人力资源管理的未来发展

人力资源管理的新境界引言：清华大学教授、经济学家魏杰日前提出人力资本管理是企业经营的另一种境界，且人力资本和人力资源既不是一个概念，也不是一个范畴。

而当前企业对于人的管理和认识确实发生了巨大的变化。

由最初的简单“人事管理”，到上世纪90年代以来的“人力资源”，再到目前逐渐升温的“人力资本”经营，每一次理论上的突破和实实在在的变革，都体现了企业管理的逐步人性化，更体现出企业提高核心竞争力的迫切愿望。

本文将重点分析人力资源与人力资源的对接，以及如何将企业的人力资源管理提升到人力资本经营。

众所周知，未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。

如果说传统产品属“集成资源”，而未来的产品则属“集成知识”，正如国外学者所说的那样：智能资本将导致“世界财富的一次大转移”，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人的手中。

也就是说，未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强、资本雄厚，同时要靠那些具有高智慧的人才。

正缘于对于人才管理的重视与认同，人力资源管理无论在理论研究和企业实践上都有了极大的跨越。

从人事管理到人力资源管理也不过数年，管理学界便又提出了人力资本经营论。

这是对传统劳动人事管理的全新革命和全面创新，它标志着从传统的人事管理向新型的人力管理、人力资本经营的变革。

所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。

这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。

从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。

经济学家认为，发达国家与发展中国家的差距，主要是人力资本积累水平的差距。

德日二战后仍然能够迅速崛起，原因是他们的人力资本仍然存在。

在物力资本投资与人力资本的投资上，中国二者之比为12倍，韩国是8倍，美国是3倍。

正是这种投资比例上的差距，造成了人力资本拥有量的不同，进而造成了生产率的差异和经济发展水平的差距。

中国人力资本投资水平不仅远远低于世界各国平均数，在发展中国家也是偏低的。

发展中国家2003年平均投资水平占到国家GDP的4.1%，而中国仅达到3.4%。

庆幸的是，我们的企业已经认识到人才是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本，而在企业成长的实践中，也已开始将实现人力资源向人力资本转化作为企业经济效益持续增长的重点。

当人力资源在不断发挥作用的过程中能够持续地创造出更大的新价值时，人力资源此时便具有了资本的属性。

人力资源管理是通过对人的开发性管理来发掘人的潜力，从而使人发挥更大的作用。

因此，人力资源管理是建立在资源利用最大化的目标和基础上的。

人力资本管理则是通过对人的投资，来使人的价值达到最大化。

因此，人力资本管理是建立在人员和企业价值共同最大化的目标和基础上的。

人力资本管理与人力资源管理相比，其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值。

而人力资源只是立足于人的现有状况来挖掘潜力，偏重于激励手段和方式的进步。

因此，一个企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提高经济效益和竞争力的一个关键。

经济学家提出，人力资源转变为人力资本的基本方式有三，一是通过教育、培训投资而转变；二是通过让人才进入市场而转变；三是通过承认人力资本的价值而转变，办法就是让人才获得与其贡献相对称的收益。

那么企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资本经营，有效促进企业的发展呢？首先我们认为，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。

在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。

“游戏规则”就是企业的制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。

通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。

其次，“80/20效率法则”也适用于人力资本管理。

实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如20%）关键性的人才。

如对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：CEO、CFO等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究与开发（R&D）人员；具有创造发明能力的高级技能型人员；其他极具发展潜力的高素质员工。

但是，知道什么样的人对组织具有关键作用不费吹灰之力。

可要发现、培养、激励、使用、保持、优胜劣汰这“关键少数”，如果路数不对、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也无济于事。

一、重视人力资本的作用与价值把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。

许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。

过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。

在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。

二、抓紧人力资源规划人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。

是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。

人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而给组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。

同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。

实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。

因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。

人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。

三、精挑细选，发现“关键少数”成员所谓发现“关键少数”成员，实际上就是要发现“关键的”人力资本。

一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。

现在招聘的渠道和方法众多，针对不同岗位，我们可以采取不同的招人策略，从而从速度上、质量上保证招聘的有效性。

如招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业猎头公司（HeadHunter）进行。

为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25%，甚至35%。

尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。

而CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。

有多种方法与技术可供参考。

能力测试、操作技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，都是常用的测试类型。

四、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。

竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。

组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和（或）运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。

知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。

它比一般的人力投入会带来更长期的收益。

企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢？最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。

企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。

从这个意义上来讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。

西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。

美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形态”。

人力资本有自学功能和使用的价值增值性。

但是，人力资本的自学活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。

因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。

专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。

在锻炼与培训过程中，更应该注意成本-收益分析，争取收益最大化。

如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。

因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。

而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。

而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。

五、有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力激励根源于需要。

“关键少数”成员的需要非同一般，按照马斯洛的需要层次理论，应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。

因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。

这些条件或机会主要包括：获得荣誉、提升地位、受到尊重；分享决策权、管理权；进修、提高业务水平；明确的、令人满意的个人职业生涯发展计划；发挥潜能、实现个人价值。

六、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。

以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5—10%）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。

这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

七、创建良好的人才工作与发展环境加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。

并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。