企业战略管理教程 余世维PPT课件
合集下载
余世维讲义中层危机课件
20
② 分析中层能力不足的类型 （见图示）。
③ 对不足的能力采取辅导措 施（见「辅导与激励」课 程）。
工具：中层缺失记录
21
必备能力
储备能力
进阶能力
22
《第二部分》中层 / 基层之间
按上述的 ① ，统计分析基 层人员出状况的次数与严重 程度。
依上述的 ②，决定基层人 员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。
③ 你向上司汇报状况的有效 方式或途径。 工具：中层岗位规范
15
《第二部分》平行中层之间
a. 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。
b. 从上一个程序（步骤）过 来，再向下一个程序（步 骤）过去，有无脱钩的可 能。
16
c. 随时提醒其他平行部门 「未按时送到」或「已经 转送过去」的工作。 工具：工作指令（Job Order）
47
新兴行业需要「蓝海弄潮儿」 人才
[特征]
懂得零和游戏与蓝海博 弈的区别 / 会利用他 人资源互补 / 能打开 市场边界 / 知道非顾 客群在哪里。
48
传统行业需要「红海细分」人 才
[特征]
能不断提升产品、服务、 部门支持的附加价值 / 敢打破传统营销模式 / 经常思考再定位问题 / 不断探索客户真实需求。
17
《第三部分》中层 / 基层之间
针对上述的 ① ，对各个下 属做任务与权力分配。 要求下属在任务启动前，说 明上述的 ② 。
18
如同上述的 ③，告诉下属 怎样可以最快地找到你，即 使半夜。
工具：基层岗位规范
19
对自己与下属能力 / 条件 的提升 ——
《第一部分》从高层看中层
① 业务或工作项目出现问题 / 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 「必备能力不足」的现象。
② 分析中层能力不足的类型 （见图示）。
③ 对不足的能力采取辅导措 施（见「辅导与激励」课 程）。
工具：中层缺失记录
21
必备能力
储备能力
进阶能力
22
《第二部分》中层 / 基层之间
按上述的 ① ，统计分析基 层人员出状况的次数与严重 程度。
依上述的 ②，决定基层人 员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。
③ 你向上司汇报状况的有效 方式或途径。 工具：中层岗位规范
15
《第二部分》平行中层之间
a. 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。
b. 从上一个程序（步骤）过 来，再向下一个程序（步 骤）过去，有无脱钩的可 能。
16
c. 随时提醒其他平行部门 「未按时送到」或「已经 转送过去」的工作。 工具：工作指令（Job Order）
47
新兴行业需要「蓝海弄潮儿」 人才
[特征]
懂得零和游戏与蓝海博 弈的区别 / 会利用他 人资源互补 / 能打开 市场边界 / 知道非顾 客群在哪里。
48
传统行业需要「红海细分」人 才
[特征]
能不断提升产品、服务、 部门支持的附加价值 / 敢打破传统营销模式 / 经常思考再定位问题 / 不断探索客户真实需求。
17
《第三部分》中层 / 基层之间
针对上述的 ① ，对各个下 属做任务与权力分配。 要求下属在任务启动前，说 明上述的 ② 。
18
如同上述的 ③，告诉下属 怎样可以最快地找到你，即 使半夜。
工具：基层岗位规范
19
对自己与下属能力 / 条件 的提升 ——
《第一部分》从高层看中层
① 业务或工作项目出现问题 / 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 「必备能力不足」的现象。
余世维-管理学原理讲槁7(a)_组织ppt课件
23.03.2021
精品课件
40
• 通过多维的立体组织结构，可使这三方 面的机构协调一致，紧密配合，为实现 组织的总目标服务。
• 多维立体组织结构适用于多种产品开发、 跨地区经营的跨国公司或跨地区公司， 可以为这些企业在不同产品、不同地区 增强市场竞争力提供组织保证。
23.03.2021
精品课件
41
• （2）明确的授权；
• （3）切实可行的计划；
• （4）变革的速度；
• （5）目标标准的利用；
• （6）信息沟通的技术；
• （7）必要的个人接触量；
• （8）其他因素。
23.03.2021
精品课件
20
2．组织层次与管理跨度的关系
• 组织层次受管理跨度的限制。 • 一个组织若人数不变，管理跨度大，组
23.03.2021
精品课件
35
5、矩阵制组织结构
• 矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系 统组成的组织结构。
• 一套是纵向的职能领导系统； • 另一套是为完成某一任务而组成的横向
项目系统。
23.03.2021
精品课件
36
矩阵制组织结构图示
23.03.2021
精品课件
37
6、多维立体组织结构
