薪酬体系的改革应着眼于三个方面
建立以岗位绩效工资为基础的薪酬管理体系，使公司的薪酬管理逐步走上系统化、规范化的轨道。
奖金（年终奖金等）长期激励（期权、股权等）

职场绩效考核薪酬管理培训PPT专题演示

芽的叶当我把
这子个，春好长天消得的息郁风告郁吹诉葱过门葱银口。杏的当树孩我的子把枝头们这，后个几，好春场他消天春们息的雨便告风让一诉吹刚个门过冒接口银出一的杏小个孩树芽的子的的来们枝叶到后头子我，，，们他几长家们场得的便春郁花一雨郁园个让葱中接刚葱。一冒。个出当的小我来芽把到的这我叶个们子好家，消的长息花得告园郁诉中郁门。葱口葱的。孩当子我们把后这，个他好们消便息一告个诉接门一口个的的孩来子到们我后们，家他的们花便园一中个。接
冒出小葱葱。
芽的叶当我把
这子个，春好长天消得的息郁风告郁吹诉葱过门葱银口。杏的当树孩我的子把枝头们这，后个几，好春场他消天春们息的雨便告风让一诉吹刚个门过冒接口银出一的杏小个孩树芽的子的的来们枝叶到后头子我，，，们他几长家们场得的便春郁花一雨郁园个让葱中接刚葱。一冒。个出当的小我来芽把到的这我叶个们子好家，消的长息花得告园郁诉中郁门。葱口葱的。孩当子我们把后这，个他好们消便息一告个诉接门一口个的的孩来子到们我后们，家他的们花便园一中个。接
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春雨让刚冒出小芽的叶子，长得郁郁葱葱。当我把这个好消息告诉门口的孩子们后，他们便一个接一个的来到我们家的花园中。春天的风吹过银杏树的枝头，几场春雨让刚冒出小芽的叶子，春长天得的郁风郁吹葱过葱银。杏当树我的把枝头这，个几好场消春息雨告让诉刚门冒口出的小孩芽子的们叶后子，，他长们得便郁一郁个葱接葱一。个当的我来把到这我个们好家消的息花告园诉中门。口的孩子们后，他们便一个接一个的来到我们家的花园中。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春雨让刚冒出小芽的叶子，长得郁郁葱葱。当我把这个好消息告诉门口的孩子们后，他们便一个接一个的来到我们家的花园中。春天的风吹过银杏树的枝头，几场春雨让刚冒出小芽的叶子，长得郁郁葱葱。当我把这个好消息告诉门口的孩子们后，春他天们的便风一吹个过接银一杏个树的的来枝到头我，们几家场的春花雨园让中刚。冒出小芽的叶子，长得郁郁葱葱。当我把这个好消息告诉门口的孩子们后，他们便一个接一个的来到我们家的花园中。

公司绩效考核薪酬管理方案制定企业员工管理培训PPT模板课件

输入标题
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后
350 300 250 200 150 100
50 0 April
June
August
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可
PATR 02
考核程序
输入您的标题
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容，
输入您的标题
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容，
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。
请输入标题文本内容
添加标题
请替换文字内容，点击添加相关标题文字请替换文字内容
添加标题
请替换文字内容，点击添加相关标题文字请替换文字内容
标题文本
标题文本
标题文本
标题文本
添加标题
请替换文字内容，点击添加相关标题文字请替换文字内容
添加标题
请替换文字内容，点击添加相关标题文字请替换文字内容

绩效与薪酬管理培训课件(PPT 45页)

13
中国人民大学劳动人事学院
第二节绩效薪酬
一、个人绩效与薪酬 1．个人绩效薪酬的种类 2．个人绩效薪酬的评价
二、团体绩效与薪酬 1．组织绩效薪酬的种类 2．组织绩效薪酬的评价
三、组织绩效与薪酬
四、我国国有企业的绩效薪酬改革概述
14
中国人民大学劳动人事学院
一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
15
中国人民大学劳动人事学院
一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
计时工资制：计时工资制更多地是在一定的工作标准基础上，用员工节省的工作时间数量或者单位时间内提高的工作效率为考察对象来计算报酬。
以标准工时制为代表的计时工资制，例如Bedeaux计划、 Haisey 计划、 Rowan计划和 Gantt计划等。
标准工时制依据员工的生产效率高于标准水平的比例支付给员工同等比例的报酬。这里的生产效率也就是效率系数，是生产单位产品所需的标准时间和实际投入的工作时间之比。
16
中国人民大学劳动人事学院
一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
短期奖励
短期奖励是指奖励短期经营成果的现金。“短期”是指1年或者更短的时间段。短期奖励一般用来奖励完成了特定财务绩效目标的员工个人，它一般用于企业的管理人员，但是，现在这种短期奖励的计划有向企业的普通员工扩展的趋势。需要考虑如下因素：
强化理论认为，在行为被强化后，报酬一定要及时跟上，这样才能保持行为的一贯性，否则，一旦得不到报酬，行为也将难以持续。
12
中国人民大学劳动人事学院
三、绩效薪酬的理论基础：激励理论回顾
6、目标设定理论
目标理论的主要观点是：（1）绩效薪酬一定要随时与实现重要的绩效目标相配合，它必须能够影响员工对目标的选择和认同感。（2）绩效目标应该是富有挑战性的和具体的，否则，员工只会关注那些明确的、可以得到回报的目标，而不会关注整体绩效的改善。（3）奖金的数目应该与目标完成的难度相匹配。

