日本小企业经营之道
日本中小企业的发展及其对我国的启示
生产的得 力助手 ，也是技术开发 、出口刨汇 、 促进地方经济发展的 骨 Ｉ ： 力量。据统计， 本 的巾小企业 Ｉ 企业总数的９ ． 巾小企业 日 ９ ％， ７
具有规模小 、数量多 、增长快的特 点， Ｈ本 ” 是 企业 乇国” 的根 本 １ 日本中小 企业的界定
是以推动中小企业设备现 代化 、事业共 同化 、企业规模适度化等各 种政策所组成。强调要改 善不利于中小企业活 动的市场环境 ，重视 政府政策性介入市场 ，以改善中小企业所处的交易 、竞争 、 需求环
２ 日本中小企业的作用
按３ ． ％的税率征税 。而在金融方面 ，日 ７５ 本专门制定了中小企业现 代化资 金贷款制度 和设 备租 赁制 度 ，并且建 立了 中小企业金 融公 库 ，为中小企业提供优惠的信 贷资金 。
３３ 完 善 的服 务 体 系 ．
在政府机构 中建立辅导中小企业的组 织体系。他们主要任务是 根据相关法律对 中小企业的经 营管理 、资金 、 技术 、 发展方向给予 指导和扶持 ；对国会和政府部门制定的中小企业 的方针政策提 出意 见 ，反映 中小企业 的要 求和愿 望 ；保证中小企业 得到政府 订货机 会 ；调解大企业和中小企业之间的矛盾和 中小企业内部劳资之问的 矛盾等 在民间 ，建立 中小企业的社会化服务体系 ， 如建立 以 “ 中 小企业情报 中心 ”为核心的 、庞大的 中小企业情 报体系，这个体系 的任 务是收集 国内外与 中小企业有关的各种经济 、技术信息 ，通过
析 了 日本 中 小企 业 的 划 分标 准 、所 起 的作 用及 其 成 功 经 验 ，并 在 此 基 础 上 提 出我 国 发展 中 小 企 业 的 一 些对 策 ： 关键 词 中 小企 业 发展 启 示
日本的 中小企业在 日本经济高速发展的过程 中．发挥了巨大的 作用 ，为 日本成为世界经济强国立下了汗马功劳 。它不仅是大企业
小企业的十大生存之道
小企业的十大生存之道小企业的经营之路并不容易，面临着各种挑战和竞争压力。
然而，只要采取正确的策略和措施，小企业也能够生存并取得成功。
以下是小企业的十大生存之道。
第一，确立明确的目标。
小企业需要明确自己的长远目标和短期目标，以便有一个明确的方向和计划。
这些目标应该是具体、可衡量和可实现的。
第二，不断创新。
小企业需要保持对市场的敏感度，及时了解市场的需求和变化。
只有不断创新，推出新产品和服务，才能够获得竞争优势。
第三，建立良好的团队。
小企业需要招募和培养一支优秀的团队，共同为企业的发展努力。
团队成员应具备专业知识和技能，并乐于合作。
第四，建立良好的客户关系。
客户是小企业的生命线，建立良好的客户关系至关重要。
小企业应该保持与客户的沟通，并关注客户的需求和反馈，根据客户的需求调整产品和服务。
第五，控制成本。
小企业需要控制好成本，确保企业的盈利能力。
这意味着要寻找供应商的合理价格，精简运营成本，并避免浪费。
第六，建立合作伙伴关系。
小企业可以通过建立合作伙伴关系来扩大市场份额。
与其他企业合作，互利互惠，可以共同实现更大的目标。
第七，注重品牌建设。
品牌是小企业的价值所在，要注重品牌建设，树立良好的企业形象。
通过提供优质的产品和服务，积极参与公益活动，建立起企业的良好声誉。
第八，积极宣传。
小企业需要积极宣传自己，提高知名度和曝光度。
可以通过广告、社交媒体、公关活动等方式来宣传企业，吸引更多的客户和合作伙伴。
第九，不断学习和进修。
小企业主和员工都应保持学习的态度，不断提升自己的知识和技能。
只有不断学习和进修，才能适应市场的变化和新的挑战。
第十，保持激情和耐力。
经营小企业并不容易，需要付出很多努力和耐心。
小企业主要保持激情和耐力，坚持不懈地追求自己的目标，不断克服困难和挫折。
总之，小企业的生存之道包括确立目标、创新、建立团队、建立客户关系、控制成本、建立合作伙伴关系、注重品牌建设、积极宣传、不断学习和进修、保持激情和耐力。
简析日本小微企业的运营模式
简析日本小微企业的运营模式——对于本次实践的借鉴价值案例一：A-one精密A-one精密是日本毛利润最高的微公司，它占据了日本国内60%的市场份额；顶住大公司的价格冲击，保持了30年的销售价格稳定；是第一家上市的微公司。