• 这种组织结构是直线职能制、矩阵制、 事业部制和地区、时间结合为一体的复 杂机构形态。
23.03.2021
精品课件
7
二、组织的作用
• 1、组织是领导者与被领导者之间建立联 系、发生作用的纽带和桥梁；
• 2、组织是实现预定目的的工具； • 3、组织是领导者与社会发生作用的实体。 • 4、组织是计划形成的方案得以实现的途
径。
23.03.2021
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
余世维管理学原理讲槁古典管理理论PPT课件
一、产业革命引起的变化
• 1、生产力的变化：机器的出现代替了手工技术； • 2、生产组织形式的变化：工厂制度的形成变革
了以工场、作坊为主的生产组织形式。
12
二、产业革命时期管理思想的 特点
• 人们虽然感到了管理的重要，并从许多方面对管 理工作的开展进行了探索，但尚未形成完整的管 理理论，更谈不上在理论指导下系统地开展管理 工作。
• By Rich Dad of Robert Kiyosaki
18
2、人事管理之父——罗伯特 ·欧文
• 十九世纪初期英国卓越的空想社会主义者。 • 1794年，他在苏格兰经营一家大纺织厂——新拉纳克工厂，进行了前所
未有的实验。他在自己的工厂进行了一系列改革： • 改善工厂的工作条件； • 把十几小时的劳动日，缩短为10.5小时； • 严禁未满9岁的儿童参加劳动； • 提工资、提供免费膳食，建厂区，改善劳动条件。
21
5、查尔斯·杜平（Chades Dupln）
• 查尔斯·杜平（1784—1873）于1819年就任巴黎的公立 艺术和职业学校的数学和经济学教授。
• 他把管理作为一门独立的学科来进行教学。 • 他曾写道：“工场和工厂的管理者应该借助于几何学
和应用机械学，对节省工人劳力的所有方法进行特别 的研究。对于一个成为别人的领导者的人来说，体力 工作只占有第二位的重要性，使他处于高位的是他的 智力。” • 1826年时，法国98个城市中有五千多名职工学习杜平 有关管理的教材。 • 以后，他出版了有关管理的著作，读者就更为广泛了。
第三章 古典管理理论
• 第一节 早期的管理思想与实践 • 第二节 产业革命时期的管理思想与实践 • 第三节 古典管理理论
4
第一节 早期的管理思想与实践
余世维管理辅导与激励PPT
三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整 合影响力
1．正确的观念
1）通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥” 一样； 2）辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话 +说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业 +追踪； 3）行为方案：可以划分几个阶段逐次完成，但每一 个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。
2．瓶颈
1）很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完 整的架构体系，显得松散而零落；
2）员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际 状况编集、分类、修订。
3．建议做法
1）公司筹备商学院或培训中心（例如：摩托罗拉 大学/财税人员训练所）；
2）各单位部门自设训练班（例如：法国达梭航空 集团研发部脑力开发club）； 3）QCC(品管圈)（例如：日本马自达/意大利工匠 茶会）；
1）左脑与右脑思考不同，需要补救；
2）每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一 个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和 “辅导重点”。
3．建议做法：
1）方法： a. 针对可能出现的问题或状况，进行作业模拟； b. 偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换“，进 行实际操演； c. 模仿医院“临床实习“，就像母鸡带小鸡一样。
以前是职务薪后来是绩效薪现在是技能薪1员工干部的技能可分以下几部分部部?本身具备的?公司开始教导的?每一年新增加的?在市场中能够与人竞争的技能才叫有效技能2技能薪的基本要素工作分析内容是技术单位而不是工作职务评鉴技术的熟练度并给予证照薪酬变动不一定与职务挂勾几乎不考虑员工年资????3国内操作的瓶颈3国内操作的瓶颈公司对员工干部的技能没有评量说不出差距缺口
3、精神上 1）提供快捷可行的投诉管道；
余世维课件 (7)
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
b.他的"价值"哪些现在可以利用, 他的"价值"哪些现在可以利用, 他的 哪些未来才能利用? 哪些未来才能利用?
