麦肯锡—平安人力资源方案集成 人员配置
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某保险公司平安集团未来组织模式
麦肯锡：中国平安保险公司平安集团未来组织模式一、本文概述1、中国平安保险公司的背景和历史中国平安保险股份有限公司，简称“中国平安”，是一家起源于1988年的知名保险公司。
自成立以来，公司依托改革开放政策和自身优势，从一家地区性保险公司发展成为全国性、综合性的金融服务集团，在保险、银行、证券、资产管理等多个领域取得了显著成绩。
中国平安的历史沿革展现了其在中国保险行业的卓越地位和影响力。
起初，中国平安只是一个地区性的保险公司，但在成立后的几年里，公司迅速发展壮大。
1992年，公司获得国务院批准，更名为“中国平安保险公司”，逐步发展成为全国性的保险公司。
此后，公司不断推出创新产品和服务，满足不断变化的市场需求。
2000年，中国平安成功进入资产管理领域，进一步拓展了其业务范围。
2003年，中国平安集团旗下的平安证券有限公司获得国务院批准，成为中国首家通过重组实现分业的证券公司。
这一举措为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
2007年，中国平安收购深圳发展银行，标志着公司开始向银行业务领域进军。
2011年，公司进一步涉足资产管理领域，成立了平安资产管理有限责任公司。
凭借着不断创新和拓展，中国平安逐渐发展成为国内金融行业的佼佼者。
2019年，中国平安位列《财富》世界500强排行榜第29位，成为中国内地第一家挺进《财富》世界500强的险企。
此外，公司在英国品牌价值研究机构Brand Finance发布的“2020年全球最具价值品牌500强排行榜”中位列第94位，品牌价值显著提升。
回顾过去，中国平安始终坚持创新、稳健、卓越的经营理念，不断探索适应市场变化和客户需求的新型组织模式。
正是这种经营理念和不断探索的精神，推动了中国平安的持续发展，使其在竞争激烈的保险行业中脱颖而出。
未来，中国平安将继续深化改革，优化组织模式，以更好地服务客户、应对市场挑战，为实现更加辉煌的明天而努力。
2、平安集团的发展历程和现状麦肯锡：中国平安保险公司平安集团未来组织模式2、平安集团的发展历程和现状中国平安保险公司平安集团（以下简称“平安”）成立于1988年，是一家以保险为核心的多元化金融服务集团。
推荐-优化平安集团人力资源管理21 精品
4. 人员发展
• 个人发展计划 • 重点培养人才 • 生涯计划 • 培训
5. 绩效评估与报酬
• 考核(绩效评估)
–三项主要评估内容 –绩效评估流程 –绩效评估检讨
• 报酬 • 绩效考核内容与评分标准 • 各级员工评估细节
6. 组织与岗位设计
• 人事部组织架构 • 培训部组织架构
页数
1-1 ～ 1-6
机密
优化平安集团人力 资源管理
中国平安保险公司总公司
人力资源改革小组工作参考手册 1997年11月其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制。
内容
1. 前言
2. 人员招聘
• 招聘计划流程 • 招聘流程 • 改进招聘流程 • 招聘有关表格
3. 人员配置
• 提升 • 淘汰 • 轮换
5-1 ～
(5-2 ～ (5-6 ～ (5-13 ～ (5-27 ～ (5-31 ～ (5-47 ～ (5-106 ～
5-162
5-5) 5-12) 5-26) 5-30) 5-46) 5-105) 5-162)
6-1 ～ 6-21
(6-3 ～ 6-12)
(6-13 ～ 6-21)
平安集团业务高速发展，在现阶段极需要调整策略及改革整体人事系统，以应付未来十年的人 力资源需求，达成发展目标。
平安人力资源需求的转变
第一个10年
第二个10年
成功创业，高速增长
强化资源，综合服务
需求 管理
1988
•具创业精神，愿意承担创业风险
的企业先锋
•寻求机会、慕名而来的各阶层员
工
1997
•拥有领先的专业及管理人才，能不
断提高技能，引进新技术，超越同业 水平
•拥有金融业中最优质的员工，以全
• 个人发展计划 • 重点培养人才 • 生涯计划 • 培训
5. 绩效评估与报酬
• 考核(绩效评估)
–三项主要评估内容 –绩效评估流程 –绩效评估检讨
• 报酬 • 绩效考核内容与评分标准 • 各级员工评估细节
6. 组织与岗位设计
• 人事部组织架构 • 培训部组织架构
页数
1-1 ～ 1-6
机密
优化平安集团人力 资源管理
中国平安保险公司总公司
人力资源改革小组工作参考手册 1997年11月其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制。
内容
1. 前言
2. 人员招聘
• 招聘计划流程 • 招聘流程 • 改进招聘流程 • 招聘有关表格
3. 人员配置
• 提升 • 淘汰 • 轮换
5-1 ～
(5-2 ～ (5-6 ～ (5-13 ～ (5-27 ～ (5-31 ～ (5-47 ～ (5-106 ～
5-162
5-5) 5-12) 5-26) 5-30) 5-46) 5-105) 5-162)
6-1 ～ 6-21
(6-3 ～ 6-12)
