麦肯锡人力资源最佳典范(1)

•聘 用 有 经 验 的 人
才 (传统做法是自 己培养)
•制 定 更 具 吸 引 力
的员工价值定位 以获得和保留更 多人才
•加 速 在 内 部 培
训，使员工更快 地胜任工作
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•更 严 厉 地 规 划 招
三个战略性选择从根本上界定了人才战略
聘用
争取人才
自己培养
个人
所有公司都需要培养人 才，问题是招聘中有经 验的人选占多少比例， 以及把他们配置于什麽 级别？如内部人才不足， 不 足 以 工协 作助 和公 权司 责增 长 或 作出改善，则需考虑把 重以 点个 暂人 时或 转团 移体 为 重 点 ， 但需保持适当的平衡
销售人员的数量远 远不够
银行业务举例
今后三 年销售 额可增 长 10-12%
2,8002,900 需 改 变 招 聘 和 其
500 2,500
它流程
2,000100 200 300
希
外
望 不内部
人 希部聘
员 望聘用
流 的用
动人
1995 年 实际 数字
员 流 动
96 97 98 年年年 目目目 标标标
工互相配合
•著 重 长 期 战 略 目 标 而 不
是短期经营效益
•提 供 高 度 革 新 的
•建 立 严 密 、 完 善 的 年 度
优质产品( 业务
战略规划流程
建立在十分精确
可靠的产品上)
•通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及
•公 司 财 务 增 长 ，
绩效管理流程促进正直
因此能维持稳定
和成就感的价值观
定
所需人才 成为最好的经
的 类 型 营 者
业 务 战( 而略所并需非的收能费力 • 一 贯 性最 •、低完 廉善 的的 )后 劝
准时送 运作
货
•与 客 户 打 交
•卓 越 的 道 时 友 好 并
客
乐於相助
户 服 务 •产 品 / 服 务 革
•全 面 服 新
务
•跟 踪 信 息
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所需人
才
•乐 於 与 人 合
业
绩22 年 中 股 东 回报率保持 20% ， 经 营 效率为行内 平均水平的 4倍
35 年 中 股 权 回
报 率 达 19% ，
1984-95 年 间
期间不断增长
股东回报率
世界上最大的全 1984-95 年 股 东 货 运 输 机 ， 在 美 回 报 率 为 18% ，国 的 利 润 最 高
为 26% ， 而 行内平均水 平 为 22%
作
•外 向
客 户 服 •可 承 担 责 任
务
并有主动性
代 理 机 •能 学 习 和 准
构 •确与 运客 行户 信服 息务 代
量理 大机 的 程 序
构相同，此外
前线督 有
导员
–领 导 特 性
(勇气、
可靠性、灵
活性、正直、
公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这 又对战略选择和人力资源管理流程的设计起到决 定的作用
殊技能人才例外
已具备相应的技能和经
•员 工 个 人 帮 助 发 展 公 司 专
验
有的技能
•在 技 能 和 绩 效 不 配 合 时 ，
流程设计
惠普
业 务 状 况 决 定 人 事 业 务 状 况
对于人事战略的启示
行 业 性 质
业 务 战 略
领 导 风 格
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战 略 … •产 品 开 发 和 革 新
至关重要
•吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革新的人才
•必 须 预 测 和 满 足
•培 养 革 新 的 环 境
客户新的需求
•建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员
结
成
果
就
员工的价值定
位
而战略性抉择又 会决定…
招 聘 组
人员 配
织
置
结 构 及 业绩 岗 与奖 位励
个 人 发 展
… 设计
人力资源 理流程
管
6
表现出色的公司的
人 事 战 略 差 别 很 大 “ 我 们 寻 求 良 好 的 职 业 人 精 明 、 富 於 创 造 的
道德，
才 人才并在本质上正
其它都可以通过培训来 类 直，值得信赖
人力资源管理最佳典范概 览
摘自人力资源管理最佳典范系列材 料
总结出的三点教训
人事战略应配合业务战略而定制 一些最佳典范具普遍适用性 角色与行为是关键所在
2
调 查 的 14 家 公 司 中 其 中 6 家
所研究的公司均有
出 色 的 1984-95 年 间 获
得 15% 股 东 回 报率，而当时 的行内平均水 平 为 4%
团体
短期效益
绩效量度
长年 成就
业务的性质明显地决定
的里
11
了作何种抉择
程碑
获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常 进行调整
招聘
争取人才
自己培养
•广 泛 地 从 外 部 招 聘 ， 甚 特 点 •招 聘 入 门 水 平 的 人 员 、 全
至招聘高级经理
部实行内部晋升—只有特
•希 望 个 人 在 加 入 公 司 时
解决”
型
只招聘入门水平的
主要聘用刚入行者，但 招 员工，完全是内部
也聘用
聘 晋升
一些有经验的人才担任
管理职务
常从经理人员取得
考 回 馈 ， 每 年 就 11 个
很少或没有正式的评估 查 “ 业绩因素”进行
措施
正式的考查
在不同级别进行大
培 量技术和管理培训
很少或无正式培训
训
每 个 员 工 每 年 有 8-
10 个 目 标 ， 它 们 通
7 每个人都与其所在小组 目 常与经营单位策略
…不同等级员工的
人 事 战 略 也 不 相 同 JP Morgan
总 经理
50 个 部门中，
董事
市场营 销经理
餐厅经理
每个部
门都
有 10 名 每 高个 级部 经门 独 立 理管 人理 员其 员 工，管理方
式也不同
副总 裁
顾问
分析 员
行 政 管
理
•每 个 等 级 大 致 相 同 ， 但 与 其 它 等 级 差 别 很 大 人
•各 等 级 需 要 不 同 的 人 事 战 略 ( 虽 然 某 些 方 面 可
用大致相同的战略)
员
•五 个 以 上 等 级 对 於 管 理 层 来 说 可 能 太 多 ， 难 于
8 管理
业务战略决
3
而行内平均水
人事战略应配合业务战略而定制
行 业 性 业质 务 战 领略 导 风 格
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综合
区隔 关键职位 技能/类 型数量
所需的人 才
人 事 战 略 自 行 培养
招聘
成 部 份 个 人
团体
结果
成就
Fra Baidu bibliotek
员工的价值定位
关键的战略性 抉择
的组 招聘 人员
配
组
置
织
结
构
个人
及
发展
岗 位 设
业绩 与奖励
计
人力资源管 理
的 组 织 结 构 ( 如 ： •在 革 新 和 实 现 长 期 目 标
没有裁员)
上给予员工高度的行动
自主权
•Bill Hewlett 及 Dave
Packard 的 “ 惠 普
人事战略包含一系
列紧密联系的组成
区隔 关键职 位 技 能 /类 所 需型 数的量人 才
将影响…
因 素 自
招
行
聘
个人培养
团 体