物业公司2018年项目经理后备人才培养方案
物业公司如何储备和培育项目经理
• 4、实行两条线薪酬体系
• 以下是我对项目经理人才培育的一些看法和日常工作中的几点体会。
一、项目经理人才的要求和选择
• 项目经理的能力要求既包括软 ;的方面 ――良好的个性因素和职业心态，也包括硬;的方面 ――完整的知识结构、管理技能和技术技能。 • 1、个性因素。个性是所有领导能力的核心，项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织 中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式。具体包括： • 号召力调动下属工作积极性的能力; • 交流能力有效倾听、劝告和理解他人行为的能力; • 应变能力灵活、耐心和耐力; • 对行业发展和政策高度敏感;热情等。
物业公司如何储备和培育项目经理
主讲：武良里
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人才的综合实力是企业的核心竞争能力，而项目经理人才是对物业管理企业核心竞争
• 能力的核心，是物业管理企业做强做大的关键因素和支持资源。随着物业管理行业的迅猛 • 发展，物业管理企业不断抢占市场，项目经理人才成为各物业管理企业急需和紧缺的人才。
项目经理储备人才培训计划
项目经理储备人才培训计划一、培训目的和背景随着社会经济的发展和竞争的加剧，企业对项目经理的需求日益增加。
然而，现有的项目经理队伍在数量和素质上都难以满足企业对项目管理能力的要求。
因此，为了培养更多的优秀项目经理人才，提高项目管理水平，我公司决定开展项目经理储备人才培训计划。
二、培训目标1. 培养一批能够独立负责项目管理工作的优秀人才；2. 提高培训对象的团队合作能力和沟通协调能力；3. 培养具备较高综合素质和较强创新能力的项目经理人才；4. 提高培训对象的领导力和决策能力；5. 通过培训，提高培训对象的项目管理技能，包括项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等方面的能力。
三、培训对象公司内部具备一定项目管理基础和潜力的员工，包括新员工和现有员工。
四、培训内容1. 项目管理理论知识培训主要包括项目管理的概念、原则、方法、流程和工具等方面的基础知识。
2. 项目管理技能培训主要包括项目立项、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等方面的实际操作技能。
3. 团队合作和沟通协调能力培训主要包括团队建设、团队管理、沟通技巧和协调能力等方面的培训。
4. 领导力和决策能力培训主要包括领导力培训、决策能力培训和问题解决能力培训等方面的培训。
5. 创新能力培训主要包括创新思维、创新方法和创新实践等方面的培训。
五、培训形式1. 理论课程培训主要通过课堂教学的方式，向培训对象传授项目管理理论知识。
2. 实操课程培训主要通过案例分析和实际操作，向培训对象传授项目管理技能。
3. 案例分享培训主要邀请资深项目经理来分享自己的项目管理经验和案例，以便培训对象学习借鉴。
4. 角色扮演培训主要通过角色扮演的方式，培训对象在模拟项目管理实践中锻炼自己的项目管理能力。
五、培训计划1. 第一阶段：项目管理理论知识培训计划时间：1个月培训内容：项目管理的概念、原则、方法、流程和工具等基础知识。
2. 第二阶段：项目管理技能培训计划时间：2个月培训内容：项目立项、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等实际操作技能。
后备人才培养管理办法
后备人才培养管理办法第一篇：后备人才培养管理办法后备人才培养管理办法1、目的：建立和完善公司后备人才培养管理办法，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。
2、适用范围：本管理办法适用于公司各部门主管级以上岗位及其他关键岗位（包括部门经理、主管、项目经理、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位）。
3、选拔范围：经理级的后备人才，一般从主管级员工中挑选；主管级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选；4、原则：坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
5、工作程序5.1 后备人才选拔程序5.1.1公司各部门每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况，向人力资源部提交《后备人才推荐表》及《关键岗位及继任者》名单，人力资源部负责组织相关综合评定，制定年度后备人才建设实施方案，报公司总经理批准后实施。
5.1.2后备人才人数一般按经理级以1：1的比例确定；主管级或技术性关键岗位以1：2的比例确定；操作关键岗位按1：3的比例确定。
情况特殊的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活掌握。
5.2 后备人才培养管理5.2.1人力资源部门根据年度后备人才名单，结合各部门需求时间，制订相应的人才培养与开发计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式，报公司总经理批准后实施。