(6-13 ～ 6-21)
平安集团业务高速发展，在现阶段极需要调整策略及改革整体人事系统，以应付未来十年的人 力资源需求，达成发展目标。
平安人力资源需求的转变
第一个10年
第二个10年
成功创业，高速增长
强化资源，综合服务
需求 管理
1988
•具创业精神，愿意承担创业风险
的企业先锋
•寻求机会、慕名而来的各阶层员
工
1997
•拥有领先的专业及管理人才，能不
断提高技能，引进新技术，超越同业 水平
•拥有金融业中最优质的员工，以全
PPT资料-麦肯锡— XX力资源方案—招聘手册
第六条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设“伯乐奖”对有突出贡献者 给予相应表彰奖励。
第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为宣传效应 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质
需要
• 缺少供求及渠道分析
2. 招聘过程不够规范
• 招聘过程中有关部门之间责
任不清
• 面试的方法和技巧不够，无
法有系统地发掘所需人才的
材料，没有产生足够的作用
• 招聘渠道比较单一
3. 招聘后续工作不得力
• 没有同化新人措施，自生自
灭
• 试用期考核流于形式 • 缺少对招聘过程中的检讨和
反馈
• 建立较完善的招聘体系 • 由人事部统筹招聘，用人部门按
第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由人事部牵头组成临时招聘小组或临时招聘
委员会来完成。
第四章 招聘计划
第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则：
1.遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合目前在岗
数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规模数；
此报告仅供公司内部使用。未经中国平安保险公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
2-4
第三章 招聘组织及分工
平安上海分公司（产险）招聘手册
第十一条 招聘活动由组织人事部组织进行。
第十二条 各具体用人部门在人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。
第十三条 人事部与用人部门具体分工如下：
第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为宣传效应 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质
需要
• 缺少供求及渠道分析
2. 招聘过程不够规范
• 招聘过程中有关部门之间责
任不清
• 面试的方法和技巧不够，无
法有系统地发掘所需人才的
材料，没有产生足够的作用
• 招聘渠道比较单一
3. 招聘后续工作不得力
• 没有同化新人措施，自生自
灭
• 试用期考核流于形式 • 缺少对招聘过程中的检讨和
反馈
• 建立较完善的招聘体系 • 由人事部统筹招聘，用人部门按
第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由人事部牵头组成临时招聘小组或临时招聘
委员会来完成。
第四章 招聘计划
第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则：
1.遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合目前在岗
数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规模数；
此报告仅供公司内部使用。未经中国平安保险公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
2-4
第三章 招聘组织及分工
平安上海分公司（产险）招聘手册
第十一条 招聘活动由组织人事部组织进行。
第十二条 各具体用人部门在人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。
第十三条 人事部与用人部门具体分工如下：
平安咨询-员工发展(麦肯锡)
机密
上海产险人员发展方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十五日
人员招聘
人员配置
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
• 个人发展计划 • 重点人才培养 • 员工培训计划
为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略 ， 人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革 ，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致 。
