P(麦肯锡)人力资源培训PPT课件
合集下载
麦肯锡人力资源培训资料
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 企业劳动 竞赛活动 激励 考核 激励 危机激励 企业文化 激励
工资+奖金激励
产权+工资、奖金激励
旧金字塔
新金字塔
FOREMOST
Full Spectrum Organization Employee Motivation Strategy is a strategy-driven conceptual process, created to motivate the total organization.
摩托罗拉员工教育培训的政策和实践
每个员工都有权利和义务接受教育培训； 实现每年每人40小时最低培训要求； 教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划； 教育培训是长期的、不断的过程； 管理层要保证对教育培训的投入： 培训费用/ 总工资费用＝4% （US 一般比例＝1%~2%）
组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心
英雄人物
望的行为模式
把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模
公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期
礼节和仪式 文化网络
组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业
价值观和英雄人物传奇的“运载工具”
[美]阿伦•肯尼迪 特伦斯•迪尔，公司文化，生活读书新知三联书店，1989年10月第一版
顾客完全满意 Total Customer satisfaction (TCS)
主要处事信念－一贯的处事原则
尊重个人，以礼待人 Constant Respect for People
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
P(麦肯锡)人力资源培训PPT课件
•我国企业具有先天的人 力资源管理不足，我国 上千万的企业中如果每 个企业需要一个人力资 源专业管理人员，那么 就需要千万余人，实际 上我国接受过人力资源 相关专业教育的从业人 员远没有这么多，每年 毕业的MBA只有1万余 人，所以在未来若干年 也不会达到这样的规模
• 即使企业有一个人力 资源管理专业人员， 要解决企业中所有的 人力资源管理问题仍 然是个很大的疑问。 因此企业为了提高人 力资源管理水平充分 发挥人力资源的效用， 从而在市场中获取竞 争优势的有效便捷途 径是依靠人力资源管 理咨询。
把人当作一种使组织在激烈的竞争中生 存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成 为当代先进管理思想的重要组成部分。
在企业管理领域，一个公司的成败主要 取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中 的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。
3
人力资源管理不是传统的人事管理
合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划
计划与战略计划相一致
招聘、赞助性行动
对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表
事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍
的决定
进行检查，身体检查
公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖
酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务
组织功能 规划
公司战略 公司规模 行业环境
技术特点
• 经营性目标 • 核心技能 • 高层管理者的要求
• 组织规范化 • 组织分权化 • 组织复杂性 • 管理人员比率
• 环境的不确定性 • 对环境不确定性的适应 • 对环境资源的控制
• 行业特点 • 部门技术特点 • 工作流程
《麦肯锡培训》课件
不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
麦肯锡平安人力资源员工培训
• 充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发展计划
•建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 •多 种 培 训 方 法 综 合 应 用
•有 效 地 执 行 和 管理培训工作
•对 支 公 司 指 导 和 支 持 •各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 •及 时 跟 踪 和 反 馈
PPT文档演模板
•部 门 培 训 需 求 表
•部门名称：
• 培训内容
时间
填表日期：
•培训方式
部门经理签名：
拟参加人员名单
备注
•
PPT文档演模板
麦肯锡平安人力资源员工培训
•公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人 事 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订 。 该 计 划 在 得 到 总 经 理 室 批 准 后 方 可 实 施。
•单位目标
•把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。
•员工目标
•提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。
PPT文档演模板
麦肯锡平安人力资源员工培训
•目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。
PPT文档演模板
麦肯锡平安人力资源员工培训
•在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时 ， 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 ， 遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理 。
•在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：
• 要预先制定培训后期望达到的目 标
• 对培训的组织者、授课人、参加 培训者都要有及时的考核和评估
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现
科学管理运动
早期工业心理学
文官制度以来日益增加的政 府人事活动
人事专家以及由他们组成的 部门的出现
人际关系运动
行为科学
60－70年代的社会立法和 法庭裁决
5
人力资源管理对组织有8大贡献
帮助组织达到目标
增进员工满意度
有效配置技能和能力
保证工作氛围愉快
提供德才兼备的人才
我也要努力！