管理学硕士
√
日常管理
√
管理制度制定
管理战略发展
×
为现在的他付款还是为以后的他付款
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
a.从公司的角度看,上这个岗位需 从公司的角度看, 从公司的角度看 具备什么"价值" 具备什么"价值"?
团队管理 文案写作 战略规划 市场项目策划 销售专员
口才/营销 口才 营销 基础
2.人才的贡献≥公司支付的报酬 人才的贡献≥ 人才的贡献 a."贡献潜力"如何证明?如果他是一个面试者? "贡献潜力"如何证明?如果他是一个面试者?
要问四个问题: 要问四个问题: 1.您曾经做过什么成功的项目 您曾经做过什么成功的项目 2.我们公司现在有三个问题,你怎么看?如果是您, 我们公司现在有三个问题,你怎么看?如果是您, 我们公司现在有三个问题 您怎么避免或解决 3.依您看,我们所在的这个行业在未来5年会有什么样 依您看,我们所在的这个行业在未来 年会有什么样 依您看 的发展,我们该怎样应对这个发展. 的发展,我们该怎样应对这个发展. 4.近期行业内的大事 近期行业内的大事
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
2.人才的贡献≥公司支付的报酬 人才的贡献≥ 人才的贡献 b.支付报酬可以考虑"阶段性"调整,在贡献大小 支付报酬可以考虑"阶段性"调整, 支付报酬可以考虑 还无法确认以前 在贡献大小没有确定前, 在贡献大小没有确定前,支付报酬可以考 虑阶段性调整 如果开口要15000 如果开口要 那么可以第一个月10000 (5000) 那么可以第一个月 ) 第二个月12000(3000) ( 第二个月 ) 第三个月15000+5000+3000 + 第三个月 +
余世维 经典PPT9
往下沟通•了解状况（瓶颈） + + 要求反思•提供方法 ++紧盯过程•接受意见 ++共谋对策+给予尝试机会水平沟通•主动+体谅+谦让•自己先提供协助 ++再要求对方配合•分析利弊 + + + 双赢结果团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。
的部分更重要。
激励的基本步骤是什么？在哪里？我们的通病在哪里？——第一步要先肯定他人的作为或贡献——我们的通病就是只会批评，只会打压。
第二步要能设法排除他人的限制或障碍——我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。
——第三步要为他人的需求提供方法与援助——我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭。
①物质方面——你自己或你的部门有这笔“预算”吗？②精神方面———— 你每天至少10 ~ 20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽”或“这是我的错”吗？③事务方面———— 你会说“你有更好的方法吗？”（我想听听你的意见）方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？④言辞方面———— 你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫后，会给他改善的建议吗？⑤人性方面———— 你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他的紧张吗？⑥表扬方面———— 只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？⑦上级方面———— 你想到过上司也需要被激励吗？激励的货币性工具——本薪本薪 / / / 津贴津贴津贴 / / / 奖金奖金奖金 / 分红 / 股权（股份）（股份） / / / 无息贷款无息贷款无息贷款 / / / 员工消费折扣员工消费折扣员工消费折扣 / / 子女奖学金子女奖学金子女奖学金 / / / 旅游旅游旅游 / / / 互助基金互助基金互助基金 / / / 相相对保险金对保险金 / / 相对退休金 / / 住房优惠住房优惠住房优惠 // 给与交通工具给与交通工具……。