公司成立之初就马上遭遇石油危机，而后由于“广场协议”的签订，导致日元升值，使其遭遇萧条期，不仅如此，随后在泡沫经济的破灭与近年来通货紧缩的双重影响下，大企业以海外廉价劳动力市场为筹码，迫使微公司降价。
而经历这些的A-one精密却在连续37年毛利润超过了35%，其中的秘密就在于它是一个坚守“基本”的微公司。
所谓制造业的“基本”，就是品质高、交货期短、价格公道。
所谓的“将高品质产品以公道价格快速交货”，就是做生意的基本。
A-one从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到5分钟，而且中间过程不是依赖于IT 系统和网络，仅仅依靠手写的传真。
因为人员少，品类少，所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”，几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。
为了缩短交货周期，A-one 甚至省略了质检的步骤。
按照梅原的理论——只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。
A-one精密的代名词就是短交货期，这一点从上述两个“基本”看来也确实如此。
而所谓的“快速交货”到底有多快？大企业要制造弹簧夹头，通常需花费一星期或两星期的时间，而A-one精密只需1—3天就足够了。
究其原因在于作业前的时间。
对于A-one精密而言，订单来之前就有足够的半成品存于仓库，而把握量与时间就是快速交货的保障。
不仅如此，为了应对紧急订单，机器的运转率只有7成左右，这样就还有3成左右机器可以投入紧急生产。
因此，由于体制上的富于，即使晚上临近下班收到的订单也足以应付，这就给A-one精密带来许多受时间限制或是订量限制而无法处理的其他公司的订单。
同时，短交货期在一定层面上也减少了工程管理与交货期管理等许多管理流程与费用。
日本人的30条生意经
日本人的30条生意经搞经营做生意各有各的道，各有各的招。
但有的理念经验是共同的带有普遍性、有规律的。
日本人经商有30条值得借鉴的生意经。
第一条：做买卖是为社会和大众服务的，利润则是其当然的报酬。
第二条：不可上下打量顾客，不可讨厌地跟着顾客转。
第三条：商店位置的好坏比商店的大小重要，而商品质量的优劣比商店的位置重要。
第四条：在货架上把商品摆放整齐的人，是不会做买卖，而在小商店里，商品杂乱地放着，有时反而效果好。
第五条：要与自己的交易对象如亲戚般地搞好关系，能否得到他们的同情，是关系到我们的兴衰大事。
第六条：对顾客买前的恭维话，不如卖后的服务，这才是争取永久顾客之道。
第七条：把顾客的挑剔，要看作是神圣的，无论意见如何，都高兴地接受。
第八条：资金少不足为虑，而商店的信誉如何则值得重视。
第九条：要懂得，应保持原料供应商的稳定性，手续要简化。
可信赖而简化的采购是繁荣企业的因素。
第十条：要懂得，百元的顾客不如一元的顾客，商店的兴隆要靠一元的顾客。
第十一条：不要硬向顾客推销，也不要只投顾客所好，而要卖给顾客真真正正有用的商品。
第十二条：要加速资金周转。
百元资金如周转十次即可变为千元。
第十三条：顾客来店调换商品或退货，接待时态度应比卖货时更好。
第十四条：当着顾客责备店员，再没有比这个更能赶走顾客的了。
第十五条：卖好商品是好事，宣传好商品多卖更是好事。
第十六条：应当坚信，如果没有自己的销售活动，社会就不能运转。
因此要感到自己责任之重大。
第十七条：对原料供应商应该亲切，但正当的要求，也应不客气地提出。
第十八条：哪怕小的赠品也会使顾客高兴，无商品时应以微笑代之。
第十九条：在待遇和其他方面要采取适当措施。
从而使店员能认识到，为商店工作，同时也就是为店员本身利益而工作。
第二十条：不断变换商品的陈列以吸引顾客，也是经营的方法之一。
第二十一条：一张纸的浪费，也会使商品价格随着提高。
第二十二条：商品脱销是商店的疏忽大意，应当向顾客道歉，并记下顾客的住址说“马上进货，给您送去。
