麦肯锡最佳人力资源(典范)

招聘
人员 配置
个人 发展 业绩 与奖励
员工的价值定位
所需的人才将影响…
而战略性抉择又会决定…
…人力资源管理流程
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表现出色的公司的人事战略差别很大
“我们寻求良好的职业道德， 其它都可以通过培训来解决” 主要聘用刚入行者，但也聘用 一些有经验的人才担任管理职务 很少或没有正式的评估措施
人才 类型 招聘 考查
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获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整
总结出的三点教训
人事战略应配合业务战略而定制
一些最佳典范具普遍适用性
角色与行为是关键所在
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所研究的公司均有出色的业绩
调 查 的 14 家 公 司 中 其 中 6 家
1984-95 年 间 获 得 15% 股东回报率，而当时 的 行 内 平 均 水 平 为 4% 35 年 中 股 权 回 报 率 达 19% ， 期 间 不 断 增 长 1984-95 年 股 东 回 报 率 为 18% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 15% 世界上最大的全货运输 机，在美国的利润最高
招聘 组 结 及 位 计 织 构 岗 设 业绩 与奖励
人员 配置
业务 战略
成就
个人 发展
领导 风格
员工的价值定位
所需的人才
关键的战略性抉择
人力资源管理 流程设计
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业务状况决定人事战略…
业务状况 行业 性质 •产品开发和革新至关重要 •必须预测和满足客户新的 需求 对于人事战略的启示
惠普
•吸引和保留富於创造与革新的人才 •培养革新的环境 •建立团队文化，鼓励员工互相配合 •著重长期战略目标而不是短期经营效益 •建立严密、完善的年度战略规划流程 •通过招聘、入职指导及绩效管理流程促 进正直和成就感的价值观 •在革新和实现长期目标上给予员工高度 的行动自主权
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…不同等级员工的人事战略也不相同
JP Morgan
总 经理 市场营销 经理 50 个 部门中， 每个部门都 有 10 名 高 级 经理人员 每个部门独立管理其 员工，管理方式也不 同
董事 副总裁 顾问 分析员 行 政 管 理 人 员
餐厅经理
• 每个等级大致相同，但与其它等级差别很大 • 各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略) • 五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理
领导 风格
•“只要给人家清晰的目标并提供支援， 他们会懂得如何实现目标，不用告诉他 们如何具体做” •员工全部从内部晋升，建立价值观根深 蒂固的一致企业文化
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人事战略包含一系列紧密联系的组成因素
自行 培养
个人 区 关 技 数 隔 键职位 能 /类 型 量 结果
招聘 团体 成就 组织 结构 及岗 位设 计
22 年 中 股 东 回 报 率 保 持 20% ， 经 营 效 率为行内平均水平 的4倍 1984-95 年 间 股 东 回 报 率 为 26% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 22%
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人事战略应配合业务战略而定制
综合人事战略的组成部份
行业 性质
自行 培养 个人 区隔 关键职位技 能/类型数 量 结果 招聘 团体
精明、富於创造的人才并在本 质上正直，值得信赖 只招聘入门水平的员工，完全 是内部晋升 常从经理人员取得回馈，每年 就 11 个“ 业 绩 因 素 ” 进 行 正 式 的考查 在不同级别进行大量技术和管 理培训 每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ， 它们通常与经营单位策略紧密 联系
很少或无正式培训 每个人都与其所在小组有共同目标 ( 如各工厂管理人员均负责工厂的资产 回报率)
聘用
争取人才
自己培养
所有公司都需要培养人才，问题是招聘 中有经验的人选占多少比例，以及把他 们配置于什麽级别？如内部人才不足， 不足以协助公司增长或作出改善，则需 考虑把重点暂时转移
个人 工作和权责 以个人或团体为重点，但需保持适当的 平衡 团体
短期效益
绩效量度 业务的性质明显地决定了作何种抉择
长年成 就的里 程碑
•制 定 更 具 吸 引 力 的 员 工 价
•加 速 在 内 部 培 训 ， 使 员 工
•更 严 厉 地 规 划 招 聘 和 面 试 •通 过 前 线 经 理 的 个 人 网 络
96 年 97 年 98 年 目标 目标 目标
1995 年 实际数字
关系来寻找候选人，而不是 到校园招聘
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三个战略性选择从根本上界定了人才战略
业务 战略
•提供高度革新的优质产品 (业务建立在十分精确可 靠的产品上) •公司财务增长，因此能维 持 稳 定 的 组 织 结 构 ( 如 ：没 有裁员) • Bill Hewlett 及 Dave Packard 的“惠普式”稳固地确立 了良好的基本价值观 ( 对 个人的信任和尊重、坚决 地保持正直、成就感、团 队精神、革新意识) •组织的权力下放程度很高
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业务战略决定所需人才的类型
成为最好的经营者 (而并非收费最低廉的)
业务战略 一贯性、 准时送货 卓越的客 户服务 全面服务 所需的能力 完善的后劝运作 与客户打交道时友好 并乐於相助 产品/服务革新 跟踪信息
所需人才 •乐於与人合作 •外向 •可承担责任并有主 动性 •能学习和准确运行 信息量大的程序
培训 目标
根据小组业绩和经理评价对员工进行 硬性的排名
根据完成同一目标程度给予高度平衡 的 薪 酬 ( 根 据 NUCOR 公 司 的 股 东 回 报 给工厂经理高达三倍底薪的现金和股 票作奖励)
评估
奖励
根据个人业绩和能力进行硬性 的排名
无现金或股票奖励，加薪也不 多，真正的动力是成就感和同 事间的压力
银行业务举例
2,800 500 2,500 2,000 100 今后三年销 售额可增长 10-12% 200 300
需改变招聘和其它流程
•聘 用 有 经 验 的 人 才
(传统做法是自己培养) 值定位以获得和保留更多人 才 更快地胜任工作
外部 希望 聘用 人员 不希 内部 流动 望的 聘用 人员 流动
客户服务 代理机构
•与客户服务代理机 构相同，此外有 –领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性、正 直、判断力、 前线督导员 尊重他人等) –人 事 管 理 技 能
ห้องสมุดไป่ตู้
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公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又对战略选 择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用
销售人员的数量远远不够 2,900