5.2.2后备人才的内部培养实行“指定接班人“计划：要求公司各部门主管级以上及关键岗位员工在开展工作时确定好自己的接班人，以防止工作变动造成职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。
5.2.3后备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。
5.3 后备期间工作与培训安排5.3.1 后备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展培训计划，并提交人力资源部审核、组织和实施。
后备干部培养工程实施方案
后备干部培养工程实施方案一、前言后备干部是指在组织中担任管理岗位，具有一定管理潜力和能力的人才。
针对后备干部的培养，对于组织的长远发展和稳定性具有重要意义。
因此，对后备干部的培养工程实施方案需要结合组织的发展战略和未来的发展需求，针对性强，全面系统地进行规划和实施。
二、实施目标1. 培养符合组织发展需求的后备干部人才，提高组织管理层的整体素质和能力；2. 营造良好的学习氛围和文化，增强后备干部的凝聚力和团队合作精神；3. 探索创新培养模式，提高后备干部的学习效果和能力提升速度；4. 建立良好的评估机制，确保后备干部培养工程的持续和稳定。
三、培养内容1. 专业知识培训根据后备干部所在的具体岗位和职责，针对性地开展相关的专业知识培训。
例如对管理类后备干部进行管理学、人力资源管理、营销管理等专业知识的系统学习和培训；对技术类后备干部进行相关技术领域的深度学习和实践操作。
通过专业知识培训，提高后备干部的专业素养和解决问题的能力。
2. 综合能力培养综合能力包括领导力、沟通能力、团队合作能力、决策能力等方面。
针对后备干部的不同能力需求，开展针对性的培训和训练，通过情景模拟、案例分析、团队协作等方式，提高后备干部的综合能力和应对挑战的能力。
3. 创新意识培养创新是组织发展的源泉，后备干部需要具备创新意识和创新能力。
通过开展创新思维培训、创新文化建设等方式，激发后备干部的创新潜能，培养其在未来发展中的创新和变革能力。
四、培养方式1. 内部培养利用内部资源，通过内部导师制度、内部培训模式等方式，培养后备干部。
内部导师可以是组织内部的高级管理人员，专门负责指导后备干部的学习和工作实践；内部培训模式可以是利用内部资源开展系统性的专业知识培训和综合能力培训。
2. 外部培训组织后备干部参加外部培训班、参加行业交流活动、参观参学等方式，开阔视野，增加知识的广度和深度。
外部培训可以是参加专业培训机构的课程，也可以是参与行业协会组织的专业知识交流活动。
项目经理培养计划实施方案
项目经理培养计划实施方案一、背景与意义随着企业管理水平的不断提高和市场竞争的不断加剧，项目管理作为一种重要的管理方式，已经成为企业管理的核心内容之一。
而项目经理作为项目管理的核心角色，其素质和能力直接关系到项目的成功与否。
因此，建立一套科学的项目经理培养计划，对于企业来说具有重要的意义。
二、目标与原则1. 目标：通过项目经理培养计划，培养一批具备优秀项目管理能力的项目经理，提高项目管理水平，实现项目的高效管理和成功实施。
2. 原则：科学性、系统性、实效性、可持续性。
三、实施步骤1. 项目经理需求分析：对企业现有项目经理队伍的素质和能力进行全面分析，明确培养目标和重点。
2. 制定培养计划：根据需求分析结果，制定项目经理培养计划，包括培训内容、培训方式、培训周期等。
3. 培训资源准备：确定培训的师资力量、培训场地、培训设备等资源准备工作。
4. 培训实施：按照培养计划，组织项目经理的培训学习，包括理论学习、案例分析、实践操作等环节。
5. 能力评估与反馈：在培训结束后，对项目经理的能力进行评估，及时给予反馈和指导。
6. 培养成果跟踪：对经过培养的项目经理进行跟踪和管理，确保其能力得到有效应用和提升。
四、保障措施1. 领导支持：确保项目经理培养计划得到企业领导的高度重视和支持。
2. 资金投入：合理投入培养计划所需的资金，确保培训的质量和效果。
3. 制度保障：建立健全的项目经理培养制度，明确培养的程序和要求。
4. 绩效考核：将项目经理的培养情况纳入绩效考核体系，激励其提高能力和业绩。
五、实施效果评估1. 能力提升：通过培养计划，项目经理的管理能力和项目管理水平得到提升。
2. 项目绩效改善：培养计划实施后，项目的绩效得到明显改善，项目成功率提高。
3. 人才储备：建立了一支高素质的项目经理队伍，为企业未来的发展提供了人才保障。
六、总结与展望项目经理培养计划的实施，是企业提高项目管理水平、培养高素质项目经理的重要举措。
工程项目管理制度-后备干部推荐培养实施细则
后备干部推荐培养实施细则
第一条为进一步规范工程项目经理部后备干部推荐培养工作，结合工程项目经理部实际，制定本细则。
第二条项目经理、项目书记为项目经理部后备干部推荐培养工作的直接责任人。
项目经理部综合部是项目经理部后备干部推荐培养工作的主责部门。
第三条项目经理部后备干部推荐主要指组织推荐，不包括个人自荐。
第四条项目经理部综合部对符合条件的人选进行资格审查。
第五条召开项目经理部全体员工参加的民主推荐会议，对项目经理部班子成员后备人选进行民主推荐。
第六条项目经理部主要领导与参加推荐会议人员进行个别谈话，广泛听取广大员工意见。
第七条项目经理部主要领导进行会前酝酿，达成一致意见后，提出后备干部建议人选。
第八条项目经理部组织召开党委会研究确定后备干部推荐人选。
