教练式管理

一）教练是领导者的领导
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管理教练知道被说出来的词语具有多 么巨大的力量。 领导者的能力是“说”出来的 领导者通过说出愿景凝聚人心，增强 企业的竞争能力，达到企业不断发展 的目的。 管理教练协助领导者使他看到愿景， 然后说出来，最终实现它！
目标问题对话— 目标问题对话—基本教练技能
回答：是什么让你这么想？
再次回答：是什么让你这么想？
再一次回答：是什么让你这么想？
处理抱怨的教练工具与流程
教练流程：有效处理抱怨
步骤一：营造让对方说抱怨的环境 步骤二：让对方说出抱怨 步骤三：针对抱怨提出改进意见 步骤四：达成协议，签定“合同”
教练的第三大关键技巧——做
让员工实现其所“说”的和希望达到 的目标
你想要实现的目标是什么？ 你想要实现的目标是什么？ 具体来讲是… 具体来讲是….？ 用什么来衡量这个目标？ 用什么来衡量这个目标？ 你如何知道这个目标达成了？ 你如何知道这个目标达成了？ 别人如何得知你什么时候达成了目标？ 别人如何得知你什么时候达成了目标？ 如果这个目标现在就实现了，会怎样？ 如果这个目标现在就实现了，会怎样？ 你怎么来感受这个目标的可能性？ 你怎么来感受这个目标的可能性？ 是什么让你这么想？ 是什么让你这么想？ 你是怎么知道的？ 你是怎么知道的？ 你打算在什么时间实现这个目标？ 你打算在什么时间实现这个目标？ 是什么令你选择这个时间完成？ 是什么令你选择这个时间完成？
看 管理教练 核心结构 说
自己看 帮他看
自己说 鼓励他说
做
自己做 支持他做
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教练的第一关键技巧——看
一）营造能够“看”到盲区的教练工作 环境 二）管理教练的倾听能力训练——让被 教练对象看到问题所在 教练实践1：听的五个层次 教练实践2： 提问的类别
管理教练的倾听能力训练—— 让被教练对象看到问题所在
为什么教练变得如此重要
21世纪是一个巨变的时代，市场 经济也在发生革命。 战略管理的需求 领导行为改进的需求 培训领导者、提升业绩的需求
教练对员工潜能的开发 比传统的培训更有效
教练对员工潜力的开发比传统的培训更有效 培训自身并不能释放员工和管理者的潜力 要在激烈的竞争中生存下来，公司——和他 们的员工——需要的远不只是传统的培训。 员工需要经理们的单独教练，这样才能使他们 的事业更辉煌、生活更幸福、关系更融洽。 培训使我们取得了现有的成就，但是我们现在 需要的是教练。
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三）让员工 “说”自己的核心价值观
通过对话让员工 “说”自己的核 心价值观，并与其愿景相联系。 心价值观，并与其愿景相联系。让员 工参与到企业价值观的形成过程。 工参与到企业价值观的形成过程。
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教练工具 教练实践
价值观：对你来讲什么是最重要的
＃ 1 2 3 ＃ 1 2 3 ＃ 1 2 3 ＃ 1 2 3 假设 √
企业文化的5个层次
层次 文化类型 5 4 3 2 1 学习型组织 团队型组织 关键主题/暗喻 员工行为的 员工间的关系 影响与前景 有利于全体 有利于部分人 有利于我 伤害部分人 伤害所有人
协力同心 “生活太美好了” “我们很棒” 合作 个人的
个人英雄主义 “我很棒” 无向心力 离心离德
分开的 “我是个牺牲品” 疏远的 “生活是痛苦的”
企业教练式管理——
提升组织业绩的管理之道
找有缘人问一个小小的问题
1.是什么您要参加这次培训？ 是什么您要参加这次培训？ 是什么您要参加这次培训 2.你希望通过这次培训解决企业 个人的什么问题？ 你希望通过这次培训解决企业/个人的什么问题 你希望通过这次培训解决企业 个人的什么问题？ 3.通过这次培训，你想达到的目标是什么？ 通过这次培训，你想达到的目标是什么？ 通过这次培训 4.是什么让你这么想？ 是什么让你这么想？ 是什么让你这么想 5.达到这个目标对你来讲有什么好处？ 达到这个目标对你来讲有什么好处？ 达到这个目标对你来讲有什么好处 6.这个目标对你有什么重要？ 这个目标对你有什么重要？ 这个目标对你有什么重要 7.你愿意付出多少的时间和精力来完成这个目标？ 你愿意付出多少的时间和精力来完成这个目标？ 你愿意付出多少的时间和精力来完成这个目标
* 聆听的时间占多 * 发问，指导 * 预防 * 挖掘可能性 * 承诺 * 挑战 * 关注人 * 和员工关系密切 * 要求成果
管理者应成为教练
管理者都应当成为一名教练， 管理者发挥教练的作用将成为一 种标准。 ——韦尔奇语
