麦肯锡—人力资源典范材料

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业务状况决定人事战略…
业务状况
行业 性质
•产 品 开 发 和 革 新 至 关 重要
•必 须 预 测 和 满 足 客 户 新的需求
业务 战略
领导 风格
•提 供 高 度 革 新 的 优 质 产品( 业务建立在十分 精确可靠的产品上)
•公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能维持稳定的组织结 构 ( 如 ：没 有 裁 员 )
置
个人 发展
…人力资源管理流程
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表现出色的公司的人事战略差别很大
“我们寻求良好的职业道德， 其它都可以通过培训来解决”
人才 类型
精明、富於创造的人才并 在本质上正直，值得信赖
主要聘用刚入行者，但也聘用 一些有经验的人才担任管理职务
招聘
只招聘入门水平的员工， 完全是内部晋升
很少或没有正式的评估措施
考查
–销 售 ( 经 纪 、 包 装 消 费 品 ) –成 本 管 理 ( 制 造 业 )
适用 情况
•只 可 对 团 体 / 小 组 进 行 适 当 的 考 查 •业 务 需 要 高 度 的 合 作 和 一 体 化 •对 客 户 、 供 应 商 或 其 他 对 公 司 有 利 益
的人士需采用小组处理方式
常从经理人员取得回馈， 每 年 就 11 个“ 业 绩 因 素 ” 进行正式的考查
很少或无正式培训
培训
在不同级别进行大量技术 和管理培训
每个人都与其所在小组有共同目 标 ( 如各工厂管理人员均负责工 厂的资产回报率)
目标
每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ，它们通常与经营单位 策略紧密联系
试
•通 过 前 线 经 理 的 个 人 网
络关系来寻找候选人， 而不是到校园招聘
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三个战略性选择从根本上界定了人才战略
聘用
争取人才
自己培养
个人
所有公司都需要培养人才，问题 是招聘中有经验的人选占多少比 例，以及把他们配置于什麽级别 ？如内部人才不足，不足以协助 公司增长或作出改善，则需考虑 把重点暂时转移
•员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根深蒂固的一致企业文化
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人事战略包含一系列紧密联系的组成因素
区隔 关键职位 技 能 /类 型 数量
所需的人才将影响 …
自行 培养
个人
招聘 团体
结果
成就
员工的价值定位
而战略性抉择又会决定 …
招聘
组
织
结
构
及
岗 位 设 计
业绩 与奖 励
人员 配
效益 •建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流
程
•通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程促进正直和成就感的价值观
•在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高度的行动自主权
•“ 只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标 并 提 供 支 援，他们会懂得如何实现目标，不 用告诉他们如何具体做”
、生产质量、客户满意度等)
•效 益 周 期 短 ( 日 、 周 、 季 度 ) •典 型 行 业 包 括
–后 勤 ( 包 裹 运 送 、 航 空 公 司 ) –生 产 ( 钢 铁 、 商 品 部 件 ) –销 售 ( 包 装 消 费 品 )
适用 情况
•关 键 业 绩 指 标 是 以 技 能 为 主 ， 而 且 较 抽象 ( 革新、产品开发、为客户提供
–能 力 的 定 性 “ 衡 量 ”
–完 成 具 体 要 求 的 明 证
•明 确 把 重 点 放 在 结 果 上 •奖 励 制 度 鼓 励 专 注 、 坚 持 不 懈
和努力工作的员工
优 点 •鼓 励 创 造 性 、 成 就 感 和 与 众 不 同
•有 只 重 短 期 成 效 ， 阻 碍 长 期 价 值创造的风险
根据小组业绩和经理评价对员工 进行硬性的排名
评估
根据个人业绩和能力进行 硬性的排名
根据完成同一目标程度给予高度 平 衡 的 薪 酬 ( 根 据 NUCOR 公 司 的 股 东回报给工厂经理高达三倍底薪 的现金和股票作奖励)
奖励
无现金或股票奖励，加薪 也不多，真正的动力是成 就感和同事间的压力
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…不同等级员工的人事战略也不相同
人力资源管理最佳典范概览
摘自人力资源管理最佳典范系列材料
总结出的三点教训 人事战略应配合业务战略而定制 一些最佳典范具普遍适用性 角色与行为是关键所在
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所研究的公司均有出色的业绩
调 查 的 14 家 公 司 中 其 中 6 家
1984-95 年 间 获 得 15% 股东回报率，而当 时的行内平均水平 为 4%
个人可以推销其技能 •组 织 的 凝 聚 力 和 协 调 不 十 分 重 要