第九条经项目经理部班子成员会议研究确定后，项目经理部综合部向公司干部管理部门进行专项请示。
第十条项目经理部根据公司干部管理部门确定的后备干
部情况，明确相应专业岗位班子成员为后备干部培养人，负责具体培养工作。
第十一条项目书记、项目经理结合培养人和后备干部有关建议制定培养计划，明确培养目标和措施。
第十二条根据公司干部管理部门安排，对后备干部进行考核，并及时上报。
第十三条本细则由项目经理部综合部负责解释。
第十四条本细则自发布之日起执行。
物业公司人才库后备人才库人员选拔培养管理办法
物业公司人才库后备人才库人员选拔培养管理办法物业管理人才库、后备人才库人员选拔培养管理方法第1章总那么第一条为适应公司开展，持续优化人力资源，加快和完善人才建设，有方案、不间断地培养一支德才兼备、专业结构合理的后备队伍，确保公司健康开展的需要。
特制定本管理方法建立人才库、后备人才库。
第二条人才库、后备人才库的定义人才库是指：在日常工作时熟悉部门的所有工种的特点，具有组织、沟通、协调、方案的能力，取得**市工程经理资格证或全国注册物业管理师证书，并通过公司考核可随时就任工程经理职务的公司后备力量。
后备人才库是指：普通工作人员在自身职责范围内定时保量的完成上级下达的各项任务及指标，同时有一定的潜质，在物业管理日常工作中有突出表现，经群众反映、部门推荐、通过公司的各项考核认可，且忠于本企业，并取得**市工程经理资格证或者全国注册物业管理师相关证书的。
经过培养可进入公司后备人才库第三条人才库、后备人才库人员选拔管理的原那么：1、群众公认和公开、平等、竞争、择优的原那么。
2、组织考察推荐和引入竞争机制相结合的原那么。
3、严格监督机制和有效鼓励机制相结合的原那么。
第2章选拔第四条选拔条件人才库、后备人才库人员应具备以下条件：1、在本公司工作半年以上。
2、政治素质好，具有强烈的事业心，责任感和企业忠诚度，作风正派，求真务实，遵纪守法，廉洁自律。
3、对兴城物业公司企业文化有认同感。
4、持有工程经理资格证或全国注册物业管理师证。
5、定时保量完成公司或部门下达的各项任务及经济指标。
6、半年内考勤异常情况不超过五次。
7、公司质量监督考核及部门考核半年内无过失。
8、群众及业主的反映良好，员工满意度及业主满意度不低于90%。
9、第一批参加公司工程经理竞聘并参于辩论的员工全部进入后备人才库。
第五条选拔方式后备人才库人员选拔采用公司考核方式进行，可由所在工程部推荐，由物业公司质量监督部门审核，并进行组织考察。
考察过程中，充分听取群众、业主、工程经理的意见，并将此作为确定后备人才的重要依据之一。
公司后备人才培养工作方案
公司后备人才培养工作方案一、目的发现并培养一批能够推动公司发展，愿意与公司一起成长的后备人才，满足公司战略规划发展的人力需求；保证公司关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“能岗不符、无人可用、揠苗助长”等用人问题；提升公司整体管理水平，为后备人才搭建明晰的职业发展规划体系，保持其对公司的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、界定后备人才培养工作是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由公司着力发现并培养本岗位后备人才的行为，结合公司人才发展与培养计划，给予后备人才更多的业务辅导、重点沟通和培训机会，使后备人才得到更大的提升，从而具备担任关键岗位的资质和能力。
后备人才中后备人才主要是指未来能够担任公司关键岗位并且具备一定素质要求的核心人才和业务骨干。
其选拔标准按照优先级体现在以下四点：1.资质经历：具备一年以上完整项目经历，具有高级主管及以上的职阶；2.思想政治：认同公司文化，能够对下属进行思想引导，解决思想问题；3.团队管理：能够为下属制定合理的学习和工作计划，安排相应的任务；具有较好的团队合作能力，能够正面评价和鼓励团队；能够对下属的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导下属进步；4.职业品质：责任心强，公平正直，遵守职业道德规范。
后备人才培养工作的宗旨是以点带面，循环交替，使人人都有受培养的机会。
但是为了保证培养效果，我们对后备人才成员的数量进行了一定限制，仅占正式员工总数的20%，以此确保“1+1+1”传、帮、带效果，即“一个督导培养一个指导老师，一个指导老师指导一名员工”，另外，我们每批后备人才培养周期为一年，确保以下培养路径可以有较为完整的体现，即督导培养制、指导老师制、职业规划、专项培训、部门轮岗（暂不实施）、文化建设。
三、职责后备人才培养小组由一名组长、一名执行长、两至三名推行委员及一名审计委员组成。
组长由大区总干事担任，执行长由运营专岗担任，推行委员由执行长拟定，审计委员由财务部确定。
某某公司后备人才选拔与培养方案
**公司后备人才选拔与培养方案一、“人才梯队资源池”建设1、入池人选来源公司内部优秀管理类员工和外部招聘引入。
2、入池标准2.1基本条件2.2素质能力评估指标3、选拔工具3.1《关键人才推荐表》 3.2《管理人员能力评价表》3.3核心员工访谈并对访谈结果进行分析总结 3.4《职业倾向自我评价测试问卷》 4、资源池建设工作流程5、资源池调整周期：年度6、 池容量条件审核•人事部根据基本条件及专业条件进行初审；素质评估•人事部进行素质及职业素养的评估，平级及上级作为评价对象并直接输出分值；核心员工访谈•人事部针对各部门主管级以上员工进行面对面访谈，了解其基本的管理能力及管理意愿；部门修订•人事部初步搭建人才资源池，反馈至部门修订、确认。