余世维：市场竞争策略与最佳选择PPT(45张)
市场竞争策略与最佳选择
需要跨部门的改造监督推手。 你现在和你现在的竞争者，摆在市场里面 是第一种竞争动力。 还有四个竞争动力： 1、潜在的加入者，将来可能还要继续进来 的人。 2、供应商对我们的竞争。 3、替代品的竞争。 4、采购者的竞争。
市场竞争策略与最佳选择
资源管理与竞争策略的选择 资源管理是有形还是无形，是核心竞争力的基础： 1、资源要集中在你的主力产品里面 2、市场要有效的区隔 3、分配要视状况而定，弹性利用。 首先要做一个一句话就能说清楚的企业，如果一 句话说不清楚，就有点问题，多元化发展太夸张 了。资源要有效的区隔。 一个产品要拿出去跟别人不同，就是你的主力产 品，就要知道竞争优势在哪里。
市场竞争策略与最佳选择
谈生意，统不能一开口就谈价钱，一开始谈价钱 就什么都完了，客人还没有了解我们的价值以前， 不要马上跟他谈价格，他只要了解了你的价值， 你的价格他才会接受，他不了解价值，那在谈价 格的时候，就是无所谓，把你当作不重要的产品。 世界上有三个公司： 1、看到人家改变，我们就跟着变叫追随者 2、我能预见到哪些改变，这叫做生存者 3、最厉害的是我自己创造改变
பைடு நூலகம்
一般性竞争策略 1、差异化 2、成本领导 你的东西跟别人的一不一样？你的东西会不会比 别人的便宜，东西和别人一样，希望你卖的更便 宜点，东西如果比别人贵，那就希望跟别人不一 样。 你的产品一旦被竞争者模仿，就失去了竞争力。 成本领导，这个东西我做最便宜，这东西我做最 便宜的时候，就没有人和我竞争了。 你一旦失去了成本领导的地位，你很快就失去了 你的优势。 差异不是你自己讲，是消费者要感受。
无
策略
环境
市场竞争策略与最佳选择
《赢在执行-余世维》课件
个人执行力案例
总结词
通过个人执行力的提升，实现个人目标与价值的最大化。
详细描述
余世维通过自身的经历和观察，总结出个人执行力的重要性。他提到，个人执行力是指一个人在实现目标过程中 所表现出的能力和素质，包括时间管理、决策能力、沟通能力、团队协作等多个方面。通过提升个人执行力，人 们能够更好地应对挑战和机遇，提高工作效率和创造力，从而更好地实现个人目标与价值。
互动环节设计
余世维在演讲中会设计多个互动环节，如提问、小组讨论等，让 听众参与其中，提高听众的参与度和兴趣。
亲和力强
余世维具有很强的亲和力，能够与听众建立良好的关系，使听众感 到亲近和信任。
回应及时
余世维能够及时回应听众的问题和反馈，表现出对听众的关注和尊 重，增强与听众之间的互动效果。
06 余世维的学术研 究与贡献
组织执行力案例
要点一
总结词
组织执行力的提升有助于企业实现战略目标，提高市场竞 争力。
要点二
详细描述
余世维在多个企业担任高管期间，注重组织执行力的培养 和提高。他强调，组织执行力是指企业为实现战略目标而 表现出的整体能力和素质，包括团队协作、流程优化、激 励机制等多个方面。通过提升组织执行力，企业能够更好 地应对市场变化和竞争压力，提高运营效率和创新能力， 从而更好地实现战略目标。
语言表达技巧
语言简练
余世维的语言表达简练明了，不 拖泥带水，能够有效地传达信息
，提高演讲效率。
抑扬顿挫
余世维善于运用语音语调的变化 来表达情感和强调重点，使演讲
更具感染力和吸引力。
节奏掌控
余世维能够很好地掌控演讲节奏 ，根据听众的反应调整语速和内 容，使演讲更加符合听众的接受
能力。
《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)
3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
余世维市场竟争战略分析(ppt 41页)
交付3
附加产品
包装 2
有形产品
信品 用牌
售 特后 性服
务
功能 样式
核心产品
功能
29
产品定位依据——消费者的心
定位的概念 产品定位就是产品在客户心目中所占的地位。
定位不是你对产品做什么而是你对潜在消费 者的心做什么，也就是说，你在潜在消费者心中 牢固地定位你的商品。