松下幸之助的经营哲学
松下幸之助的经营哲学在日本的企业界有4个传奇人物，他们分别是松下电器的创始人松下幸之助、索尼的创始人盛田昭夫、本田的创始人本田宗一郎，以及京瓷的创始人稻盛和夫。
他们被并称为日本的“经营四圣”，在他们4个人中，松下幸之助更被尊为“经营之神”。
无论在哪个国家的企业界，能获得成功的企业家都不计其数，但能够提炼出经营之道的却为数不多，能够成为众人推崇的“经营之神”的更是凤毛麟角。
而松下幸之助，无疑在企业界建立起了一座丰碑，他不但创立了一家享誉全球的成功企业，而且提出了一套具有普遍意义的经营哲学。
PART.01自来水经营哲学“自来水经营哲学”是松下幸之助对企业经营使命的比喻，也是他的核心产品观，关于“自来水经营哲学”的起源，我们来看一则故事：有一天，松下幸之助在路上行走，看到有路人拧开路边的自来水龙头，痛快地喝水。
虽然有人责怪路人粗鲁无礼，但没有人斥责他偷水喝。
这时，一个念头闪电般从松下幸之助的脑海中掠过。
对啊，大量生产物美价廉的产品，不正和自来水一样吗？自来水是好产品，大家都需要，价格也是大众都能接受的。
由此他开始思考，经营者的使命是什么？那就是要消除贫困，让贵重的生活物资像自来水一般无穷无尽。
无论多贵重的东西，如果能增加它的数量，以接近无偿的价格来供给。
这就不仅能带来物质上的丰富，也能够使精神变得充盈。
虽然松下幸之助自己从未将这种观点称为“自来水经营哲学”，但随着它的广泛流传，街头巷尾，人们普遍将其称作“自来水经营哲学”或“自来水哲学”。
我们给它下一个定义：所谓“自来水经营哲学”，指“使产品像自来水一样充足而廉价”是每一位经营者应该追求的目标，也是其义务和使命。
经营者的使命就是要克服贫穷，造福社会，为人民建立幸福的乐园。
经营者、企业家如果不向“大量生产物美价廉的产品”这个目标发起挑战，技术就不会得到进步，也不会产生新的创意。
接下来，企业就会像温水煮青蛙，一定无法实现持续经营。
松下幸之助一生都在实践着“自来水经营哲学”。
类似阿米巴经营管理模式的例子
类似阿米巴经营管理模式的例子《阿米巴经营管理模式的成功案例》一、引言阿米巴经营管理模式起源于日本，是一种基于小团队的管理模式，通过培养小团队的自我管理能力和创造利润的意识，达到提高整体业绩的目的。
它的核心理念是以小团队为基础，让每个团队像一个小企业一样运作，自主决策、自我负责。
在本文中，我们将探讨几个成功运用阿米巴经营管理模式的案例，以便更深入地理解这一管理模式的运作方式及其在实践中的价值。
二、日本制造业的案例：丰田汽车公司在日本制造业中，丰田汽车公司是阿米巴经营管理模式的杰出代表。
丰田汽车公司将整个生产线划分为小的阿米巴组，每个组类似一个小型企业，拥有自己的利润中心。
这些小组负责制造零部件或完成特定的任务，并为整个公司创造价值。
丰田汽车公司通过这种方式激发了员工的创造力和责任心，使得生产效率大大提高，产品质量得到保证。
三、美国零售业的案例：沃尔玛在零售业中，美国的沃尔玛是另一个成功应用阿米巴经营管理模式的案例。
沃尔玛将每个店面看作一个独立的“阿米巴”，每个店面负责自己的盈利和亏损。
这种模式促使每个店面的管理团队更加注重成本管理和市场竞争，同时有利于本地化经营，更好地满足当地消费者的需求。
四、中国电子行业的案例：华为公司在中国的电子行业中，华为公司是一个成功应用阿米巴经营管理模式的典范。
华为将公司内部划分为多个业务部门，每个业务部门都像一个独立的企业，自主承担风险和创造利润。
这种模式使得华为能够更加灵活地应对市场需求变化，加快产品研发和上市的速度，从而保持了在激烈竞争中的领先地位。
五、结论通过以上案例的分析，我们可以清晰地看到阿米巴经营管理模式的成功之处。
它通过分散化管理，激发员工的创造力和责任感，促使企业更加灵活、高效地运作。
这种模式也有助于发挥企业内部的潜力，不断创造价值。
在当前复杂多变的市场环境下，阿米巴经营管理模式无疑是一种值得借鉴和推广的管理模式。
希望通过本文的阐述，能够更好地理解和应用阿米巴经营管理模式，并在实践中取得更加优异的业绩。
日本企业经营管理的几个特点
