企业战略管理教程 余世维PPT课件
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较容易的生产能力扩张；（有资源条件 ）
仍然能够管理和控制； （双刃剑）
政府法规。（《反垄断法》即将出台，限制一体化。）
张筝
企业战略管理教程
第17页
创业企业成长战略选择
——多元化经营战略
理由：追求成长及降低、分散经营风险，说法有三：
“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的格鲁夫 却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子 里，然后看好那个篮子”。创业企业有点钱就想扩张，但 要牢记“通百艺不如精一业”。
——《创业原理》
张筝
企业战略管理教程
第6页
吉列（King C. Gillette）
与 “潭木匠”店的潭传华
过去用长型剃刀剃须容易刮破脸。自小就看到父亲剃 须时常常刮破脸，吉列（King C. Gillette）长大之后 自己也有同感，决心创造出一种更加安全、方便的剃 刀。1903年，创造出世界上第一个可以更换刀片的安 全剃须刀。如今的吉列新产品竟有30多种功能，20多 项专利技术，年产值达到数十亿美元，市值达400多 亿美元。
企业的边界
——以一个火力发电企业为例
煤矿
供汽公司
供电公司
锅炉
汽轮机
发电机
给煤站
张筝
给水站
给氢站
水务部门
气体部门
企业战略管理教程
自用电
企业边界
第14页
一体化成长战略
1.后向一体化——物资从反方向移动称为后向一体化，即沿着 与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的活动 向上延伸。
电力 - 煤
“未来电脑在全球市场上的规模只有5台”
张筝
企业战略管理教程
第4页
大师预言（1932）
——创意新颖
1962年他进入耶鲁大学 ，攻读经济 学和政治科学，他的学习不太突出， 对社会生活更感兴趣，曾经担任校园 唱片节目播音员。此外，他还报名参 加了海军陆战队后备役军官训练班。 大学的学期论文分析当时的运输服务 ，并提示说，对一个运输药品、电子 元件等“非常重要、时间紧迫”的货 物的公司来说，可能存在一个市场。
张筝
企业战略管理教程
第5页
创意无价
——创意点子有何而来？
美国“国际独立企业基金会”的研究结果：
以往的工作经验
—— 45 %
个人的兴趣与习惯
—— 16%
偶然或模糊的机会
—— 11%
创业管理教育和课程培训 —— 6%
其他
—— 18 %
一个有吸引力的、并由清楚可行的点子所形成的
创业机会，是所有创业企业成功的基石
第二层面
业务的机会
发展新兴业务
第一层面 拓展并确保创业 核心业务的运作
张筝
企业战略管理教程
时间
第8页
海尔集团
——三层面共同管理图示
利润
第一层面 创立冰箱企业
第二层面 家电多角化 空调、洗衣机、 信息家电（电 视机、手机等）
第三层面 •生物制药技术 •成立数学科技发
展公司 •与北京航空大学
成立软件公司 •投资9000万购 得80%青岛第三 制药厂的所有权
张筝
企业战略管理教程
第12页
创业企业成长战略选择
——一体化成长战略
“一体化”的概念
也称为“整合”，分为“横向”和“纵向”。
创业企业充分利用自己在产品、技术、市场上 的优势，根据物资流动的方向和交易费用的大小 ，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
请参看“电力企业整合图”
张筝
பைடு நூலகம்企业战略管理教程
第13页
张筝
企业战略管理教程
时间
第9页
密集型增长的主要形式
产品 市场
当前业务
新业务
当前市场
市场渗透 （扩大雨伞生产线）
产品开发 改进品质（防辐射）
新市场
张筝
市场开发
维持、退出 多元化
（在周边地区建立市场） （开发房地产）
企业战略管理教程
第10页
密集型增长的主要形式
（1） 市场渗透——企业生产的老产品在老市场上进一 步渗透，扩大销量。
纵向一体化是否可行所要考虑的因素： 设置成本、交易费用、交易风险、市场进入障碍、现 有企业反应、跨地区文化冲突、协调可能（内部成本 与市场成本的比较，何者更有效）。
纵向一体化是否必要所要考虑的因素： 交易不确定性、有限理性与投机性，纵向市场衰退。
▪ 买主与卖主数目很少
▪ 交易十分频繁（频率很高）
“市场决定分工” —— “斯密定理”
企业战略管理教程
第1页
大师预言（1910）
——创意夸大
“镍铁电池的出现，将会使石油工业消失”
张筝
企业战略管理教程
第2页
大师预言（1932）
——创意不足
“核能实际上是不可获得的，因为原子不可能会 自动分裂”
张筝
企业战略管理教程
第3页
大师预言（1932）
——创意偏差