30
定位的方法
年轻
高价值
品牌C
品牌B
品牌A
成熟
低价值
31
把产品定位为顾客的买点
根据顾客的买点来设计你的卖点，再找出 你的产品定位。有需求才有市场，有定单才能 开展业务，不能骑驴找马。
千万不要定位错误或定位分岐。
32
产品定位成功的两个问题： 在客户的心目中我的地位是什么？ 客人想要的买点能转换成我的核心价 值并设计出我的卖点吗？
33
市场竞争策略分析与选择
余世维 博士 上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理
1
一、资源、能力和竞争分析
资源的概念 核心竞争力
2
资源与竞争
竞争优势
能力 （组织惯例）
资源
有形的
无形的
人力 物力 财力品牌 技术 声誉
来自中国最大资料库下载
3
什么是无形资源
无形资源包括： 技术 品牌（商标、声誉） 人脉（人际关系）
20
尽量避开战略的盲点
在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是 满以为自己的战略是对的，但结果却是错的。战 略先想好，再决定战术问题。战略没有做或做错 了，那战术就会统统变成炮灰，变成牺牲品了。
21
好的战略战术的要求
战略是个指导纲领，像作战指导纲领一样， 要有一贯性。战术要有一些弹性。所谓一贯性， 就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。在弹性 空间里去调整战术。
余世维全集-时代光华管理课程
余世维全集-时代光华管理课程01余世维中层危机⼀、中层危机的内涵⼆、“三本”控制中层危机三、中层危机的识别与反思四、平衡中层的三个砝码五、中层的观察与期许六、中层危机的分析与辨证七、⽼板想的跟你不⼀样02余世维软实⼒四个维度:⼀、成为技术和创新的领跑者⼆、拥有独具魅⼒的管理体系和领袖三、成为有责任感和影响⼒的企业公民四、注重客户的精神需求和渴望三个层⾯：⼀、企业软实⼒⼆、产品竞争⼒三、个⼈魅⼒修炼03余世维有效沟通II04余世维管理者的辅导与激励技巧第⼀部分辅导⼀、⼈⼒资源就是“⼈财”（HumanCapital），不仅仅是“⼈才”⼆、辅导是像教练⼀样，主动提升员⼯的⽣产⼒，⽽不是他们有了问题，我们再解答。
三、辅导是⼀个系列的动作，甚⾄要利⽤整合影响⼒。
四、辅导⼀个员⼯不仅仅是⼀项⼯作或任务，它还需要⼀些技巧，才能做得很好。
第⼆部分激励五、激励的概念与作⽤六、激励的操作考虑七、激励的⼴义范围⼋、激励的模糊地带情感与职业伦理/九、常⽤的激励⼯具或⽅法⼗、激励模式05余世维如何塑造管理者的性格魅⼒根性 = 根本性格有很多对领袖⼈物的描述、期盼、观察或总结，最后都可以追溯到⼏个基本“根性”。
⽽我们想成为领袖，就要注意培养这些重要，且⼀般⼈⼜⽐较⽋缺的性格。
能⼒＝操控本事⼀个领袖⼈物⾯对⼀盘迷局、⼀伙群体、⼀线机会或⼀场竞争，他基本上要操控得了。
让那⼀伙⼈在他的引导下，抓紧稍纵即逝的商机，展开⼀场搏杀。
七种“根性”（七棵树）解析每⼀种“根性”分析都包含三个部分06余世维职业化团队⼀、职业化就是专职化或专业化⼆、职业化的⼯作技能就是“像个做事的样⼦”三、职业化的⼯作形象就是“看起来像那⼀⾏的⼈”四、职业化的⼯作态度就是“⽤⼼把事情做好”五、职业化的⼯作道德就是“对⼀个品牌信誉的坚持”六、职业化过程中，主管应该怎么做07余世维突破⼈才经营瓶颈⼀、健康正常≠⼈才⼆、谁是⼈才三、聪明才智是第⼀要素吗四、培养⾃⼰的才能五、引进⼈才的⼏个忌讳六、“准⼈才”的提拔七、将⼈才⽤对地⽅⼋、将⼈才⽤对时间九、避免“⼯作倦怠”⼗、⼈才的激励⼗⼀、像资本那样去经营⼈才⼗⼆、莫将⼈才理想化⼗三、是⼈才就难留吗⼗四、离职时的争议⼗五、⼈才难觅吗⼗六、多情与少情08余世维如何打造⾼绩效团队⼀、团队的第⼀个前提是“⾃主性”。
余世维管理学原理讲槁7(b)组织PPT课件
23.07.2020
25
• 法国管理顾问格兰丘纳斯把上级与下级 之间的关系数归纳成一个数学公式：
•
n [ 2n-1 +（ n – l ）]
•
n——下属人数
23.07.2020
26
• 根据这个公式推算，随着下属人数的增 加，组织中相互关系的数目就快速地增 长。