人才梯队资源池的容量，按照关键岗位与储备人员以1 : （1-2）配比进行入池人选储备。
7、进退机制：“宽进严升，流动退出”7.1宽进：符合入池标准的即可（见上文2）；7.2严升：符合晋升选拔机制（见《管理干部提拔办法》）；7.3退出：后备人才库进行年度考核评估，对后备人才主要考核一年以来的工作表现、培养结果及进步情况，考核内容如下：后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升和培训机会给予优先考虑，考评成绩为“良好”的，可以给予适当的培训和轮岗机会帮助其提升能力，考评成绩为“不合格”或有以下情况之一者退出人才库：●个人年度绩效成绩为D或E级较差者；●年度素质能力评估分数低于80分者；●年度职级评定级别降低者或不变者；●年度培训课时数主管级少于30课时、经理级少于20课时者；●资源池“人满为患”，入池的标准相应提高，或有外部更优秀的人员可替代池内相对较差者；同时，资源池也是一个开放、包容的系统，一轮退出的人，改进后还有可能再进来。
二、建立配套的人才培养机制人才培养不等于对人才进行培训。
培养的方式包括在岗教练和岗外培训两大类。
在岗教练包括过程指导、任务锻炼和岗位轮换等模式；岗外培训又包括内部培训、外部培训及自我学习等模式。
后备项目管理人才培养制度
后备项目管理人才培养制度概述后备项目管理人才培养制度旨在为公司培养和发展优秀的项目管理人才，以提升公司的项目管理能力和竞争力。
通过该制度，公司将重点关注培养潜力和具备领导才能的员工，为其提供积极的成长机会和专业的培训，以确保其在项目管理领域的专业能力和领导能力的不断提升。
目标- 培养一支高素质、专业化的项目管理团队，为公司的项目顺利实施提供有力支持。
- 培养具备领导才能和团队合作能力的项目管理人才，以满足公司未来业务发展的需求。
- 提高项目管理人员的专业知识和技能，使其能够在复杂的项目环境下独立运作并取得优秀的业绩。
- 建立明确的评估和激励机制，激发项目管理人才的工作动力和创造力。
培养计划1. 选拔阶段：通过内部评估和面试等方式，选取具备潜力和适应能力的员工作为后备项目管理人才。
2. 培训阶段：为后备人才提供系统的项目管理培训，包括理论研究、案例分析、实践演练等环节，以提升其专业知识和技能。
3. 实践阶段：在培训期结束后，后备人才将分配到实际项目中，与经验丰富的项目经理合作，并逐步独立负责一些项目子任务，以提升其实践能力和经验。
4. 考核评估：定期对后备人才进行综合能力评估和成果考核，评估其在理论和实践中的表现，并给予相应的奖励和反馈。
5. 成长支持：为后备人才提供导师制度，配备经验丰富的项目经理作为后备人才的指导人，帮助他们规划职业发展和解决工作中的问题。
资源支持为了保证后备项目管理人才培养计划的有效实施，公司将提供以下资源支持：- 专业培训师资：聘请经验丰富、专业素质高的项目管理培训师进行培训。
- 培训经费：安排专门的经费用于后备人才的培训和发展。
- 案例和实践资源：提供丰富的案例和实践资源，帮助后备人才了解和应对不同类型的项目管理挑战。
评估和激励机制为了激励后备项目管理人才的持续发展和创新能力，公司建立以下评估和激励机制：- 考核评估：定期对后备人才进行评估，评估其项目管理能力、团队合作能力和领导才能的成长情况。
物业公司关键岗位(后备人才)开发培养方案
物业公司关键岗位(后备人才)开发培养方案1､目标和宗旨为实施公司人力资源战略,确保关键岗位人才的素质和质量,建设优秀的后备人才队伍,促进公司的可持续发展,特制定本方案｡2 ､原则(一)人才储备原则,公司为实现稳定､持续的发展战略,制定人力资源规划,建设后备人才队伍,保障公司关键岗位人才需求得到及时有效的满足;(二)德才兼备原则,后备人才应当德才兼备,具有忠诚敬业品格和学习创新能力;(三)公平竞争原则,公司对于符合条件的人员,一视同仁地提供学习､培训和成长机会,鼓励员工通过公平竞争,实现职业发展规划;(四)动态管理原则,公司通过招聘､培训､调配､流动､考核与激励等机制,奖优罚劣,择优汰劣;(五)全面激励原则,公司通过企业文化建设､管理创新活动､完善薪酬福利制度,优化精神激励和物质激励机制,开发后备人才的潜能,激励后备人才的工作积极性｡3 ､关键岗位的概念与范围关键岗位是指其职责的履行,对于公司经营管理业务的稳定运行､公司经营效益增长和风险管理,有着重要的作用｡关键岗位的范围包括公司主管级以上人员｡关键岗位的人员任免,由人力资源部提出意见,经公司总经理办公会议讨论决定｡4､后备人才的资格条件后备人才是指具有大专以上学历,年龄在45岁以下,与公司签订两年以上劳动合同,试用期考核合格,列入公司轮值经理计划的人员｡5 ､后备人才的权利和义务后备人才享有接受公司培训､轮岗流动､对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权,享有应有的薪酬福利待遇｡后备人才应当严格遵守公司规章制度,服从工作安排,热爱本职岗位,工作积极主动,发挥先进模范作用,保守公司的商业秘密｡6 ､经理级管理人员对于后备人才的培养责任公司经理级管理人员有发现､推荐和培养后备人才的责任,对所属部门基本符合后备人才条件的人员,应当给予充分的培训和任用锻炼的机会,加强对他们的业务指导和思想沟通｡