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4
人事战略包含一系列紧密联系的组成因素
区隔 关键职位 技 能 /类 型 数量
所需的人才将影响…
自行 培养
个人
招聘 团体
结果
成就
员工的价值定位
而战略性抉择又会决定…
招聘
组织 结构 及岗 位设 计
业绩 与奖励
人员 配置
个人 发展
… 人力资源管理流程
5
表现出色的公司的人事战略差别很大
“ 我们寻求良好的职业道德， 其它都可以通过培训来解决”
•通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促 进正直和成就感的价值观
•在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度 的行动自主权
•“ 只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标 并 提 供 支 援 ， 他们会懂得如何实现目标，不用告诉他 们如何具体做”
•员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深 蒂固的一致企业文化
35 年 中 股 权 回 报 率 达 19% ， 期 间 不 断 增 长
1984-95 年 股 东 回 报 率 为 18% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 15%
22 年 中 股 东 回 报 率 保 持 20% ， 经 营 效 率为行内平均水平 的4倍
1984-95 年 间 股 东 回 报 率 为 26% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 22%
96 年 97 年 98 年 目标 目标 目标
需改变招聘和其它流程
•聘 用 有 经 验 的 人 才
(传统做法是自己培养)
•制 定 更 具 吸 引 力 的 员 工 价
值定位以获得和保留更多人 才
•加 速 在 内 部 培 训 ， 使 员 工
更快地胜任工作
•更 严 厉 地 规 划 招 聘 和 面 试
•通 过 前 线 经 理 的 个 人 网 络
关系来寻找候选人，而不是 到校园招聘
9
三个战略性选择从根本上界定了人才战略
聘用
争取人才
所有公司都需要培养人才，问题是招聘 中有经验的人选占多少比例，以及把他 们配置于什麽级别？如内部人才不足， 不足以协助公司增长或作出改善，则需 考虑把重点暂时转移
人力资源管理最佳典范概览
摘自人力资源管理最佳典范系列材料
总结出的三点教训 人事战略应配合业务战略而定制 一些最佳典范具普遍适用性 角色与行为是关键所在
1
所研究的公司均有出色的业绩
调 查 的 14 家 公 司 中 其 中 6 家
1984-95 年 间 获 得 15% 股东回报率，而当时 的 行 内 平 均 水 平 为 4%
8
公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又对战略选 择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用
销售人员的数量远远不够
银行业务举例
今后三年销 售额可增长 10-12%
2,800 2,900 500 2,500
2,000 100 200 300
希望 人员
不希
内部
外部 聘用
流动 望的聘用
人员
流动
1995 年 实际数字
每个人都与其所在小组有共同目标 ( 如各工厂管理人员均负责工厂的资产 回报率)
目标
每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ， 它们通常与经营单位策略紧密 联系
根据小组业绩和经理评价对员工进行 硬性的排名
评估
根据个人业绩和能力进行硬性 的排名
根据完成同一目标程度给予高度平衡 的 薪 酬 ( 根 据 NUCOR 公 司 的 股 东 回 报 给工厂经理高达三倍底薪的现金和股 票作奖励)
世界上最大的全货运输 机，在美国的利润最高
2
人事战略应配合业务战略而定制
行业 性质
业务 战略
领导 风格
综合人事战略的组成部份
自行 培养
个人
招聘 团体
区隔 关键职位技 能/类型数 量
结果
成就
员工的价值定位
所需的人才
关键的战略性抉择
招聘
组织 结构 及岗 位设 计
Βιβλιοθήκη Baidu业绩 与奖励
人员 配置
个人 发展
人力资源管理 流程设计
• Bill Hewlett 及 Dave Packard 的“惠普式”稳固地确立 了良好的基本价值观 ( 对 个人的信任和尊重、坚决 地保持正直、成就感、团 队精神、革新意识)
•组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高
惠普
对于人事战略的启示
•吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 •培 养 革 新 的 环 境 •建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 •著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益 •建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程
• 每个等级大致相同，但与其它等级差别很大 • 各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略) • 五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理
7
业务战略决定所需人才的类型
成为最好的经营者 (而并非收费最低廉的)
业务战略
•一贯性、 准时送货
•卓越的客 户服务
•全面服务
所需的能力 •完善的后劝运作 •与客户打交道时友好
奖励
无现金或股票奖励，加薪也不 多，真正的动力是成就感和同 事间的压力
6
…不同等级员工的人事战略也不相同
JP Morgan
总 经理
市场营销 经理
餐厅经理
50 个 部门中， 每个部门都 有 10 名 高 级 经理人员
每个部门独立管理其 员工，管理方式也不
同
董事 副总裁
顾问 分析员
行 政 管 理 人 员
人才 类型
精明、富於创造的人才并在本 质上正直，值得信赖
主要聘用刚入行者，但也聘用 一些有经验的人才担任管理职务
招聘
只招聘入门水平的员工，完全 是内部晋升
很少或没有正式的评估措施
考查
常从经理人员取得回馈，每年 就 11 个“ 业 绩 因 素 ” 进 行 正 式 的考查
很少或无正式培训
培训
在不同级别进行大量技术和管 理培训
3
业务状况决定人事战略…
业务状况
行业 性质
•产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 •必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的
需求
业务 战略
领导 风格
•提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 (业务建立在十分精确可 靠的产品上)
•公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持 稳 定 的 组 织 结 构 ( 如 ：没 有裁员)
并乐於相助 •产品/服务革新 •跟踪信息
所需人才
客户服务 代理机构
•乐 於与人合作
•外 向
•可 承担责任并有主 动性
•能 学习和准确运行 信息量大的程序
•与 客户服务代理机 构相同，此外有
前线督导员
–领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性、正 直、判断力、 尊重他人等)