第三单元 如何成为教练式管理者
就教练的通用模式来讲，一名优秀的管 理教练应掌握三项关键的教练基本能力： 一、看——分析问题、找出差距、寻找根源 二、说——挑战目标、制定计划、说出宣言 三、做——建立反馈，执行计划、达成目标 学会进行企业变革的管理教练将成为企 业中卓越的领导人。
1、有效问责的教练对话技巧
近代心理研究成果： 思想改变必须经历的四个阶段。 使员工思想有效改变，主动承担责任的教 练提问工具 第一阶段：发生了什么事情？ 第二阶段：是什么认为这不是你的责 任？ 第三阶段：你本来可以做些什么？ 第四阶段：你将采取怎样的新措施？
2、建立良好人际关系的方式
理解：我理解你的是… 回应：你理解我的是… 愿望：我有一个… 逻辑：因为… 情绪：如果愿望达成，那将会… 邀请：所以，我真诚地…
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建立宽松的教练对话环境 提出开放式的问题： 聆听回答中关键的词语，以问题重复之 ① 不断地“单击”关键词了解对方的价 值观及关注点。 ② 以“双击”的形式深度聆听 重复你听到的信息，给予回应，直至确 认
教练的第二关键技巧——说
一）教练是领导者的领导 二）鼓励员工“说”出自己的行动宣言，让员 工做他能力胜任的工作 三）通过对话让员工 “说”自己的核心价值 观，并与其愿景相联系。让员工参与到企 业价值观的形成过程 四）让员工“说”抱怨，发掘积极因素，终结 低效率工作现象，使企业获得最大收益
建立宽松的教练环境与氛围 倾听与探索事实的真相 提问与选择可能的方案 给予反馈、明确教练对象的目标 制定具体的行动规划 建立监督与反馈程序
第二单元
管理者成为教练 能为企业创造奇迹
两种不同管理方式的区别
传统经理
说话的时间占多 给予指示 补救 假设 控制 命令 关注事 和员工保持距离 要求解释
教练式经理
催借款秘笈
公式：行为（客观描述）+感受+后果 （经历） （情绪）（共赢、共输）
产品中心同事作业：
1.未来三个月你想要达到的目标 是什么？ 2.你真正想要的是什么？ 3.是什么让你这么想？ 4.达到这个目标对你有什么好处 ？ 5.这个目标对你有什么重要？ 6.具体来讲是 ？ 7.你如何知道这个目标达成了？ 8.别人如何得知你什么时候达成 了目标？ 9.用什么来度量这个目标？ 10.如果这个目标现在就实现了，你会有 怎样的感觉？ 11.实现这个目标需要哪些资源？（还需 要什么资源） 12.你如何能获取到这个资源？ 13。你具有什么样的能力来实现这个目 标？ 14.你打算在什么时间实现这个目标？ 15。是什么让你选择这个时间完成？ 16、如果不能在这个时间完成会怎样？
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企业教练的哲学思想
每一个员工（个体）都拥有无限的潜能 最重要的答案必须从行为人本身那里获得 要获得有效答案，需要他人支持与协作 员工都会选择给自己带来最佳利益的行为
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管理教练通用的工作模式
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教练的身份
是一个 抽离的（不把自己判断意见加给对方） 抽离的 启蒙的（引发对方看到以前看错的、看 启蒙的 漏 的或未体验到过的可能性）、 利他的（无私心协助对方成长的） 利他的
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支持者
什么是管理教练？
定义：
管理教练是支持个体（组织）完 成自我超越的一整套管理体系。 关键词： 自我超越 支持 体系
① ② ③ ④
让员工承担责任，完成挑战性的任务 区分责任与职责 建立责任型的企业文化 让员工做出承诺，承担“做”的责任
第五单元 卓越管理教练常用的对话工具
1、有效问责的教练对话技巧
2、改善人际关系的教练沟通艺术
一、有效性的反射—— 有效性的反射 速效的即时教练技巧
科尔布心理研究成果： 科尔布心理研究成果： 思想改变必须经历的四个阶段。 思想改变必须经历的四个阶段。 ?????? 使员工有效改变的教练提问工具
教练式管理课程大纲
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 教练式管理—21 21世纪管理的一场革命 21 管理者成为教练能为企业创造奇迹 如何成为教练式管理者 卓越管理教练的思维模式 管理教练常用的教练技术与工具
第一单元 教练式管理—21世纪管理 的一场革命
一． 二．
三ห้องสมุดไป่ตู้ 四．
为什么教练变得如此重要 教练对员工潜力的开发比传统的培 训更有效 什么是管理教练 管理教练通用的工作模式