按照公司人力资源部的要求,确定并推荐本部门的后备人才名单,制定并实施详细可行的培养计划,记录和报告后备人才培养情况｡经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作,纳入部门绩效考核｡7 ､关键岗位的上岗条件和程序关键岗位的上岗条件,严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行｡关键岗位的上岗程序,主要包括以下环节:(一)用人部门向人力资源部提出岗位空缺和人员需求申请,用人部门如有合适人选的,可以一并向人力资源部提出申请;(二)人力资源部对用人部门的用人申请进行编制和空缺审查,确属岗位空缺和缺编的,审定该岗位的任职资格;(三)人力资源部根据岗位需求和任职资格,检索公司后备人才库,提出拟任职人选,经与用人部门协商后,办理任职手续;(四)如用人部门认为本部门后备人才符合上岗条件,且安排上岗后有利于工作开展,经与人力资源部协商同意后,由人力资源部办理任职手续;(五)如用人部门与人力资源部在拟任人选上有争议,人力资源部提出任职意见,并将用人部门拟任人选意见,提交公司总经理决定; (六)如该岗位适合人选较多,且用人部门与人力资源部拟任人选不统一,可以采取公开竞争上岗办法,由人力资源部组织笔试､面试､绩效考核等形式,确定上岗人员｡实行公开竞争上岗办法,同一岗位参与竞争的合适人选不应少于二人｡8､后备人才的轮值管理(具体操作参考轮值经理管理办法)9､后备人才的职务晋升后备人才的职务晋升,遵循逐级晋升的原则,一般应在本级职位上工作两年以上,且年度考评成绩为良好以上的,才可以考虑晋升到高一级职务｡关键岗位的职务晋升,外部招聘人员和公司非后备人才也具备相应条件的,在同等条件下,后备人才优先安排｡10､后备人才的培训管理后备人才试用期内,应接受公司专门为之举办的新员工导入培训｡后备人才试用期合格后,可以参加公司举办的管理人员､技术人员的专门培训｡后备人才的培训,基本采取在职不脱产的培训形式｡公司创造条件,鼓励和支持后备人才参加在职学历教育,但所学专业知识应当与公司业务､本职工作有关｡后备人才应当与公司签订培训合同,承诺在培训学成之日起,一定时期内为公司效力｡如提前辞职的,承担违约责任｡后备人才的培训档案管理在人力资源部,建立后备人才的培训档案,对后备人才的培训内容､培训成绩等详细记录,妥善保管｡11､后备人才的考评管理后备人才的考评,除对任职业绩进行考评外,重在基本素质､发展潜能和创新价值方面｡人力资源部建立后备人才考评档案,收集后备人才所在部门经理的考评意见,后备人才培训考核成绩,后备人才的综合考评成绩,是其职位转换晋升､薪酬待遇调整的基本依据｡后备人才综合考评成绩为“优秀”的,可以评为“优秀人才”,晋升职务,提高岗位薪酬待遇;考评成绩为“满意”的,可以给予更多的培训和轮岗机会,给予适当的一次性物质奖励;考评成绩为“欠佳”的,取消后备人才资格,退出后备人才培养序列｡后备人才的综合考评工作,由人力资源部制定方案,收集考评信息,实施定期考评｡后备人才的综合考评工作,原则上每年进行一次｡12､后备人才的激励措施公司对后备人才实行全面激励政策｡后备人才考评中以评选优秀轮值经理的为主要依据,优秀人才公司授予“优秀轮值经理”称号,同时给予相应物质奖励｡13､后备人才的职业规划公司对后备人才实行职业发展规划｡职业发展规划的目标是合理满足后备人才的定向成长需求,充分发挥后备人才的潜能价值,实现后备人才的合理配置｡通过职业素质和能力倾向的测试,职业发展需求调查,指导后备人才制定职业发展规划;结合后备人才的职业规划,编制厚基础､宽口径､重能力､强应用的培训开发计划;设计合理的职务晋升和职位转换渠道,为后备人才提供多方向的发展机会;14､后备人才的离职管理后备人才应当与公司商定,在合同期内提前辞职的,必须在提出辞职书面申请之日三个月后方可办理离职手续｡。
项目经理引进与培养计划
项目经理引进与培养计划1. 引进项目经理引进一个合适的项目经理对于项目的成功至关重要。
下面是引进项目经理的步骤和计划：步骤一：需求分析在项目启动之前，我们需要进行需求分析，确定项目经理的角色和职责。
这包括了项目的规模、目标、团队成员以及项目经理需要具备的技能和背景。
步骤二：招聘和筛选根据需求分析的结果，我们将制定招聘计划，并发布招聘广告。
同时，我们将优先考虑内部员工是否有潜力成为项目经理。
对于外部招聘的候选人，我们将进行面试和技能评估，以确保他们具备适合项目的能力和经验。
步骤三：培训和适应一旦项目经理被选定，我们将提供必要的培训和指导，使其了解项目的背景、目标和约束条件。
我们还将介绍公司的项目管理方法论和工具，以便项目经理能够高效地管理项目。
步骤四：导师辅导为了帮助新项目经理更好地适应新的角色和环境，我们将分配一位有丰富项目管理经验的导师给他们。
导师将与项目经理一起工作，并提供指导、建议和支持，直到新项目经理能够独立承担项目管理工作。
2. 培养项目经理项目经理的培养是一个持续的过程，旨在提高其项目管理能力和领导力。
以下是我们培养项目经理的计划：培训计划我们将制定年度培训计划，包括项目管理培训课程、领导力培训、沟通技巧培训等。
这些培训将通过内部培训师和外部专业机构来提供，以确保项目经理获得最新的知识和技能。
职业发展计划每个项目经理都将制定个人职业发展计划。
该计划将包括目标设定、能力提升以及与导师和领导层的定期讨论，以确保项目经理的个人成长和发展。
经验分享与反馈我们将鼓励项目经理参与行业内的交流活动，并鼓励他们分享和研究他人的经验。