日本企业经营管理的几个特点路耀华一、“三极式”与“尊重特长”的用人艺术日本企业常采用一种“剪子、锤子和包袱”式的用人策略，它具有三极结构，其中任何一方不会绝对赢，也不会绝对输，形成三极鼎立，这就是它的高明之处。
这样，人们就不必去追求成为绝对的胜者，也不必担心会成为绝对的败者。
这就不同于欧美的非胜则败，二者择一的电子计算机式的文化。
即使是降职时，也不会说：“你不胜任目前的工作，调你去别处。
”一般情况下，还稍稍提升他的职衔，说道：“分店很希望您去，今后那家分店将决定咱们公司的命运，请您为公司的利益着想去担任这一职务。
”开欢送会时，大家明知这是降职调动，却都表示庆贺，“恭贺荣升”。
例如两名副处长，进行竞争，在欧美各国，如甲胜则乙败，这是理所当然。
但在日本，当甲升为处长时，公司就会将乙调到其它处担任处长，或安排他担任享受处长待遇的职务。
日本人不喜欢优待一方而使另一方受到冷落。
在人事“游戏”中，人们总设法使所有参加者都得到奖赏，这种用人策略有利于调动所有参赛者的工作积极性。
“尊重特长”与“各得其所”、“人尽其才”的思想十分相似。
但“人尽其才”主要强调才能，据能力安排职务，而“各得其所”带有尊重个人特长，给予相应待遇和安排相应职务的平等主义色彩。
这种尊重个人特长的用人艺术也为充分发挥每个人的创造性才能提供了良好的机会。
二、多种方式的市场调查在当今产品市场竞争日益激烈的形势下，日本企业家深深地懂得，无论是产品的开发，产品的改进、更新，还是产品供销的调整，都需要靠市场调查来提供信息，因为市场是产品生产的出发点和归宿，此外，产品能否得到社会公认，也要靠市场来作检验。
因而日本的各种企业都十分重视做市场调查。
日本企业做市场调查的方式主要如下：（一）销售调查卡——选择产品开发品种日本很多商品都附有调查卡，通过这种方式，可得到消费者构成、产品性能、销售渠道等重要信息。
如卡西欧电子琴，就是通过销售卡来了解使用者的性别、年龄、职业，经调查分析而选中作为开发产品的。
松下幸之助案例
• 2.员工有了安定生活的保障，才能发挥 十二分的努力，勤勉工作。
5.明确共同理念
• 背景:2009年，某市就业指导中心针对5万名大
学生作了一次关于“左右你择业的因素”的网上 调查，结果显示，“光明的发展前景”、“适合 的岗位”、“适宜的工作环境”名列前三,高薪 紧随其后。
• 分析：1.要实现团队的高效率，仅仅依靠高薪
• 总结：松下企业文化作为使设备、技术和 制度运转起来的活的因素，在松下公司的 成长中形成，并不断得到培育强化，它是 一种内在的力量，是松下公司成功的重要 因素，它具有强大的向导力、凝聚力、感 召力和影响力，是松下的企业之魂。
松下经营之道
幸之助的经营理念
• 松下幸之助在长期的企业经营中 ，形成了自己独特的经营理念。 概括起来，以“自来水哲学”、 “堤坝式经营”和“玻璃式经营 ”最为重要。 • 尤其是“自来水哲学”，被幸之 助看作经营的根本理念，并以此 作为他的自传书名。
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 下公司的最大产品是 人。好的企业，应该 在出产品前先出人才 ，在制造产品前先培 养人才，“造人”先 于“造物”。 • 松下注重维系人心， 采取精神与物质结合 的激励办法。看似寻 常的发动职工提供建 议的制度，在松下公 司却有它的独到之处 ，实施的效果非常好 ，极大地发挥了广大 员工的潜能。
（四）文化活动法。
以企业文化为主体，经常举办各种 文化活动，从感情上强化员工对企业文化 的觉悟和认识，也是培育企业文化的有效 途径之一。
日本企业永续经营之道
欧阳菲 | 文日本企业永续经营之道欧阳菲：日本产能大学教授52 日本企业永续经营之道60 以客户为主导的战略64 旁观职场转战70 5项行动提升员工敬业度52专题研究“他山之石，可以攻玉”，细察日本企业持续发展的基因，其特点是专一、精益，集体智慧能够在企业内部得到常年的积累和沉淀，内生创新和改善的能力很强，属于“内生持久型经营”。
这种持久力是一种功夫，它得益于较为长期的经营战略。
本产能大学教授经营战略。
日本企业永续经营之道53战后日本经济经历了奇迹般的发展，70年代到80年代，在日本国内外掀起了“日本式经营”的研究热潮。