重点培 养人才
生涯计划
指导/辅 导
培 训
指导/ 辅导以进一步 指明发展方向和提 供反馈
重点培养人才，为 各级人才提供特殊 提拨渠道
年中、年末评估衡 量每位干部/ 员工 的能力/ 技能
干部工作轮换，让 他们获得不同的工 作经验
* 在其它章节讨论
4
公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需 求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备
部门
总结评估项目 发展计划 达成率
总人数
负责人
评 估 结 果（可采用图表分析的形式）
优 秀、最 差 各 案分 析
发展计划给 部门带来的 主要变化
存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议
B 类 干 部 发 展 计 划 总 结 评 估表
部门
上海分公司 总 人 数
负责人
总结评估项目
发展计划 达成率
评 估 结 果（可另采用图表分析的形式）
最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25%
中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源管理管理委员会评估报告
上海产险人员发展方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十五日
人员招聘
人员配置
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
• 个人发展计划 • 重点人才培养 • 员工培训计划
为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略 ， 人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革 ，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致 。
重点培 养人才
生涯计划
指导/辅 导
培 训
指导/ 辅导以进一步 指明发展方向和提 供反馈
重点培养人才，为 各级人才提供特殊 提拨渠道
年中、年末评估衡 量每位干部/ 员工 的能力/ 技能
干部工作轮换，让 他们获得不同的工 作经验
* 在其它章节讨论
4
公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需 求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备
部门
总结评估项目 发展计划 达成率
总人数
负责人
评 估 结 果（可采用图表分析的形式）
优 秀、最 差 各 案分 析
发展计划给 部门带来的 主要变化
存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议
B 类 干 部 发 展 计 划 总 结 评 估表
部门
上海分公司 总 人 数
负责人
总结评估项目
发展计划 达成率
评 估 结 果（可另采用图表分析的形式）
最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25%
中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源管理管理委员会评估报告
麦肯锡平安人力资源招聘手册
• 引进人的素质要求 ，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工作中有的
• 放矢，并为招聘渠道的选择提供前提；
• 3.时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并且由此控
• 制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人；
• 4.统一协调原则：人事部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司人员发展总体上
• 第二十七条 坚持亲属回避制度。招聘工作必须严格坚持亲属回避制度。凡在平安系统内工作的员工的
• 直系亲属、姻亲以及在法律上存在抚养及被抚养关系者，不得调入平安工作。
•
第八页，共76页。
•
第七章 资格审核
• 第二十八条 对应聘者由人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核;
• 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容:
•
第七页，共76页。
• 第二十三条 组织人事部统一组织和实施一切对外招聘活动。
• 第二十四条 对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《内部举荐制度》进行管理(guǎnlǐ),并由人事部参
• 照该制度严格执行.