同时，我们将建立一个良好的反馈机制，包括项目评估、领导层评价和同事反馈，以帮助项目经理不断改进和提高。
3. 总结项目经理的引进和培养是项目成功的关键因素之一。
通过制定招聘计划、提供培训和指导、安排导师辅导以及制定职业发展计划，我们将确保项目经理具备必要的技能和领导力，能够成功管理项目。
金鹰物业项目负责人储备培养计划
金鹰物业项目负责人储备培养计划一、项目背景金鹰物业作为一家领先的物业管理服务提供商，致力于为客户提供优质的物业管理服务。
为了进一步提升公司的管理水平和服务质量，金鹰物业决定开展项目负责人储备培养计划，以培养更多优秀的项目负责人。
二、计划目标1. 培养一支专业化、高素质的项目负责人队伍；2. 提升公司的管理水平和服务质量；3. 为企业可持续发展提供有力支撑。
三、计划内容1. 储备对象本次储备培养计划主要针对公司内部已有工作经验且具备较高综合素质和潜力的员工进行选拔。
2. 培养方式（1）内部轮岗：通过内部轮岗，让员工在不同职能部门和不同项目中锻炼自己，增加经验积累和技能拓展；（2）外部培训：邀请行业专家进行课程授课，组织员工参加相关行业会议及研讨活动；（3）导师制度：制定导师制度，由公司高层领导担任导师，为储备对象提供个性化的指导和帮助。
3. 培养时间计划周期为三年，分为初级、中级和高级三个阶段。
具体时间安排如下：（1）初级阶段：第一年，主要进行内部轮岗和外部培训；（2）中级阶段：第二年，主要进行内部轮岗、外部培训和导师制度；（3）高级阶段：第三年，主要进行内部轮岗、外部培训、导师制度，并逐步接手项目管理工作。
4. 培养方式评估通过定期考核和绩效评估等方式对储备对象进行评估，对达到要求的员工给予晋升机会，并继续参与后续的培养计划。
四、计划实施1. 选拔储备对象公司将根据员工的工作表现、能力素质等方面进行选拔，并形成储备名单。
2. 制定计划方案公司将根据储备名单制定详细的计划方案，并确定具体的培养内容和时间安排。
3. 实施计划方案公司将按照计划方案开展内部轮岗、外部培训和导师制度等培养方式，并定期对储备对象进行考核和评估。
4. 晋升机制公司将根据储备对象的表现和评估结果，对达到要求的员工给予晋升机会，并继续参与后续的培养计划。
五、计划效果1. 提高项目负责人素质通过计划的实施，储备对象将得到全方位、多层次的培养，提高其管理能力和服务水平，为公司提供更加优质的物业管理服务。
项目总经理人才梯队培养方案
项目总经理人才梯队培养方案项目（副）总经理人才梯队培养方案（于-20__年度）第一部分培养项目启动一、【项目意义】根据_“三鹰”人才工程计划，制定_首届雄鹰培养方案，雄鹰计划作为项目总（副）经理的人才梯队培养项目，力争帮助在岗的优秀人才打通职业成长通道，为公司新项目拓展、人才结构优化、人才梯队建设储备中高级职业经理人。
结合现任项目总经理年龄结构情况分析，雄鹰计划第一期项目拟选拔培养30人二、【项目任务】1、完成学员选拔以及学员集训；2、确定学员培养路径、带教导师；3、完成学员基本知识结构梳理；4、完成学员在岗培养机制建立。
三、【选拔标准】1、基本条件：大学本科及以上学历；年龄在45岁以下；有良好的工作业绩表现；无任何不良行为记录；现岗位任职满一年的部长或副总经理实职管理人员；入司一年以上。
符合以上六项标准中全部。
2、素能条件：2.1高度认同公司价值观，深刻理解公司的整体战略和远期目标；2.2思想政治素质好，有较强的组织观念和大局意识，事业心和责任心强，工作勤奋积极，在公司员工中有较高的公认度；2.3心理健康、抗压能力强，沟通协调能力好；心智成熟，具备良好的团队激励能力思维敏捷并善于创新；2.4身体健康、精力充沛，有较好的激情和活力；2.5工作作风扎实，能妥善协调与相关部门的工作关系，对工作中出现的问题具有较好的解决能力。
四、【选拔流程】1、初选：各分集团在_月15日前按照学员选拔的基本条件，重点考虑学员工作业绩、工作能力、工作态度、培养潜力通过双向沟通择优推荐符合条件的副总经理及少量本岗位满一年以上的优秀部长实职管理人员，参加集团总部人事部统一选拔。
2、复选：_月17-18日由集团总部人事部统一组织复试，主要维度及权重如下:厅维度权重主要指标指标说明1潜能测试30%团队建设、引导激励、团队协作、沟通协调、影响潜力、理性决策、执行力、洞察力、开拓创新、成就导向、个性特质考核最终以百分制排序，所有选拔成员成绩单项成绩80分以上且排名前30,进入审批。
项目经理培养计划实施方案
项目经理培养计划实施方案一、引言项目经理在现代企业中扮演着至关重要的角色，他们负责管理和协调各项任务，确保项目的成功实施。
然而，随着竞争的不断加剧，如何培养合格的项目经理成为了企业发展的迫切需求。
本文旨在提出一种项目经理培养计划实施方案，以帮助企业有效培养和发展项目经理人才。
二、目标本项目经理培养计划旨在通过系统性的培训和实践，为企业培养高素质的项目经理，以满足日益增长的市场需求。
具体目标包括：1. 提高项目经理的专业能力和管理技巧；2. 培养项目经理的协调和沟通能力；3. 培养项目经理的决策能力和问题解决能力；4. 培养项目经理的团队领导能力。
三、实施步骤1. 人才选拔与选拔标准项目经理培养计划的第一步是选拔具备潜力和能力的人才。
选拔标准包括项目管理相关专业背景、项目管理经验、沟通和领导能力等。
通过面试、测试和案例分析等方式进行选拔。
2. 专业培训选定的人才将接受专业培训，培训内容包括但不限于以下几个方面：- 项目管理理论知识的学习和掌握；- 项目管理工具和技术的应用；- 沟通和协调技巧的提升；- 决策和问题解决能力的培养；- 领导和团队管理技能的训练。