本文希望通过研究日本企业的经营特点，探讨中国企业可持续发展之路，为中国式经营管理的探索和形成抛砖引玉。
外生成长型经营与内生持久型经营对于后发赶超型的企业来说，需要的是既能快速增长，又可持续发展的新经营模式，可将之概括为： “经营战略×做大企业×做好企业”（图1）。
其中，最重要的是要有完善的经营战略体系，看准方向。
方向错了，企业跑得越快，越危险。
同时，企业朝着既定方向前行，至少需要两个轮子的支撑，一是“做大企业”，一是“做好企业”。
本文将前者称为“外生成长力”，简曰“外功”，后者称为“内生持久力”，简曰“内功”。
美国企业有着使企业快速成长的基因，属于外生成长型。
擅长于通过资本运作、兼并收购，快速获取外部资源，迅速占领或退出市场。
在大变革期或成长期，这个轮子会显得非常有效。
如GE的杰克·韦尔奇任职CEO期间，关闭、出售了150多个事业部，同时购入了不少前景不错的业务。
其中包括将电视机业务卖给法国汤姆逊公司，并从汤姆逊购入医疗器械的经典案例。
这类企业的经营战略短期化行为较明显：灵活、高效，但易使企业大起大落，缺乏持久力。
相反，日本企业有着使企业持续发展的基因，其特点是专一、精益，集体智慧能够在企业内部得到常年的积累和沉淀，内生创新和改善的能力很强，属于“内生持久型经营”。
宅急便社长小仓昌男的经营之道
宅急便社长小仓昌男的经营之道宅急便是日本著名的快递公司，其创始人兼社长小仓昌男以其独特的经营之道而闻名。
小仓昌男凭借着他的智慧和勇气，将宅急便从一个小企业发展成为国内外知名的物流巨头。
本文将介绍宅急便社长小仓昌男的经营之道。
一、顾客至上，服务第一小仓昌男非常注重顾客体验，始终坚持将顾客放在第一位。
他深知满足顾客需求的重要性，因此宅急便不仅提供快递服务，更致力于提供全方位的物流解决方案。
公司通过投资技术设备、培养专业人才，以及持续改进服务流程，确保每位顾客都能享受到高效、可靠的快递服务。
二、创新求变，引领行业小仓昌男对市场变化和行业趋势有着敏锐的洞察力，他始终保持创新的心态，积极推动公司的转型升级。
宅急便不仅在技术领域进行持续创新，引入自动化设备和智能化管理系统，提高运营效率；还积极探索新的业务模式，进军物流配送、电商物流等领域，为客户提供更多元化的服务。
三、追求卓越，精益求精小仓昌男一直以来都追求卓越，他敢于面对挑战，并勇于创造奇迹。
在公司运营中，他倡导“只要是能改进的，就绝对不能满足”的精神，鼓励员工勇于创新，不断追求卓越。
宅急便注重持续改进和不断学习，通过与国内外物流企业的深入交流与合作，不断提升自身的竞争力。
四、员工关怀，与员工共成长小仓昌男非常重视员工的发展和福利，他认为员工是公司最宝贵的财富。
因此宅急便注重培养员工的技能和专业素养，为员工提供良好的发展平台和晋升机会。
同时，小仓昌男还鼓励员工多参与公司事务，并以实际行动回馈员工，营造积极向上、和谐稳定的工作环境。
五、社会责任，积极回馈社会小仓昌男始终秉持着积极回馈社会的理念，将企业发展与社会责任紧密结合。
宅急便积极参与公益事业，推动环境保护和社会福利的发展，成为社会可持续发展的推动者。
小仓昌男还倡导公司与客户、供应商共同成长，建立起良好的合作伙伴关系。
总结起来，宅急便社长小仓昌男的经营之道可以概括为“顾客至上、创新求变、追求卓越、员工关怀、社会责任”。
浅谈日本企业的经营管理
浅谈日本企业的经营管理战败初期的日本可谓是工业萧条，农村凋敝，遍地焦土，满目创痍。
当麦克阿瑟将军率领美国大兵踏上日本土地之时，日本人不仅精神上的平等受到彻底摧毁，物质生活也到了最低点！劫后余生，痛定思痛，日本就是从这样的一堆废墟中挣扎了过来，在很短的时间内成长为富甲天下的民族。
战后美国独霸西方世界的局面如今已被美、日、欧三足鼎立所替代。
虽然目前的日本经济开始在走下坡路，但这丝毫不能否定它曾经取得的光荣。
有一种观点认为，是朝鲜战争帮助了日本，是美国的援助挽救了日本。
这样的说法既不全面，也有失公正。
试想一下，一个人口密集度如此高的岛国，土地面积小于美国的加里福利亚，自然资源奇缺（100的%铝矿石、99%的石油、98%的铁矿石和66%的木材均需要进口），短短几十年的时间居然成为世界数二的经济大国，仅仅依靠外在的帮助是办不到的。
