麦肯锡-人力资源管理的最佳典范概览PPT课件
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《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人力资源管理
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
塔里木油田分公司 •PetroChin
•中 国a 石 油
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
附件A-2
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
附件A-3
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
设计步骤——参照国际公司与中国市场标准确定 设计思路
n 在确定薪酬体系设计思想时，我们以在华外资企业相应级别员工 的总薪酬数以及国际油公司的薪酬数为标准，寻找中石油薪酬体
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
薪酬制度的原则－国际通行做法
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•薪酬指导思想
✓ 根据职位市场价值订定薪资水平 ✓ 根据工作表现给薪 ✓ 连接至股东价值的创造
•关键奖酬因素
✓ 职责、技能和个人表现来决定固定 薪资及薪酬幅度
✓ 公司、团队与个人表现来决定变动 奖金高低
•岗位
•晋档 （年资）
•在公司年资15－30年
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状
•最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 •（总裁/办事员）
•最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 •（局长/办事员）
4.8倍 3.6倍
麦肯锡人才战略.ppt
为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊 物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力 把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把 他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。 这种不拘形式的做法降低知识交流和传播的门槛， 使知识和经验在公司得到很好的传播；另外，这种 自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的思想 和点子；还能更好的迎合以知识贡献率为衡量标准 的评价体系（员工考核指标不仅要发展客户，还需 贡献知识）。
有效学习机制给麦肯锡带来的好处
• 一是有助于发展一 批具有良好知识储 备和经验的咨询专 家； • 另一个是不断充实 和更新公司的知识 和信息资源为以后 的工作提供便利的 条件，并与外部环 境日新月异的变化 相适应
麦 肯 锡 将 何 去 何 从
20世纪90年代以来，人类社 会进入知识经济时代，环境的 变革和组织的发展对每一家公 司都提出了新的挑战，对于象 麦肯锡这样知识密集型国际著 名大型咨询公司来说，更是如 此。1996年4月，麦肯锡公司的 领导者Rajat Gupta就曾断言，随 着科技的进步和时代发展，麦 肯锡公司将面临更加严峻的挑 战：如何管理好麦肯锡公司在 全球84个分支机构的7000多名 咨询专家，有效整合知识资源， 并使组织高效率地更好地满足 客户的需要，已变得越来越复
从麦肯锡的学习机制看其人才战略
一、知识积累的战略
• 通过完善的学习机制来建设学习型组织 。麦肯锡公司 从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争 优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发 智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后； 一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的 积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程 必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时 性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和 规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以 后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传 统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下 了坚实的基础。
麦肯锡联想人力资源三年规划KL优秀课件.ppt
良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝聚力强 3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后
战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导 向的文化
5.
发展 人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘 人才
7.
保留 人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导 向的文化
5.
发展 人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘 人才
7.
保留 人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
P(麦肯锡)人力资源培训PPT课件
•我国企业具有先天的人 力资源管理不足，我国 上千万的企业中如果每 个企业需要一个人力资 源专业管理人员，那么 就需要千万余人，实际 上我国接受过人力资源 相关专业教育的从业人 员远没有这么多，每年 毕业的MBA只有1万余 人，所以在未来若干年 也不会达到这样的规模
• 即使企业有一个人力 资源管理专业人员， 要解决企业中所有的 人力资源管理问题仍 然是个很大的疑问。 因此企业为了提高人 力资源管理水平充分 发挥人力资源的效用， 从而在市场中获取竞 争优势的有效便捷途 径是依靠人力资源管 理咨询。
把人当作一种使组织在激烈的竞争中生 存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成 为当代先进管理思想的重要组成部分。
在企业管理领域，一个公司的成败主要 取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中 的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。
3
人力资源管理不是传统的人事管理
合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划
计划与战略计划相一致
招聘、赞助性行动
对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表
事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍
的决定
进行检查，身体检查
公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖
酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务
组织功能 规划
公司战略 公司规模 行业环境
技术特点
• 经营性目标 • 核心技能 • 高层管理者的要求
• 组织规范化 • 组织分权化 • 组织复杂性 • 管理人员比率
• 环境的不确定性 • 对环境不确定性的适应 • 对环境资源的控制
• 行业特点 • 部门技术特点 • 工作流程
麦肯锡—人力资源最佳典范
•明 确 把 重 点 放 在 结 果 上 •奖 励 制 度 鼓 励 专 注 、 坚 持 不 懈 和 努
力工作的员工
优点 •鼓励创造性、成就感和与众不同
•有 只 重 短 期 成 效 ， 阻 碍 长 期 价 值 创 造的风险