•
第六章 招聘基本条件
• 第二十五条 应聘员工的基本条件
• 1、正式员工
• （1）相貌端正，身体健康（无明显残疾、缺陷及严重疾病），原则规定男士身高1。70米以上；女士身
• 第二条 本办法适用于上海分公司及各支公司，四级机构参照执行。
•
第二章 招聘原则
• 第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘
•
计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件；
• 第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成
麦肯锡平安保险战略方案
中国人力资源开发网（简称:中人网
经营环境分析——产业政策环境
经营环境分析-----市场同业环境（续）
经营环境分析-----
经营环境分析——市场同业环境（续）
经营环境分析——SWOT分析
规模向中国人寿看齐所需的时间与速度
年集团制定的寿险经营目标——费用与利润
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
2002年寿险经营策略
2002年重点工作
全面启动综合开拓，建立长期核心竞争优势
继续推进区域拓展制
完成分业，筹备上市
建立统一、高效的信息系统
深化健康保险的专业经营
完善风险管理体系，提升业务品质
改善财务经营环境、提升财务工作品质
机构班子成员KPI考核指标。
中国平安保险公司-麦肯锡-组织结构设计
技能的培养变得艰难
PAI980809BJ-Disc(GB)
11
短期内专业公司独立还会带来其可共享职能
它弊端股东
集团 集团瓦解
• 股东的权益因专业公司独立而被摊薄 • 股东投资后的流通性可能受到限制(因单一业务公司较难
进入资本市场) • 股东所投资公司的性质被改变(从一家可能拥有单一品牌
的综合金融服务公司变为一家投资公司)，因而影响股东 的利益
独立，相互间无连带责任。因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转嫁 • 控股公司下各子公司为独立法人，需分别进行会计核算，并各自申报纳税
PAI980809BJ-Disc(GB)
5
集团控股公司给各类市场主体带
来好处 消费者
• 可提供同一品牌下的多种金融产品，满足客户的多样化需求 • 通过控股公司下属的各类子公司进行交叉销售，给消费者消费增加便利，如被保险
则，以保证集团管理的高效
集团控股模式
法
风
规
竞
险
争
PAI980809BJ-Disc(GB)
8
集团控股式较为适合平安未来十
年的战略实践 集中
中央运作式
集团控股式
投资式
分散
例子 •USAA •Pacifica
•AXA •Zurich
•AIG •GE Capital
特色 •总部直接指挥各业务单位，并掌握 •总部同时监察多个业务，但各业务 •总部负责投资、考察及买卖各种独
PAI980809BJ-Disc(GB)
机密
平安集团未来组织模式
• 中国平安保险公司
讨论文件 一九九八年八月
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PAI980809BJ-Disc(GB)
11
短期内专业公司独立还会带来其可共享职能
它弊端股东
集团 集团瓦解
• 股东的权益因专业公司独立而被摊薄 • 股东投资后的流通性可能受到限制(因单一业务公司较难
进入资本市场) • 股东所投资公司的性质被改变(从一家可能拥有单一品牌
的综合金融服务公司变为一家投资公司)，因而影响股东 的利益
独立，相互间无连带责任。因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转嫁 • 控股公司下各子公司为独立法人，需分别进行会计核算，并各自申报纳税
PAI980809BJ-Disc(GB)
5
集团控股公司给各类市场主体带
来好处 消费者
• 可提供同一品牌下的多种金融产品，满足客户的多样化需求 • 通过控股公司下属的各类子公司进行交叉销售，给消费者消费增加便利，如被保险
则，以保证集团管理的高效
集团控股模式
法
风
规
竞
险
争
PAI980809BJ-Disc(GB)
8
集团控股式较为适合平安未来十
年的战略实践 集中
中央运作式
集团控股式
投资式
分散
例子 •USAA •Pacifica
•AXA •Zurich
•AIG •GE Capital
特色 •总部直接指挥各业务单位，并掌握 •总部同时监察多个业务，但各业务 •总部负责投资、考察及买卖各种独
PAI980809BJ-Disc(GB)
机密
平安集团未来组织模式
• 中国平安保险公司
讨论文件 一九九八年八月
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用 或复制。
麦肯锡给某公司做的人员配置方案对新公司和需要重组的公司非常有用共44页文档
已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
麦肯锡给某公司做的人员配置方案对 新公司和需要重组的公司非常有用
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
麦肯锡给某公司做的人员配置方案对 新公司和需要重组的公司非常有用
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
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计 划 ，使 轮 换 有 计 划 性
并帮助干部发展
•建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加
干部力量，同时进一步
向干部提供发展机会
企业内部管理营销人员培训教材营业战略常用分 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部析使模用 型。 未整经体本促公销司方的 案书 面市许场可调，查其与它分任 析何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
3—0
平安上海分公司（产险）人员配置方案
人员招聘
人员配置
•提升 •淘汰 •轮换
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
企业内部管理营销人员培训教材营业战略常用分 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部析使模用 型。 未整经体本促公销司方的 案书 面市许场可调，查其与它分任 析何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的 员 工 / 干部