• 如下属人数为2人，关系数目是6个；下 属人数3人，关系数目为18个；若下属人 数有12人，则相互间潜在的关系数目就 可能达到24708个。
• 8、横向协调原则。
• （1）设立专业职能管理的横向协调流程； • （2）设立横向综合管理机构。
• 9、考虑职能机构改革的灵活弹性和可衔接性；
• 10、有利人尽其才、人才培养和人才脱颖而出。
23.07.2020
14
二、部门化
• 1、概念
• 部门，是组织内具有特殊职能的，能 够完成一定任务的分机构。
一、组织的含义
• 1、什么是组织 • 2、静态的组织 • 3、动态的组织
23.07.2020
4
1、什么是组织
• 组织是指具有一定宗旨和相互协作关系 的个人结合成的社会系统。
• 对这一定义可以从四个方面去理解：
– （1）人是组织的主体。 – （2）组织具有一定的宗旨。 – （3）组织的本质是人的相互协作关系 – （4）组织是一种特殊系统。
23.07.2020
5
组织独特性的表现
（1）受组织目的制约； （2）功能优化。它是通过协调系统各因素
的配合与协作关系实现的； （3）组织是多层次、多环节的复杂系统； （4）社会组织系统的协调活动有内外之分。
23.07.2020
6
2、静态的组织
余世维管理课程精华PPT课件
7
如何带团队
▪ 日本人有个习惯，尽量不要去敲领导的门， 这一敲就表示自己很无能，所以日本人不敲 领导的人是尽量自己先解决问题。
▪ 如果今天你是团队，就发挥团队的功能，你 是团队的一份子，就是每个人都很重要。
▪ 叠罗汉的图：最高摔的最惨，在中间就很无 聊，底下的人就会压的很痛。
8
如何带团队
▪ 领导一出去，就把手机挂在身上，就是暗示人家， 家里的那一群人，即不思考，也不自主，也不合作， 我放不下心，充分说明家里不任度。
12
员工管理
▪ 1、如何管理下属？ ▪ 2、如何塑造管理者的权威？ ▪ 在基本上很多组织者都把一切的优惠，条件，机会，培训都
给出管理者，但他们却没有100%的把这种能力传给他的部 属，以至于他部属所受到的教育机会比较少，在平常也没有 受到特别的指正和训练，当他们在面对市场和顾客的时候反 而显的力不从心，那么我们的管理者再有能力也没用，因为 顾客认识的通常都是前面的员工，而不是管理者，旧观念里 面我们通常是管理阶层主导，但在新观念里面，我们应让员 工去参与，做管理的在上边，只是分配资源而不是什么事情 都由管理者来主导，这就是所谓的重视员工的一个道理。
▪ 家庭伦理是团队的第一站。 家庭（伦理）
学校（纪律）
社会（秩序）
企业（规章）
10
培养团队精神
▪ 什么东西都要研究他的本质，那么到底团队怎么培 养出来？团队精神不是长大了，到一个企业才讲团 队，是从小要不断的规范。
▪ 人的思想，是从小造就的，他在那么小的时候，如 果没有意识到他长大后想把它变成一个团队很困难 的。
13
员工管理
▪ 顾客，员工与经理的关系 1、市场经济的时候，经理人支持这个员工 2、让员工去面对顾客，这是新观念。
如何带团队
▪ 日本人有个习惯，尽量不要去敲领导的门， 这一敲就表示自己很无能，所以日本人不敲 领导的人是尽量自己先解决问题。
▪ 如果今天你是团队，就发挥团队的功能，你 是团队的一份子，就是每个人都很重要。
▪ 叠罗汉的图：最高摔的最惨，在中间就很无 聊，底下的人就会压的很痛。
8
如何带团队
▪ 领导一出去，就把手机挂在身上，就是暗示人家， 家里的那一群人，即不思考，也不自主，也不合作， 我放不下心，充分说明家里不任度。
12
员工管理
▪ 1、如何管理下属？ ▪ 2、如何塑造管理者的权威？ ▪ 在基本上很多组织者都把一切的优惠，条件，机会，培训都
给出管理者，但他们却没有100%的把这种能力传给他的部 属，以至于他部属所受到的教育机会比较少，在平常也没有 受到特别的指正和训练，当他们在面对市场和顾客的时候反 而显的力不从心，那么我们的管理者再有能力也没用，因为 顾客认识的通常都是前面的员工，而不是管理者，旧观念里 面我们通常是管理阶层主导，但在新观念里面，我们应让员 工去参与，做管理的在上边，只是分配资源而不是什么事情 都由管理者来主导，这就是所谓的重视员工的一个道理。