美国哈佛大学教授埃兹拉・沃格尔是日本问题研究专家，当过哈佛大学东亚研究所所长。
在《日本名列第一》书中，他根据长期对日本的考察，从政治、经济、科技、教育和社会生活等各方面，把美国和日本的现状作了全面的对比，指出号称“世界第一”的美国，实际上在很多方面已落后于日本，呼吁美国应拜日本为师，急起直追。
沃格尔的呼声打破了美国梦的温馨，也深深刺痛了美国人的自尊心。
一时间美国各地纷纷请沃格尔去讲述日本的情况和经验，《Z理论》、《日本的管理艺术》等标榜向日本学习的书籍接踵而出，并一本本成了畅销书，在七十年代末八十年代初掀起了一股日本热。
在这些研究中，他们认为日本人比美国人更懂得怎样管理企业；认为美国企业和日本企业在管理的“硬性”因素方面――战略、结构、制度――非常相似。
主要的差别在于“软性”的因素――技巧、作风、人员和最高目标。
因此，他们认为美国的企业界要迎接日本的挑战，必须向日本学习他们的管理艺术。
具体地说，学习什么？以下三条经验值得重视：首先，必须树立员工是最重要的经营资源思想。
日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。
企业管理：日本企业留人有秘诀
1、制度留人提起日本企业的人力资源管理制度，人们会马上想到终身雇佣制终身雇佣制是日本企业最重要的特点之一，它作为一种就业制度，被世人认为是战后日本经济获得迅速发展的一个重要原因，日本的大企业普遍采用终身雇佣制度，小企业尽管未采用这种制度，但固定工也极少被解雇。
在终身雇佣下，一个人一旦进入一个企业，只要不违法或严重违反企业规定，只要企业不倒闭，他就无失业之忧。
这就大大增强了员工的"安全感"和"归属感"，从而使其义无反顾地为企业长期工作。
与终身雇佣制相适应的是年功序列制，其主要特点是员工年龄愈大、工龄愈长，熟悉程度愈高、工资也愈高。
日本企业中老员工的工资约为新员工工资的3倍，终身雇佣者的工资约为临时雇佣者的1.41倍。
如果员工经常跳槽，一切就会从零开始，所以日本企业的员工不会轻易跳槽。
显然这对稳定基本员工队伍、缓解劳资矛盾、增加职工对企业的向心力起着重要的作用。
2、构筑利益共同体留人自本世纪60年代末以来，日本的许多私营企业开始实行"员工持股制度"，允许本企业员工以低于股票交易人价格收购少量企业股份。
员工持股者有权出席股东大会，并参与企业分红。
企业下设"从业员工持股会"，操办员工持股事宜，具体的办法是：逐月扣留认股员工少量工资，待扣款积累到购买股票最低金额即发给股票。
采用员工持股制，让员工持有少量的企业股份，不仅使员工能够产生主人翁意识和责任感，更重要的是把员工和企业捆绑起来，构成真正的利益共同体，做到员工与企业利益共享，风险共担。
很自然，持股员工既是企业的股东，又是企业的员工，员工为企业工作也就是为自己工作。
这种利益共同体，捆绑的不仅是企业员工，还有企业本身和企业发展，只有企业发展了，员工才能获得更多的利益。
3、倡导"参与管理留人"80年代，日本兴起企业文化热，其实质就是促进员工更多地关心和参与企业管理，强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才，稳定员工队伍的目的。
日本小企业经营指南
日本小企业经营指南（基本知识篇）要打算在日本经营一家小企业吗？本文帮你了解对投资环境和法律，会计，税务体制各方面的基础知识。
吴冬寒整理编辑目录第一节日本的基本情况 (1)1. 人口和地理 (1)2. 政治系统 (1)3. 社会系统 (2)4. 日本生活水平和就业 (2)第二节如何在日本设立企业 (5)1. 日本外国企业的主要形式 (5)2. 分支机构的优缺点 (9)第三节会计和财务报告基本要求 (11)1. 基本内容 (11)2. 日本会计准则 (12)3. 财务报表是否需要审计 (15)4. 财务报表公开 (15)5. IFRS (15)6. 分公司的财务报表要求 (16)第四节所得税基础 (17)1. 法人税 (17)2. 住民税 (17)3. 事业税 (18)4. 分红、利润等收入的所得税 (18)5. 税收优惠 (19)6. 