–人 事 管 理 技 能
人事战略包含一系列紧密联系的组成因素
区隔 关键职位 技 能 /类 型 数量
所需的人才将影响…
自行 培养
个人
招聘 团体
结果
成就
员工的价值定位
而战略性抉择又会决定…
招聘
组织 结构 及岗 位设 计
业绩 与奖励
人员 配置
个人 发展
… 人力资源管理流程
5
表现出色的公司的人事战略差别很大
“ 我们寻求良好的职业道德， 其它都可以通过培训来解决”
•通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促 进正直和成就感的价值观
•在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度 的行动自主权
•“ 只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标 并 提 供 支 援 ， 他们会懂得如何实现目标，不用告诉他 们如何具体做”
•员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深 蒂固的一致企业文化
35 年 中 股 权 回 报 率 达 19% ， 期 间 不 断 增 长
1984-95 年 股 东 回 报 率 为 18% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 15%
22 年 中 股 东 回 报 率 保 持 20% ， 经 营 效 率为行内平均水平 的4倍
1984-95 年 间 股 东 回 报 率 为 26% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 22%
96 年 97 年 98 年 目标 目标 目标
需改变招聘和其它流程
•聘 用 有 经 验 的 人 才
(传统做法是自己培养)
•制 定 更 具 吸 引 力 的 员 工 价
值定位以获得和保留更多人 才
•加 速 在 内 部 培 训 ， 使 员 工
更快地胜任工作
•更 严 厉 地 规 划 招 聘 和 面 试
•通 过 前 线 经 理 的 个 人 网 络
关系来寻找候选人，而不是 到校园招聘
9
三个战略性选择从根本上界定了人才战略
聘用
争取人才
所有公司都需要培养人才，问题是招聘 中有经验的人选占多少比例，以及把他 们配置于什麽级别？如内部人才不足， 不足以协助公司增长或作出改善，则需 考虑把重点暂时转移
人力资源管理最佳典范概览
摘自人力资源管理最佳典范系列材料
总结出的三点教训 人事战略应配合业务战略而定制 一些最佳典范具普遍适用性 角色与行为是关键所在
1
所研究的公司均有出色的业绩
调 查 的 14 家 公 司 中 其 中 6 家
1984-95 年 间 获 得 15% 股东回报率，而当时 的 行 内 平 均 水 平 为 4%
8
公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又对战略选 择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用
销售人员的数量远远不够
银行业务举例
今后三年销 售额可增长 10-12%
2,800 2,900 500 2,500
2,000 100 200 300
希望 人员
不希
内部
外部 聘用
流动 望的聘用
人员
流动
1995 年 实际数字
每个人都与其所在小组有共同目标 ( 如各工厂管理人员均负责工厂的资产 回报率)
目标
每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ， 它们通常与经营单位策略紧密 联系
根据小组业绩和经理评价对员工进行 硬性的排名
评估
根据个人业绩和能力进行硬性 的排名
根据完成同一目标程度给予高度平衡 的 薪 酬 ( 根 据 NUCOR 公 司 的 股 东 回 报 给工厂经理高达三倍底薪的现金和股 票作奖励)
世界上最大的全货运输 机，在美国的利润最高
2
人事战略应配合业务战略而定制
行业 性质
业务 战略
领导 风格
综合人事战略的组成部份
自行 培养
个人
招聘 团体
区隔 关键职位技 能/类型数 量
结果
成就
员工的价值定位
所需的人才
关键的战略性抉择
招聘
组织 结构 及岗 位设 计
Βιβλιοθήκη Baidu业绩 与奖励
人员 配置
个人 发展
人力资源管理 流程设计
• Bill Hewlett 及 Dave Packard 的“惠普式”稳固地确立 了良好的基本价值观 ( 对 个人的信任和尊重、坚决 地保持正直、成就感、团 队精神、革新意识)
•组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高
惠普
对于人事战略的启示
•吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 •培 养 革 新 的 环 境 •建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 •著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益 •建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程
• 每个等级大致相同，但与其它等级差别很大 • 各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略) • 五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理
7
业务战略决定所需人才的类型
成为最好的经营者 (而并非收费最低廉的)
业务战略
•一贯性、 准时送货
•卓越的客 户服务
•全面服务
所需的能力 •完善的后劝运作 •与客户打交道时友好
奖励
无现金或股票奖励，加薪也不 多，真正的动力是成就感和同 事间的压力
6
…不同等级员工的人事战略也不相同
JP Morgan
总 经理
市场营销 经理
餐厅经理
50 个 部门中， 每个部门都 有 10 名 高 级 经理人员
每个部门独立管理其 员工，管理方式也不
同
董事 副总裁
顾问 分析员
行 政 管 理 人 员
人才 类型
精明、富於创造的人才并在本 质上正直，值得信赖
主要聘用刚入行者，但也聘用 一些有经验的人才担任管理职务
招聘
只招聘入门水平的员工，完全 是内部晋升
很少或没有正式的评估措施
考查
常从经理人员取得回馈，每年 就 11 个“ 业 绩 因 素 ” 进 行 正 式 的考查
很少或无正式培训
培训
在不同级别进行大量技术和管 理培训
3
业务状况决定人事战略…
业务状况
行业 性质
•产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 •必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的
需求
业务 战略
领导 风格
•提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 (业务建立在十分精确可 靠的产品上)
•公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持 稳 定 的 组 织 结 构 ( 如 ：没 有裁员)
并乐於相助 •产品/服务革新 •跟踪信息
所需人才
客户服务 代理机构
•乐 於与人合作
•外 向
•可 承担责任并有主 动性
•能 学习和准确运行 信息量大的程序
•与 客户服务代理机 构相同，此外有
前线督导员
–领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性、正 直、判断力、 尊重他人等)
–人 事 管 理 技 能