为优秀 人才提 供空位
建立一支具有 高级综合管理/ 技能的干部队
伍
将优秀人才轮换到 公 司不同 的部门
淘汰
轮换
对平安不同 职位提供最
优秀人选
吸引最优秀人才 到最适合的职位
上
为平安在市场上建 立最好的培养 /发
展 人 才 的 声誉
重要职位上的优 秀干部招聘最优
秀新员工
提升
在平安每个部门， 每个级别上都有最
优秀的人才
将最有潜力 的优秀人才提升到
重要职位上去
企业内部管理营销人员培训教材营业战略常用分 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部析使模用 型。 未整经体本促公销司方的 案书 面市许场可调，查其与它分任 析何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
企业内部管理营销人员培训教材营业战略常用分 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部析使模用 型。 未整经体本促公销司方的 案书 面市许场可调，查其与它分任 析何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
3—4
平安上海分公司（产险）人员配置方案
人 员 配 置 主 要 包 括 提 升 、 淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制 ， 三 者 并 行 ,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平 。 但 如 一 个 环 节 做 的 不 好，将会影响全局。
3—3
平安上海分公司（产险）人员配置方案
人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须 加倍努力地进行下去。
给现状解冻
理想状提
约束力
淘没 汰有 机真 制正
建 立
干未 部建 培立 养系 体统 系的
淘
轮
升
汰
换
推动力
时间
现状可以视为一种平衡状态.要打破这种平衡状态,必须要克服个 体阻力和群体的从众压力.因此,解冻是必要的.我们要用淘汰,工作 轮换和优秀人才提拔来实现.
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 开发具有独创见解的具体工作人员
以上不同层次的人员之间具有不可替代性.
人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程 •公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 •原来胜任工作的人会变得很难胜任
人员配置的职能 •知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作 •培养人
主要人力资源系统改动—人员配置
改革目标
建 立 公 平、公 开 、 公正的干部培养 、提 升 、淘 汰 系 统。在升、降职时 以考核结果为主要 考虑因素，实行“ 竞争、激励、淘汰 ” 机制 。
现在状况
重新设计特点
提升体系不健全
•提升的计划性及整
体统筹性不强。
•与考核结果结合不
够。
•存在论资排辈现象
，能干的人也不能 被 更 快 地 提 升。 没有真正建立淘汰机制
淘汰
•根据绩效、工作态度，进行全方位 的分析，决定淘汰 名单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。
•没有建立淘汰体系 •难以打破情面关、
关系关
•干部只升不降 •未能有效运用淘汰
方法 未建立系统的干部培养 体系
•干部轮换缺乏计划
性
•对干部有计划的培
养不够
•没有建立岗位后备
制度
•以 委 员 会 方 式 决 定 升 降
职和轮换，使决定更客
观。
•以 考 核 结 果 为 基 础 ， 建
立淘汰机制。
•由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换
3—5
提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织 。 对 干 部 和 员 工 负 责。
人 力 资 源 管 理 委 员 会——人 员 配 置 方 面 工 作
组成
•总经理室成员、人事部经理
平安上海分公司（产险）人员配置方案
提升
•对职位要求进行审核 •发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 •根据考评情况，决定最后人选
企业内部管理营销人员培训教材营业战略常用分 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部析使模用 型。 未整经体本促公销司方的 案书 面市许场可调，查其与它分任 析何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
3—2
平安上海分公司（产险）人员配置方案
为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们 发展机会，同时淘汰表现差的员工。
平安上海分公司（产险）人员配置方案
机密
上海产险人员配置方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十三日
企业内部管理营销人员培训教材营业战略常用分 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部析使模用 型。 未整经体本促公销司方的 案书 面市许场可调，查其与它分任 析何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
平安上海分公司（产险）人员配置方案
配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他 们，是企业管理的重要职能。
人员配置考虑的框架
经营 决策层 执行层 操作 层
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权，推动组织学习与发展精明强干的领 导班子
•一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综合分析能力,又善于创造性执行命令和 调动下属积极性的中层管理干部和技术 人员
并帮助干部发展