3. 实践锻炼培训阶段结束后，学员将进入实践锻炼阶段。
他们将参与到真实的项目中，负责项目的管理和执行，与其他团队成员紧密合作，实践所学知识和技能。
在实践中，还将有专业项目经理进行指导和辅导，以提供实时反馈和指导。
4. 经验分享和交流为了进一步提高学员的专业能力和拓宽视野，定期组织经验分享和交流活动。
学员将有机会与其他项目经理进行交流，分享成功经验和教训，共同成长。
5. 持续跟踪和评估项目经理培养计划不仅仅是一个临时性的培训活动，而是一个长期的过程。
因此，为了确保培养的项目经理能够持续发展，需建立有效的跟踪和评估机制。
定期对项目经理进行评估，了解他们的工作表现和成长情况，并给予相关的指导和支持。
四、预期效果通过以上的培养计划，预期能够实现以下几个效果：1. 提高项目经理的专业素养和管理能力，使其能够更好地应对日益复杂的项目环境；2. 培养项目经理的团队领导能力，提高项目团队的凝聚力和战斗力；3. 提高项目经理的决策和问题解决能力，增强应变和创新能力；4. 加强项目经理的沟通和协调能力，促进内外部利益相关方的有效沟通和合作。
XX物业后备人才培养制度
XX物业服务有限公司后备人才培养制度目录第一章总则 (4)第二章后备人才库 (4)第三章确立关键岗位与人才 (6)第四章后备人才的选拔 (6)第五章公司内部轮岗制 (7)第六章企业导师制 (8)第七章后备人才的绩效评估 (10)第八章岗位变迁与调动 (11)附则 (11)附录一：后备人才申请表 (12)附录二：后备人才选拔标准表设计 (13)附录三：导师考核评估设计表及说明 (15)3.1导师带徒协议书 (18)3.2导师带徒--协议期总结 (19)3.3导师工作报告 (20)3.4导师与学员面谈记录表 (21)附录四：后备人才考核评估设计表及说明 (22)4.1学员工作和思想小结 (25)前言近期，物业公司人员调配较为频繁，人力资源部作为对人的统筹规划部门深感公司乃至整个集团人才匮乏。
通过与郭总的沟通，认为在集团和公司飞速发展的今天及以后，对企业有一定忠诚度的人才需求将成为制约城市置业向更高更强前进的重要桎梏之一。
虽然集团实行的是雇佣制美式管理，强调成果换取薪酬，但仅以此为手段无法做到将个人和企业更好的融合在一起，所导致的结果是个人首先关心的是自己所承担的责任及是否会影响自己薪酬，其次才是企业的利益。
公司经过几年来的摸索已经在管理上取得了长足的进步，采购最低限价、工作流程梳理两个方面已初见成效，在王总的指引下必将取得一个好的成果。
于此同时，公司应在人的管理上加大投入，尽可能的在不提高成本的前提下提高员工的能力及忠诚度，选拔出一批企业自己培养的员工至重要岗位上或作为重要岗位的后备。
忠诚度是一个难以衡量标准，也是一个付出不一定能得到回报的指标，作为企业不应该在这方面花费过大的精力和成本。
通过近期的思考，作为人力资源部经理，我的工作方针有所改变，工作重心放在可行性高且能达到目的的工作上。
1、减少参加培训人员，主要针对有发展、愿意改变的员工。
22、将企业的人才积累作为头等大事之一，加大项目储备人员培训力度。
储备项目经理培养实施方案
储备项目经理培养实施方案一、背景分析随着企业的不断发展，项目管理在企业中的重要性日益凸显。
优秀的项目经理不仅需要具备丰富的项目管理经验，还需要具备良好的领导能力、沟通能力和团队协作能力。
然而，目前市场上的项目经理人才供不应求，企业急需培养一批储备项目经理，以应对未来的发展需求。
二、目标设定1. 培养一批具备优秀项目管理能力的储备项目经理，以满足企业未来发展的人才需求。
2. 建立完善的项目经理培养体系，确保培养质量和效果。
3. 为员工提供良好的职业发展通道，激励其积极参与项目经理培养计划。
三、实施方案1. 制定培养计划：根据企业未来发展规划和项目管理需求，制定储备项目经理培养计划，明确培养目标、内容和时间表。
2. 选拔优秀人才：通过内部选拔和外部招聘相结合的方式，选拔具备潜力和能力的员工作为储备项目经理候选人。
3. 培训与学习：为储备项目经理候选人提供系统的项目管理培训，包括项目管理理论、实践技能、领导力培养等方面的课程。
4. 实践锻炼：安排储备项目经理候选人参与实际项目管理工作，让其在实践中不断积累经验和提升能力。
5. 辅导与指导：为储备项目经理候选人配备专业的项目经理辅导员，定期进行辅导和指导，帮助其解决在项目管理中遇到的问题和困难。
6. 考核与评估：建立完善的考核评估机制，对储备项目经理候选人的学习、实践和表现进行全面评估，及时发现问题并进行调整和改进。
四、保障措施1. 资源保障：为储备项目经理培养计划提供必要的培训资源、学习环境和实践机会。
2. 管理支持：企业高层领导和项目管理部门应给予储备项目经理培养计划充分的支持和重视，确保计划的顺利实施。
3. 激励机制：建立激励机制，对表现优秀的储备项目经理候选人给予适当的奖励和晋升机会，激励其积极参与培养计划。
五、总结储备项目经理培养计划的实施，有利于企业培养一批高素质的项目管理人才，为企业未来的发展奠定人才基础。
同时，也有利于员工的职业发展和个人成长，提升员工的工作积极性和满意度。
物业公司项目经理后备人才培养方案
物业公司2018年项目经理和管理人员培养方案一、目的：为满足公司项目经理和管理人员的需求，合理地挖掘、培养后备人才队伍，以内外部培训相结合的方式，提高实战能力和具体操作经验。
特制定2018年项目经理和管理人员培养方案。