地方税 (20)7. 资产和投资行为 (20)8. 其他税收 (21)9. 报税时间 (21)第五节消费税 (22)第六节个人所得税 (26)1. 个人纳税人的分类 (26)2. 收入构成 (26)3. 补贴处理： (28)4. 股份期权 (28)5. 免税及税收优惠 (29)6. 应纳税所得 (30)7. 其他税金 (30)第七节社会保险 (32)第八节金融工具 (34)1. 主要金融工具 (34)2. 上市发行股票 (34)3. 银行提供的融资手段 (34)4. 政府补助 (34)5. 外汇管理制度 (35)第九节劳动关系法规 (36)1. 雇用法规 (36)2. 工作时间和节假日 (36)3. 裁减人员 (36)4. 劳动组织 (36)5. 外国劳动者需要工作签证 (37)第十节生产制造和其他贸易规则 (38)第一节日本的基本情况1.人口和地理日本厚生劳动省日前公布的人口动态统计报告显示，截至2016 年5 月1 日，日本人口为1 亿2694 万人。
2016 年度出生人口约97.7 万，比上一年减少约2.9 万。
实用经营法则：稻盛和夫《经营十二条》(完整版),收藏!
实用经营法则：稻盛和夫《经营十二条》（完整版），收藏！实用经营法则：稻盛和夫《经营十二条》（完整版），推荐收藏！稻盛和夫被日本企业誉为“经营之圣”，他在50年内创办了两家世界500强公司，他曾历经多次经济危机，他有过挫折和苦难却没有大起大落，因为他始终遵循规律，扎实经营，不懈探索，实现了快速发展。
对于经营之道，他本人表示并无杰出才智，但是忠实遵循了经营的基本原则，这就是成功的原因。
有人询问稻盛和夫为何能救日航？他说道理很简单，“用它，它就起作用。
”它是什么？它是经营十二条。
稻盛和夫根据自己的经营管理实践，总结了经营企业的十二条准则：一、明确事业的目的与意义企业管理的大原则就是：明确事业的目的和意义，树立崇高的“大义名分”，是形成富有凝聚力的企业文化的必要条件，只有这样，才能让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗。
二、设定具体的目标管理者要用具体的数字明确地表述目标。
这包括销售额、利润、员工人数等涉及企业运营规模的指项，都要用数字具体表示。
而且这种目标在空间和时间上都必须明确。
空间上明确，即将目标分解到各个部门；时间上明确，即将目标完成期限分解到每天。
三、胸怀强烈的愿望“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，正是事情成败的关键所在。
对胜利的强烈欲望，会形成潜意识，按照心理学家的说法，潜意识所持的容量，比显意识要大很多倍。
管理者总还要忙于目标之外的事务，但即使你思考别的问题，潜意识会“适时”跑出来，给你达成目标的启示。
四、付出不亚于任何人的努力竭尽全力地拼命工作，是企业经营中最重要的事情，想成功经营管理企业，前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”。
稻盛和夫认为：“人们常说：经营战略最重要，经营战术不可少。
但是我认为：除了拼命工作之外，不存在第二条通向成功之路。
” 五、追求销售额最大化和经费最小化稻盛和夫认为，企业经营量入为出，利润随之而来。
京瓷通过“阿米巴经营”尽力实现这一目标，稻盛和夫制定“每小时核算制度”，以此算出集团内，每一个阿米巴小团队为企业创造的价值。
阿米巴经营原理
阿米巴经营原理阿米巴经营原理是以人心为基础的。
人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，才能够使公司成为—个整体。
众所周知，企业是一个把资金、人、技术等有机地结合起来的活动实体。
除了要学会正确的做人，还需要懂得如何正确的展开事业。
稻盛和夫深受中国传统文化影响，他深刻理解“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失”的道理，每日三省，总结回顾自身经营企业和他人的成败得失，引以为鉴，以求避免重蹈覆辙。
最开始他对企业经营管理一窍不通。