▪ 家庭伦理是团队的第一站。 家庭（伦理）
学校（纪律）
社会（秩序）
企业（规章）
10
培养团队精神
▪ 什么东西都要研究他的本质，那么到底团队怎么培 养出来？团队精神不是长大了，到一个企业才讲团 队，是从小要不断的规范。
▪ 人的思想，是从小造就的，他在那么小的时候，如 果没有意识到他长大后想把它变成一个团队很困难 的。
13
员工管理
▪ 顾客，员工与经理的关系 1、市场经济的时候，经理人支持这个员工 2、让员工去面对顾客，这是新观念。
余世维讲座打造高效团队ppt课件
PP-35
③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方 法吗？”（我想听听你 的意见）方法其实不怎 么样，你会故意尝试吗？
④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗？ （先称赞，后指正）你 告诫后，会给他改善的 建议吗？
PP-36
⑤ 人性方面 —— 你关心过部属的精神状态与 身体状况吗？你抒解他的压 力或缓和他的紧张吗？
PP-16
变动型组织
项目（程序）1
项目（程序）2
项目（程序）3
项目（程序）4
部部
门门
A
B
部 部部
门 门门
C
DE
PP-17
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘
PP-18
参考作法
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。
有原则 ● （抗争）
●（团队协作）
●（妥协）
无原则
● （逃避） 不协作
● （自我牺牲） 肯协作
PP-13
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、
“剥离”或“交易”的地方 。
对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。
公司决定的就是对的 。（麦当劳语）
PP-14
PP-10
冲突与绩效
单位绩效
A
B
0
C
冲突水准
PP-11
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须
说明你的事实依据 。（Delphi 技术） 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制
冲突的激化 。 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方 法吗？”（我想听听你 的意见）方法其实不怎 么样，你会故意尝试吗？
④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗？ （先称赞，后指正）你 告诫后，会给他改善的 建议吗？
PP-36
⑤ 人性方面 —— 你关心过部属的精神状态与 身体状况吗？你抒解他的压 力或缓和他的紧张吗？
PP-16
变动型组织
项目（程序）1
项目（程序）2
项目（程序）3
项目（程序）4
部部
门门
A
B
部 部部
门 门门
C
DE
PP-17
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘
PP-18
参考作法
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。
有原则 ● （抗争）
●（团队协作）
●（妥协）
无原则
● （逃避） 不协作
● （自我牺牲） 肯协作
PP-13
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、
“剥离”或“交易”的地方 。
对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。
公司决定的就是对的 。（麦当劳语）
PP-14
PP-10
冲突与绩效
单位绩效
A
B
0
C
冲突水准
PP-11
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须