“潭木匠”的潭传华：“文要拜将，武要封侯，黄杨 木梳尽了头”，要学吉列，遂发明了“插齿结构”、 “拼齿结构”木梳。
张筝
企业战略管理教程
第7页
创业企业成长战略选择
——密集型成长战略
密集性成长:指创业企业在原有生产范围内充分利 用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展
利 润
第三层面 把握并创造有 生命力的未来
方法：使老顾客增加购买量； 夺走对手的顾客； 争取潜在新客户。
（2） 市场开发——用老产品开发新市场。 （3） 产品开发——改进老产品或开发新产品的方法来 增加企业在老市场上的销售量。
张筝
企业战略管理教程
第11页
密集型增长的主要形式
（4 ）退出和巩固——退出现有市场，巩固现有市场 退出的原因： 市场需求严重下降； 经营环境恶化； 松散的子公司； 经营不佳。
2.前向一体化——物资从顺方向移动称为前向一体化，即沿着 与企业当前业务的输出端（价值系统的下端）有关的活动向 下延伸。
电厂 - 供电公司
1 + 2 = 纵向整合
3.水平一体化——（横向整合）对于性质相同的企业或产品组
成的联合体。 广州电厂对南海电厂
张筝
企业战略管理教程
第15页
一体化成长战略
——纵向一体化
▪ 质量水平、生产条件等很不稳定
▪ 对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）
张筝
企业战略管理教程
第16页
一体化成长战略
——水平一体化的战略考虑
水平一体化的战略考虑
规模经济；（规模必须跟着市场走，只有上规模的企业
才说明企业实现了成长。）
减少竞争对手； （创业初始更重要的是向竞争对手学
习，而不是打击，事实上也无能力回击。）
第五章 创业企业战略选择
创业的“机会”（Opportunity）： A favorable moment or occasion
for doing business Idea = Opportunity ?
Entrepreneurial Opportunity has its roots in “ idea ”
仍然能够管理和控制； （双刃剑）
政府法规。（《反垄断法》即将出台，限制一体化。）
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创业企业成长战略选择
——多元化经营战略
理由：追求成长及降低、分散经营风险，说法有三：
“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的格鲁夫 却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子 里，然后看好那个篮子”。创业企业有点钱就想扩张，但 要牢记“通百艺不如精一业”。
——《创业原理》
张筝
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第6页
吉列（King C. Gillette）
与 “潭木匠”店的潭传华
过去用长型剃刀剃须容易刮破脸。自小就看到父亲剃 须时常常刮破脸，吉列（King C. Gillette）长大之后 自己也有同感，决心创造出一种更加安全、方便的剃 刀。1903年，创造出世界上第一个可以更换刀片的安 全剃须刀。如今的吉列新产品竟有30多种功能，20多 项专利技术，年产值达到数十亿美元，市值达400多 亿美元。
企业的边界
——以一个火力发电企业为例
煤矿
供汽公司
供电公司
锅炉
汽轮机
发电机
给煤站
张筝
给水站
给氢站
水务部门
气体部门
企业战略管理教程
自用电
企业边界
第14页
一体化成长战略
1.后向一体化——物资从反方向移动称为后向一体化，即沿着 与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的活动 向上延伸。
电力 - 煤
“未来电脑在全球市场上的规模只有5台”
张筝
企业战略管理教程
第4页
大师预言（1932）
——创意新颖
1962年他进入耶鲁大学 ，攻读经济 学和政治科学，他的学习不太突出， 对社会生活更感兴趣，曾经担任校园 唱片节目播音员。此外，他还报名参 加了海军陆战队后备役军官训练班。 大学的学期论文分析当时的运输服务 ，并提示说，对一个运输药品、电子 元件等“非常重要、时间紧迫”的货 物的公司来说，可能存在一个市场。
张筝
企业战略管理教程
第5页
创意无价
——创意点子有何而来？
美国“国际独立企业基金会”的研究结果：
以往的工作经验
—— 45 %
个人的兴趣与习惯
—— 16%
偶然或模糊的机会
—— 11%
创业管理教育和课程培训 —— 6%
其他
—— 18 %
一个有吸引力的、并由清楚可行的点子所形成的
创业机会，是所有创业企业成功的基石