缺 点 和 •快 速 转 变 较 困 难 局 限 性 •招 聘 和 吸 收 有 经 验 的 人 才 的 能 力 下 降
•预 期 终 身 雇 用 制 可 能 导 致 职 业 道 德 下 降
适 用 •只 有 员 工 拥 有 独 特 的 技 能 和 知 识 优 势 情 况 •竞 争 环 境 稳 定 ， 可 预 测 未 来 需 要 何 种
22 年 中 股 东 回 报 率 保 持 20% ， 经 营 效率为行内平均 水平的4 倍
35 年 中 股 权 回 报 率 达 19% ， 期 间 不 断 增 长
1984-95 年 间 股 东 回 报 率 为 26% ， 而 行内平均水平为 22%
1984-95 年 股 东 回 报 率 为 18% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 15%
JP Morgan
总 经理
市场营销 经理
餐厅经理
50 个 部门中， 每个部门都 有 10 名 高 级经理人员
每个部门独立管 理其员工，管理
方式也不同
董事 副总裁
顾问 分析员
行 政 管 理 人 员
•每个等级大致相同，但与其它等级差别很大 •各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略) •五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理
世界上最大的全货 运输机，在美国的 利润最高
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人事战略应配合业务战略而定制
行业 性质
业务 战略
领导 风格
综合人事战略的组成部份
自行 培养
个人
招聘 团体
区隔 关键职位 技能/类 型数量
结果
成就
员工的价值定位
所需的人才
关键的战略性抉择
招聘
组织 结构 及岗 位设 计
业绩 与奖励
人员 配置
个人 发展
人力资源管理 流程设计
工作和权责
团体
以个人或团体为重点，但需保持 适当的平衡
短期效益
绩效量度
业务的性质明显地决定了作何种 抉择
长年成 就的里
程碑
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获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行 调整
招聘
争取人才
自己培养
•广 泛 地 从 外 部 招 聘 ， 甚 至 招 聘 高 级经理
•希 望 个 人 在 加 入 公 司 时 已 具 备 相 应的技能和经验
•在 技 能 和 绩 效 不 配 合 时 ， 各 等 级 均有大量人员流失
特点
•招 聘 入 门 水 平 的 人 员 、 全 部 实 行 内 部 晋升—只有特殊技能人才例外
•员 工 个 人 帮 助 发 展 公 司 专 有 的 技 能 •在 经 历 了 早 期 的 大 量 人 员 流 失 后 ， 人
才长期为公司效力
• Bill Hewlett 及 Dave Packard 的“惠普式”稳固地 确立了良好的基本价 值观 ( 对个人的信任 和尊重、坚决地保持 正直、成就感、团队 精神、革新意识)
•组 织 的 权 力 下 放 程 度 很高
惠普
对于人事战略的启示
•吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 •培 养 革 新 的 环 境 •建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 •著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营
人员
流动
1995 年 实际数 字
96 年 97 年 98 年 目 标目 标目 标
需改变招聘和其它流程
•聘 用 有 经 验 的 人 才
( 传统做法是自己培养)
•制 定 更 具 吸 引 力 的 员 工
价值定位以获得和保留 更多人才
•加 速 在 内 部 培 训 ， 使 员
工更快地胜任工作
•更 严 厉 地 规 划 招 聘 和 面
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业务战略决定所需人才的类型
成为最好的经营者 (而并非收费最低廉
的) 业务战略 所需的能力
•一 贯 性 、 •完 善 的 后 劝 运 作 准 时 送 货 •与 客 户 打 交 道 时
•卓 越 的 客 友 好 并 乐 於 相 助 户 服 务 •产 品 / 服 务 革 新
•全 面 服 务 •跟 踪 信 息
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公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又对 战略选择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用
销售人员的数量远远不够
银行业务举例
今后三年 销售额可 增 长 10-12%
2,800300
希 人
望 员
不
希内
外 部聘
部 用
流 动 望 的聘 用
所需人才
客户服务 代理机构
•乐 於 与 人 合 作
•外 向
•可 承 担 责 任 并 有 主动性
•能 学 习 和 准 确 运 行信息量大的程 序
•与 客 户 服 务 代 理 机 构相同，此外有
前线督导员
–领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性、 正直、判断力、 尊重他人等)