二、后备人选甄选知识经验全面、工作业绩出色、综合素质较强以及获得公司优秀先进称号的员工，于2018年1月31日前，经公司领导班子甄选可作为重点培养对象。
三、建立后备人才库档案（一）品质保障部负责人才培养档案的建立和管理，档案建立的原则是一人一档。
（二）将每个后备人才的培训记录和考核评价放入其人才档案中作为考核依据。
四、培养措施针对后备人才的现状以及岗位培训需求，设计不同的培训内容和要求，以帮助其在公司中成长为人才。
（一）步骤一：内部培训1、基础知识培训：①内部授课:针对物业管理工作程序、工作制度与流程等，由具备完整的知识结构、管理技能和专业技能的担任讲师。
②座谈：组织内容多样化的座谈会，邀请优秀的管理人员，学习其工作技巧和管理经验。
例：“素质能力基础”座谈会。
2、岗位实践：以“定点岗位学习”方式，掌握会务、环境、秩序维护、工程维修、餐饮等物业管理的专业技能。
轮岗原则上不少于2个岗位，每个轮岗岗位的任职时间不得少于3个月。
3、考核：①基础知识成绩主要依据考勤、课堂表现、知识掌握程度来进行综合评定。
②按培训计划表的时间节点，由轮岗期间新部门（项目）利用各种绩效管理工具进行全方位考核评估。
包括：工作态度和纪律、岗位工作技能、综合协调能力等。
③品质保障部配合、协助后备人员培养计划的实施、跟踪和反馈。
④每个岗位锻炼结束后，后备人员需提交个人总结，并计入其档案；⑤内部培训为期半年，每位后备人员的考核均由基础知识培训和岗位实践两部分组成，各占30%和70%的权重。
⑥综合考核成绩在80分以上，并通过组织鉴定的后备人员，可以进入外部培训，继续学习。
（二）步骤二：外部培训1、采取“送出去”的培训方式，主要对内部培训后存在的不足点，做针对性的培训2、品质保障部负责培训机构筛选，选择系统化、专业化、实战性强的咨询和培训综合机构。
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物业公司2018年项目经理和管理人员培养方案
一、目的：
为满足公司项目经理和管理人员的需求，合理地挖掘、培养后备人才队伍，
以内外部培训相结合的方式，提高实战能力和具体操作经验。
特制定2018年项目经理和管理人员培养方案。
二、后备人选甄选
知识经验全面、工作业绩出色、综合素质较强以及获得公司优秀先进称号的员工，于2018 年1月31日前，经公司领导班子甄选可作为重点培养对象。
三、建立后备人才库档案
（一）品质保障部负责人才培养档案的建立和管理，档案建立的原则是一人一档。
（二）将每个后备人才的培训记录和考核评价放入其人才档案中作为考核依据。
四、培养措施
针对后备人才的现状以及岗位培训需求，设计不同的培训内容和要求，以帮助其在公司中成长为人才。
（一）步骤一：内部培训
1、基础知识培训：
①内部授课：针对物业管理工作程序、工作制度与流程等，由具备完整的知识结构、管理技能和专业技能的担任讲师。
②座谈：组织内容多样化的座谈会，邀请优秀的管理人员，学习其工作技巧和管理经验。
例：“素质能力基础”座谈会。
2、岗位实践：以“定点岗位学习”方式，掌握会务、环境、秩序维护、工程维
修、餐饮等物业管理的专业技能。
轮岗原则上不少于2个岗位，每个轮岗岗位的任职时间不得少于3个月。
3、考核：
①基础知识成绩主要依据考勤、课堂表现、知识掌握程度来进行综合评定。
②按培训计划表的时间节点，由轮岗期间新部门（项目）利用各种绩效管理工具进行全方位考核评估。
包括：工作态度和纪律、岗位工作技能、综合协调能力等。
③品质保障部配合、协助后备人员培养计划的实施、跟踪和反馈。
④每个岗位锻炼结束后，后备人员需提交个人总结，并计入其档案；
⑤内部培训为期半年，每位后备人员的考核均由基础知识培训和岗位实践两部分组成，各占30%和70%的权重。
⑥综合考核成绩在80分以上，并通过组织鉴定的后备人员，可以进入外部培训，继续学习。
（二）步骤二：外部培训
1、采取“送出去”的培训方式，主要对内部培训后存在的不足点，做针对性的培训。
2、品质保障部负责培训机构筛选，选择系统化、专业化、实战性强的咨询和培训综合机构。
3、费用预算：20000.00元。
（三）负责处理一些专项重点工作。
五、考核和评价
（一）考评小组
组长：
成员：
（二）考核内容
对后备人员主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，由对应的岗位人员及品质保障部负责组织，具有考核方式有：
①阶段性考核：内外部培训综合成绩占总比30% ；
②重大事项考核：工作完成情况占总比20% ；
③年度考核：年底由品质保障部组织一次工作述职，给后备人员一次自我总结和自我展示的机会，同时在述职结尾做案例分析辩答，以考察分析判断、应变、沟通等能力；占总比50%。
（三）考核结果
1、后备人员综合考评成绩在90分以上，作为项目经理和管理人员的正式储备人员，在现有岗位继续工作的同时，考虑分配到其他项目任职；
2、考评成绩在80-90 分之间，可以再给予适当的培训和轮岗机会，帮助其提升能力；
3、考评成绩在80分以下，取消其后备人员资格，退出培养计划。
六、附件
1、后备人才档案
2、物业公司2018 年后备人才培养计划考核表
物业公司2018年培养人员档案
2018年项目经理和管理人员培训考核表
部门：填报时间:
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制表：
品质保障部
年 1 月 18 日
主管： 2018。