第二层面
业务的机会
发展新兴业务
第一层面 拓展并确保创业 核心业务的运作
张筝
企业战略管理教程
时间
第8页
海尔集团
——三层面共同管理图示
利润
第一层面 创立冰箱企业
第二层面 家电多角化 空调、洗衣机、 信息家电（电 视机、手机等）
第三层面 •生物制药技术 •成立数学科技发
展公司 •与北京航空大学
成立软件公司 •投资9000万购 得80%青岛第三 制药厂的所有权
张筝
企业战略管理教程
第12页
创业企业成长战略选择
——一体化成长战略
“一体化”的概念
也称为“整合”，分为“横向”和“纵向”。
创业企业充分利用自己在产品、技术、市场上 的优势，根据物资流动的方向和交易费用的大小 ，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
请参看“电力企业整合图”
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时间
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密集型增长的主要形式
产品 市场
当前业务
新业务
当前市场
市场渗透 （扩大雨伞生产线）
产品开发 改进品质（防辐射）
新市场
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市场开发
维持、退出 多元化
（在周边地区建立市场） （开发房地产）
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密集型增长的主要形式
（1） 市场渗透——企业生产的老产品在老市场上进一 步渗透，扩大销量。
纵向一体化是否可行所要考虑的因素： 设置成本、交易费用、交易风险、市场进入障碍、现 有企业反应、跨地区文化冲突、协调可能（内部成本 与市场成本的比较，何者更有效）。
纵向一体化是否必要所要考虑的因素： 交易不确定性、有限理性与投机性，纵向市场衰退。
▪ 买主与卖主数目很少
▪ 交易十分频繁（频率很高）
“市场决定分工” —— “斯密定理”
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第1页
大师预言（1910）
——创意夸大
“镍铁电池的出现，将会使石油工业消失”
张筝
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第2页
大师预言（1932）
——创意不足
“核能实际上是不可获得的，因为原子不可能会 自动分裂”
张筝
企业战略管理教程
第3页
大师预言（1932）
——创意偏差
“潭木匠”的潭传华：“文要拜将，武要封侯，黄杨 木梳尽了头”，要学吉列，遂发明了“插齿结构”、 “拼齿结构”木梳。
张筝
企业战略管理教程
第7页
创业企业成长战略选择
——密集型成长战略
密集性成长:指创业企业在原有生产范围内充分利 用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展
利 润
第三层面 把握并创造有 生命力的未来
方法：使老顾客增加购买量； 夺走对手的顾客； 争取潜在新客户。
（2） 市场开发——用老产品开发新市场。 （3） 产品开发——改进老产品或开发新产品的方法来 增加企业在老市场上的销售量。
张筝
企业战略管理教程
第11页
密集型增长的主要形式
（4 ）退出和巩固——退出现有市场，巩固现有市场 退出的原因： 市场需求严重下降； 经营环境恶化； 松散的子公司； 经营不佳。
2.前向一体化——物资从顺方向移动称为前向一体化，即沿着 与企业当前业务的输出端（价值系统的下端）有关的活动向 下延伸。
电厂 - 供电公司
1 + 2 = 纵向整合
3.水平一体化——（横向整合）对于性质相同的企业或产品组
成的联合体。 广州电厂对南海电厂
张筝
企业战略管理教程
第15页
一体化成长战略
——纵向一体化
▪ 质量水平、生产条件等很不稳定
▪ 对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）
张筝
企业战略管理教程
第16页
一体化成长战略
——水平一体化的战略考虑
水平一体化的战略考虑
规模经济；（规模必须跟着市场走，只有上规模的企业
才说明企业实现了成长。）
减少竞争对手； （创业初始更重要的是向竞争对手学
习，而不是打击，事实上也无能力回击。）
第五章 创业企业战略选择
创业的“机会”（Opportunity）： A favorable moment or occasion
for doing business Idea = Opportunity ?
Entrepreneurial Opportunity has its roots in “ idea ”