与员工沟通HRM政策 符合伦理的政策行为 管理变化的利益关系
6
人力资源部门的主要职能及其相互作用
吸引
调整 评价
录用 保持
发展
争得来、留得住、用得好
7
人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责
职能 吸引
录用
保持
发展 评价 调整
直线经理责任
人事部门责任
提供工作分析、工作说明、最低 工作分析
合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划
计划与战略计划相一致
招聘、赞助性行动
对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表
事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍
的决定
进行检查，身体检查
公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖
酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务
仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制
人力资源咨询培训
1
目录
¶ 人力资源管理概论
¶ 人力资源在现代管理中的作用及人力 资源管理咨询的意义
¶ 人力资源管理咨询程序
¶ 人力资源管理咨询的核心模块及部分 相应工具
¶理就是充分开发人力资源 以做好工作
合适的人 在合适的 位置上
把人当作一种使组织在激烈的竞争中生 存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成 为当代先进管理思想的重要组成部分。
在企业管理领域，一个公司的成败主要 取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中 的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。
3
人力资源管理不是传统的人事管理
按工作绩效付酬
弹性工作时间
灵活的报酬计划
职业生涯计划
•工作的丰富化 •操作的简化 •工作轮换制
•公平付酬 •能力主义 •实际成效
•解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题
•满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备
企业战略
员工要求
社会环境
9
目录
¶ 人力资源管理概论
¶ 人力资源在现代管理中的作用及人力 资源管理咨询的意义
12
目录
¶ 人力资源管理概论
¶ 人力资源在现代管理中的作用及人力 资源管理咨询的意义
¶ 人力资源管理咨询程序
¶ 人力资源管理咨询的核心模块及部分 相应工具
¶ 咨询顾问技能
13
人力资源管理咨询一般程序及时间安排
阶段 项目初期
项目中期
项目尾期
主要工作 项目组组建 资料准备 客户初步联系 项目组进场 二手资料收集与消化
访谈与问卷调查
团队讨论 人力资源管理诊断与
建议报告 人力资源管理方案与
制度编制 制度提交与培训
方案实施计划制定
方案实施准备
方案实施中的辅导
时间 1-2天 2天 根据需要进行 1天 3-4天 5天 根据需要，随时安排
2周
3周
1周 3天 根据情况而定
其他 总体时间1周左右
总体时间 7周左右，包括理论与实践
我们人事部门？…保证每 人在生日得到一张生日卡 ，在感恩节得到一只火鸡
传统人事部经理除了招收新工人和发薪水， 还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫 停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事 工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对 企业作出贡献。
4
现代人力资源管理产生的历史基础
工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新
¶ 人力资源管理咨询程序
¶ 人力资源管理咨询的核心模块及部分 相应工具
¶ 咨询顾问技能
10
人力资源管理在现代管理中的作用
企业最重要的 资源
• 企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的，但是人们 重视人的职业能力必须先重视人本身
• 企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓 励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务， 否则企业就无法适应激烈的竞争环境
• 人力资源是有意识、有价值的资源，如何有效调动员工的积极性， 强化他们对组织的认同感，建立良好的工作价值观，是人力资源 管理中的一项意义深远的管理任务
创造利润的 来源
• 品的价值是由两个性质不同的部分组成的，即转移价值和附加价值
• 附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值是由劳动 创造的，它是利润的真正来源
在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈
技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询
工作评价，士气调查 纪律、解聘、提升、调动
研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核
临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针
8
人力资源部门在五个方面支持直线管理人员
工作的人性化
培训
到实施准备完成总体时间 1-2周左右
注：表中时间根据项目具体情况有所不同。给出的安排适用于几百人左右的企业 14
•我国企业具有先天的人 力资源管理不足，我国 上千万的企业中如果每 个企业需要一个人力资 源专业管理人员，那么 就需要千万余人，实际 上我国接受过人力资源 相关专业教育的从业人 员远没有这么多，每年 毕业的MBA只有1万余 人，所以在未来若干年 也不会达到这样的规模
• 即使企业有一个人力 资源管理专业人员， 要解决企业中所有的 人力资源管理问题仍 然是个很大的疑问。 因此企业为了提高人 力资源管理水平充分 发挥人力资源的效用， 从而在市场中获取竞 争优势的有效便捷途 径是依靠人力资源管 理咨询。
• 商品的附加价值越高，企业的利润就会越大，而期望的附加价值越 高，就必须依赖人力资源的质量和结构
战略性的 资源
• 知识经济的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因 此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，成为具 有战略意义的资源
11
人力资源管理咨询在中国的意义和必要性
•我国共有大大小小的企业 数以百万计，随着市场竞 争的日益加剧，企业运作 的任何一个方面出现短板 都有可能导致失败的结局， 而这所有的运作，都与人 力资源有关，正如现代管 理大师彼得德鲁克所说： “企业只有一项真正的资 源：人。”