•建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加
干部力量，同时进一步
向干部提供发展机会
企业内部管理营销人员培训教材营业战略常用分 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部析使模用 型。 未整经体本促公销司方的 案书 面市许场可调，查其与它分任 析何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
3—0
平安上海分公司（产险）人员配置方案
人员招聘
人员配置
•提升 •淘汰 •轮换
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
企业内部管理营销人员培训教材营业战略常用分 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部析使模用 型。 未整经体本促公销司方的 案书 面市许场可调，查其与它分任 析何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的 员 工 / 干部
为优秀 人才提 供空位
建立一支具有 高级综合管理/ 技能的干部队
伍
将优秀人才轮换到 公 司不同 的部门
淘汰
轮换
对平安不同 职位提供最
优秀人选
吸引最优秀人才 到最适合的职位
上
为平安在市场上建 立最好的培养 /发
展 人 才 的 声誉
重要职位上的优 秀干部招聘最优
秀新员工
提升
在平安每个部门， 每个级别上都有最
优秀的人才
将最有潜力 的优秀人才提升到
重要职位上去
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平安上海分公司（产险）人员配置方案
人 员 配 置 主 要 包 括 提 升 、 淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制 ， 三 者 并 行 ,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平 。 但 如 一 个 环 节 做 的 不 好，将会影响全局。
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平安上海分公司（产险）人员配置方案
人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须 加倍努力地进行下去。
给现状解冻
理想状提
约束力
淘没 汰有 机真 制正
建 立
干未 部建 培立 养系 体统 系的
淘
轮
升
汰
换
推动力
时间
现状可以视为一种平衡状态.要打破这种平衡状态,必须要克服个 体阻力和群体的从众压力.因此,解冻是必要的.我们要用淘汰,工作 轮换和优秀人才提拔来实现.
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 开发具有独创见解的具体工作人员
以上不同层次的人员之间具有不可替代性.
人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程 •公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 •原来胜任工作的人会变得很难胜任
人员配置的职能 •知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作 •培养人
主要人力资源系统改动—人员配置
改革目标
建 立 公 平、公 开 、 公正的干部培养 、提 升 、淘 汰 系 统。在升、降职时 以考核结果为主要 考虑因素，实行“ 竞争、激励、淘汰 ” 机制 。
现在状况
重新设计特点
提升体系不健全
•提升的计划性及整
体统筹性不强。
•与考核结果结合不
够。
•存在论资排辈现象
，能干的人也不能 被 更 快 地 提 升。 没有真正建立淘汰机制
淘汰
•根据绩效、工作态度，进行全方位 的分析，决定淘汰 名单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。
•没有建立淘汰体系 •难以打破情面关、
关系关
•干部只升不降 •未能有效运用淘汰
方法 未建立系统的干部培养 体系
•干部轮换缺乏计划
性
•对干部有计划的培
养不够
•没有建立岗位后备
制度
•以 委 员 会 方 式 决 定 升 降
职和轮换，使决定更客
观。
•以 考 核 结 果 为 基 础 ， 建
立淘汰机制。
•由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换
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提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织 。 对 干 部 和 员 工 负 责。
人 力 资 源 管 理 委 员 会——人 员 配 置 方 面 工 作
组成
•总经理室成员、人事部经理
平安上海分公司（产险）人员配置方案
提升
•对职位要求进行审核 •发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 •根据考评情况，决定最后人选
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平安上海分公司（产险）人员配置方案
为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们 发展机会，同时淘汰表现差的员工。
平安上海分公司（产险）人员配置方案
机密
上海产险人员配置方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十三日
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平安上海分公司（产险）人员配置方案
配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他 们，是企业管理的重要职能。
人员配置考虑的框架
经营 决策层 执行层 操作 层
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权，推动组织学习与发展精明强干的领 导班子
•一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综合分析能力,又善于创造性执行命令和 调动下属积极性的中层管理干部和技术 人员