•可 能 阻 碍 承 担 风 险 的 精 神
缺点和 局限性
•业 绩 重 点 可 能 会 变 得 模 糊 的 风 险 — 没有紧迫性，无明确的成败打分制度
优点
•以 发 展 和 晋 升 的 机 会 激 励 和 保 留 人 才 •保 持 公 司 的 业 绩 、 质 量 和 文 化 的 水 平 •内 部 培 养 人 才 的 成 本 往 往 较 从 外 部 招 聘 有
经验的人才低
•具 丰 富 经 验 的 人 才 数 量 可 能 有 限 •新 加 入 的 员 工 对 于 公 司 的 目 标 、 价 值
人才 类型
精明、富於创造的人才并在本 质上正直，值得信赖
主要聘用刚入行者，但也聘用 一些有经验的人才担任管理职务
招聘
只招聘入门水平的员工，完全 是内部晋升
很少或没有正式的评估措施
考查
常从经理人员取得回馈，每年 就 11 个“ 业 绩 因 素 ” 进 行 正 式 的考查
很少或无正式培训
培训
在不同级别进行大量技术和管 理培训
人力资源管理最佳典范概览
摘自人力资源管理最佳典范系列材料
总结出的三点教训 人事战略应配合业务战略而定制 一些最佳典范具普遍适用性 角色与行为是关键所在
1
所研究的公司均有出色的业绩
调 查 的 14 家 公 司 中 其 中 6 家
1984-95 年 间 获 得 15% 股东回报率，而当时 的 行 内 平 均 水 平 为 4%
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惠普
业务状况
对于人事战略的启示
行业 性质
•产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 •必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的
需求
•吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 •培 养 革 新 的 环 境 •建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 •著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益 •建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程
1984-95 年 股 东 回 报 率 为 18% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 15%
22 年 中 股 东 回 报 率 保 持 20% ， 经 营 效 率为行内平均水平 的4倍
1984-95 年 间 股 东 回 报 率 为 26% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 22%
世界上最大的全货运输 机，在美国的利润最高
们如何具体做”
•员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深 蒂固的一致企业文化
2021 4
人事战略包含一系列紧密联系的组成因素
区隔 关键职位 技 能 /类 型 数量
所需的人才将影响…
自行 培养
个人
招聘 团体
结果
成就
员工的价值定位
而战略性抉择又会决定…
招聘
组织 结构 及岗 位设 计
人力资源管理最佳典范概览
摘自人力资源管理最佳典范系列材料
本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证） ———————————————————————————————————————
很少或没有正式的评估措施
考查
常从经理人员取得回馈，每年
就 11 个“ 业 绩 因 素 ” 进 行 正 式 的考查
很少或无正式培训
培训
在不同级别进行大量技术和管 理培训
每个人都与其所在小组有共同目标 ( 如各工厂管理人员均负责工厂的资产
回报率)
目标
每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ， 它们通常与经营单位策略紧密
销售人员的数量远远不够
银行业务举例
今后三年销 售额可增长 10-12%
2,800 2,900 500 2,500
2,000 100 200 300
希望 人员
不希 内部
外部 聘用
流动 望的 聘用
人员
流动
1995 年 实际数字
96 年 97 年 98 年 目标 目标 目标
需改变招聘和其它流程
战略应配合业务战略而定制 一些最佳典范具普遍适用性 角色与行为是关键所在
2021 1
所研究的公司均有出色的业绩
调 查 的 14 家 公 司 中 其 中 6 家
1984-95 年 间 获 得 15% 股东回报率，而当时 的 行 内 平 均 水 平 为 4%
35 年 中 股 权 回 报 率 达 19% ， 期 间 不 断 增 长
领导 风格
• Bill Hewlett 及 Dave Packard 的“惠普式”稳固地确立
了良好的基本价值观 ( 对 个人的信任和尊重、坚决
地保持正直、成就感、团
队精神、革新意识) •组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高
•“ 只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标 并 提 供 支 援 ， 他们会懂得如何实现目标，不用告诉他
业绩 与奖励
人员 配置
个人 发展
…人力资源管理流程
2021 5
表现出色的公司的人事战略差别很大
“我们寻求良好的职业道德， 其它都可以通过培训来解决”
人才 类型
精明、富於创造的人才并在本 质上正直，值得信赖
主要聘用刚入行者，但也聘用 一些有经验的人才担任管理职务
招聘
只招聘入门水平的员工，完全 是内部晋升
业务 战略
•提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 (业务建立在十分精确可 靠的产品上)
•公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持 稳 定 的 组 织 结 构 ( 如 ：没 有裁员)
•通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促 进正直和成就感的价值观
•在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度 的行动自主权
联系
根据小组业绩和经理评价对员工进行 硬性的排名
评估
根据个人业绩和能力进行硬性 的排名
根据完成同一目标程度给予高度平衡
的 薪 酬 ( 根 据 NUCOR 公 司 的 股 东 回 报
给工厂经理高达三倍底薪的现金和股
票作奖励)
2021
奖励
无现金或股票奖励，加薪也不 多，真正的动力是成就感和同 事间的压力
6
…不同等级员工的人事战略也不相同
总 经理
市场营销 经理
餐厅经理
50 个 部门中， 每个部门都 有 10 名 高 级 经理人员
每个部门独立管理其 员工，管理方式也不
同
JP Morgan
董事 副总裁
顾问 分析员
行 政 管 理 人 员
• 每个等级大致相同，但与其它等级差别很大 • 各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略) • 五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理
2021 2
人事战略应配合业务战略而定制
行业 性质
业务 战略
领导 风格
综合人事战略的组成部份
自行 培养
个人
招聘 团体
区隔 关键职位技 能/类型数 量
结果
成就
员工的价值定位
所需的人才
关键的战略性抉择
2021
招聘
组织 结构 及岗 位设 计
业绩 与奖励
人员 配置
个人 发展
人力资源管理 流程设计
3
业务状况决定人事战略…
2021 7
业务战略决定所需人才的类型
成为最好的经营者 (而并非收费最低廉的)
业务战略
•一贯性、 准时送货
•卓越的客 户服务
•全面服务
所需的能力 •完善的后劝运作 •与客户打交道时友好
并乐於相助 •产品/服务革新 •跟踪信息
2021
所需人才
客户服务 代理机构
•乐 於 与 人 合 作
•外 向
•可 承 担 责 任 并 有 主 动性
•能 学 习 和 准 确 运 行 信息量大的程序
•与 客 户 服 务 代 理 机 构相同，此外有
–领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性、正
前线督导员
直、判断力、 尊重他人等)
–人 事 管 理 技 能
8
公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又对战略选 择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用