公司绩效培训薪酬管理PPT模板课件

考核标准
添加标题
请在此处添加描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处添加描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
添加标题
请在此处添加描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处添加描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
员工自评
季度考核员工自评标准
05
年度考核
年度考核
考核组成
年度考核
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
指标权重
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
添加标题
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
绩效考核程序
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
直接上级考核
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
直接下级考核
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
同级人员考核
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
（八）不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业。
（九）待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。
（十）严谨操守，不得收受与公司业务有关人士或行号的馈赠、贿赂或向其挪借款项。
06
考核结果处理方法
处理方法
处理方法
处理方法
处理方法
Performance appraisal program

绩效薪酬管理培训教材(PPT 54页)

定和确认。
如果员工认为其他人所员工是通过对自己付出努力与自己相同但是和他人的薪酬进行比报酬却更多，则他们会采较来判断自己所得报取负面行动（比如消极怠酬的充分性的。
工）来扳回投入产出比的
平衡。
绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。
如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。
如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。
绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。
确保业绩和薪酬直接挂钩
绩效薪酬的设计
结合ＫＰＩ指标考核确定绩效薪酬
核心绩权 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 得
效指标重
分
%
客户 10 满意度 %
家庭服 15 务次数 %
存款额 15 增长率 %
服务效 30
率
%
初始投 30 入回报 %
报酬机会板
分数机会%
小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。
由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，

绩效薪酬设计培训(PPT 72页)(1)

-17-
根据杭挂的实际情况，我们重新优化了杭挂的薪资架构
未来的薪酬体系构成
利润分享计划总裁特别奖
公司总体业绩
年终奖金部门业绩
个人业绩
绩效工资个人业绩
变动收入
基本工资和福利
固定收入
薪酬构成
利润分享计划
总裁特别奖
挂钩依据
取决于各子公司根据业绩管理合同所完成的绩效情况
取决于员工的额外贡献（如符合公司倡导的价值行为、产品创新等）
选拔人才的绩效管理
通过业绩考核区分员工的业绩水平通过能力考核区分员工的能力水平选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作
为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值逐步淘汰业绩和能力都落后的员工
激励员工实现绩效目标提拔人才为公司多做贡献
-5-
目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计
60:40
2）利润分享计划：
利润分配总额＝（当年各子公司结算利润－年初制定的各子公司基准利润）×累进比率累进比率为： • 超额完成年初预定的子公司基准利润的10%以下,计提比率为增量的 %； • 超额完成年初预定的子公司基准利润的11％-19%,计提比率为增量的 %； • 超额完成年初预定的子公司基准利润的21%-29％,计提比率为增量的 %； • 超额完成年初预定的子公司基准利润的30%以上,计提比率为增量的 %；计提的具体比例由杭挂董事会每年根据实际情况而定。
重新设计薪酬体系，加大绩效工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加
薪酬的激励效果增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

中位数 11,294 12,957 14,865 17,055 19,567 22,448 25,754 29,547 33,899 38,892 44,619 51,191 58,730 67,380 77,304 88,689 101,751 116,736 133,929 153,654 176,284 202,247 232,033
主要发现
内部公平性不佳 – 根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异 – 未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜 – “民营企业国企化”，注重人情，有平均主义的倾向
7
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
岗位评估的作用：
• 采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性
• 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化
• 拓展了专业人员的发展空间
岗位价值
1
评估后
总分数岗位级别
610
63
35906227485
58
8
470
57
4
445
56
6
410
55
9 380
54
5
330
52
9
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
10%分位 5,706 6,547 7,512 8,620 9,891 11,350 13,023 14,944 17,147 19,676 22,577 25,906 29,727 34,110 39,140 44,912 51,534 59,134 67,854 77,859 89,341
102,515 117,632
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”
8
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
汇报关系
评估前
1
2
3
职务总经理
总监
45 6
789
经理
• “个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平”
• …….
xx薪酬水平是否具有竞争力？
4
行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础
某手机分销企业市场薪酬调查举例
职位等级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
影响
贡献
影响组织
创新
复杂性
创新
沟通
对象沟通
知识
团队
应用范围 10
知识
某房地产公司职位评估结果
职位信息
序号
职位
1 副总经理
2 项目部经理
3 营销总监
4 总工程师
5 设计副总监
6 副经理
7 研究发展部经理 16 拓展报建部经理 17 拆迁主管
城建公司职位评估结果
75%分位 13,848 15,973 18,424 21,251 24,512 28,274 32,612 37,617 43,389 50,048 57,728 66,586 76,804 88,590 102,184 117,865 135,952 156,814 180,878 208,635 240,651 277,580 320,176
通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础
5
根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析
凯捷客户举例
薪酬竞争性现状分析
90P 75P 50P XX客户薪酬水平 25P
结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
平均数 11,919 13,687 15,717 18,049 20,726 23,800 27,330 31,384 36,039 41,385 47,524 54,573 62,668 71,963 82,637 94,895 108,971 125,134 143,696 165,010 189,486 217,593 249,868
4. 长期性
需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；
关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；
3
部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足
内部访谈摘要
• “整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”
• “薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”
25%分位 8,883 10,162 11,625 13,299 15,213 17,404 19,910 22,776 26,056 29,807 34,099 39,009 44,625 51,050 58,401 66,809 76,429 87,433
100,022 114,424 130,899 149,746 171,307
薪酬绩效管理培训教材(PPT66页)
薪酬/绩效管理培训
—xx项目
薪酬绩效管理培训教材(PPT66页)
今日议题
• 薪酬管理 • 绩效管理
2
调研/访谈中发现的主要问题
1. 外部竞争性
部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；
2. 内部公平性
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；
3. 激励性
尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；
90%分位 18,235 20,945 24,059 27,635 31,744 36,463 41,883 48,109 55,261 63,476 72,913 83,752 96,202 110,503 126,931 145,800 167,475 192,371 220,969 253,818 291,550 334,892 384,676
6
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳
内部访谈摘要
•各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。
•同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。
•普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很难招不到人