经历一番冥思苦想之后，他意识到经营企业也应该基于正确的做人道理，无论自我修养还是培养员工，都应该首先按照孩提时代被父母及祖辈训斥教育的“一个人应该做什么，不应该做什么”作为最基本的标准做出判断。
比如：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱……这些经过人类社会几千年不断检验而普遍认同的伦理观和道德观，从此少了很多烦恼。
如何才能做到正确的展开事业呢？据统计，世界上超过200年历史的长寿企业，中国5家，美国有14家，德国有800家，日本则超过3000家。
此外，日本企业的国际化成功更是令人称道，具备全球竞争力的优秀企业比比皆是。
日本企业界非常重视总结经营企业的成败得失，总结出完整的经营企业应该遵循的朴素规律——企业经营的原理·原则。
在稻盛和夫创立自己的经营哲学过程中，在追求“何谓正确”的判断中，就如饥似渴的研究过松下经营哲学和松下公司的经营管理体系，并加以活用。
许多人在学习稻盛哲学时，刚开始就在此处犯了迷糊。
“做人何谓正确”从理论上讲非常完美，但在实际工作和生活中好像不太容易运用！因为不同的人的生活环境、人生经历、阅历不一样，人生观、价值观、世界观都大相径庭，以至于无法在实践中加以判别，动辄陷入中国传统文化思想的教诲而无法自拔！阿米巴经营原理也是一种量化分权的经营体系，由事业部制深化发展而来；从根本上来说，则是一种以心为本的“人心经营”，这里的以心为本，就是将心比心。
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经营之道：小企业在日本也能活
莎卡塔(sakata)制造所是日本一家典型的中小企业，产品是金属屋棚用的零部件。
莎卡塔有个骄人的业绩：产品在同类市场中占有40%的份额，114名员工年创产值30.3亿日元(100日元约合人民币6.72元)。
所谓中小企业，是指资本金在3亿日元以下，雇员在300人以下的企业。
根据日本2000年《中小企业白皮书》统计，现今日本共有500万家中小企业，占全国企业总数的99.7%，就业人口占全国就业总数的72.7%。
莎卡塔制造所是坂田省司于1951年建立的。
先生产刨子，后来制造住宅和工业用的金属屋棚零部件。
1982年坂田省司学机械的儿子坂田匠接手后，决定重点生产住宅用的金属屋棚零部件，因为这个行业对手较弱，小公司的资源易于充分发挥。
金属屋棚零件的作用，就像衣服上的纽扣一样，细小却很重要。
零件的费用占屋棚整体费用的3%—5%，利润不高，压缩成本就成为关键。
曾当过几年工程师的坂田匠通过反复研究，设计出了生产零件的自动车床，不仅使生产成本降了一半，而且产品在性能上也有所改进。
就是这项专利产品，从此奠定了莎卡塔制造所在该行业的地位。
1991年，莎卡塔制造所成为日本生产金属屋棚零部件的最大厂家。
1995年阪神大地震后，建立临时房屋成为急需。
莎卡塔参加投标时宣称只收零件费，不收人工费。
此举为企业再次赢得大批订单和潜在顾客。
90年代中后期，日本企业的设备投资持续低迷，对金属屋棚的需求也日趋减少。
莎卡塔凭借领先的制造技术和服务，依然保持了强劲生机。
日本阿拉发电子株式会社以精密金属箔电阻器为主打产品。
该产品需要精细加工，要把铌合金加工成2.5微米长、大约一根头发丝直径的1／30薄厚的箔片，在上面点一个电阻点，然后制成电阻器。
由于阿拉发的电阻器稳定性好，耐温差性强，可广泛用于多种自动控制装置，不仅在日本市场供不应求，而且国外客商也纷纷前来订货。
1989年，阿拉发电阻器开始在美国组装生产，1994年该产品被美国航空航天局正式采用。
据说，美国发射的土星探测卫星中，装有1万个以
上的阿拉发电阻器。
现在，阿拉发电阻器已占日本市场的85%、世界市场的23%。
预计其2001年度的销售额将达到21亿日元。
莎卡塔制造所和阿拉发株式会社成功的秘诀是，他们生产的小、精、尖产品往往是许多大企业不愿生产、不便于生产但又是生活中必不可少的。
不过，由于近年来日本经济持续低迷，中小企业也跟着遭殃。
2000年日本中小企业倒闭1.85万家，比上年增加22%。
但仍有众多数量的中小企业由于较早采用了先进技术，在优胜劣汰中占据了主动。