说明你的事实依据 。（Delphi 技术） 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制
冲突的激化 。 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
余世维课件 (6)
28
我们更需要一个执行型的企业领导人 我们更需要一个执行型的企业领导人 执行型
—— 他要打造一个执行力 他要打造一个执行力 企业文化, 企业文化,还要建构一 个执行力团队. 执行力团队.
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效 战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效 执行.光是执行也不够,重点是有没有偏 执行.光是执行也不够,重点是有没有偏 差或出轨(脱钩). 出轨(脱钩).
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
16
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
31
1.一般公司的文化都是形而上,好高 .一般公司的文化都是形而上, 骛远的抽象口号 口号. 骛远的抽象口号. 2.组织成员对贯彻主管(教练)的意 .组织成员对贯彻主管(教练) 完成自己担负的任务, 图,完成自己担负的任务,没有强 烈的意愿. 烈的意愿. 意愿 3.公司没有解决员工的思想问题,也 .公司没有解决员工的思想问题, 思想问题 愿景, 没有描绘美好的愿景 没有描绘美好的愿景,更没有教育 他们热爱自己的工作. 他们热爱自己的工作. 热爱自己的工作
21
案 例
温州民企的特质 长虹与华为的ERP经验
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
22
问 题
从中国民企的平均寿命和 从中国民企的平均寿命和财富100, 平均寿命 , 指出一般企业领导人的通病 通病. 指出一般企业领导人的通病.
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
23
国内民企或私企领导人的决策通病
模仿他人的经营手法时,忘了有一定的 模仿他人的经营手法时, 时空背景. 时空背景. 对重大计划没有放大失败的机率和预留 对重大计划没有放大失败的机率和预留 失败的机率 最坏状况的退路. 最坏状况的退路. 退路 所有必备的条件与资源,均未一一确定. 所有必备的条件与资源,均未一一确定. 条件 在执行中可能出现的问题,障碍,困难, 在执行中可能出现的问题,障碍,困难, 错误,都没有事先仔细评估, 评估 错误,都没有事先仔细评估,也没有预 对应的方法 的方法. 想对应的方法.
我们更需要一个执行型的企业领导人 我们更需要一个执行型的企业领导人 执行型
—— 他要打造一个执行力 他要打造一个执行力 企业文化, 企业文化,还要建构一 个执行力团队. 执行力团队.
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效 战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效 执行.光是执行也不够,重点是有没有偏 执行.光是执行也不够,重点是有没有偏 差或出轨(脱钩). 出轨(脱钩).
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
16
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
31
1.一般公司的文化都是形而上,好高 .一般公司的文化都是形而上, 骛远的抽象口号 口号. 骛远的抽象口号. 2.组织成员对贯彻主管(教练)的意 .组织成员对贯彻主管(教练) 完成自己担负的任务, 图,完成自己担负的任务,没有强 烈的意愿. 烈的意愿. 意愿 3.公司没有解决员工的思想问题,也 .公司没有解决员工的思想问题, 思想问题 愿景, 没有描绘美好的愿景 没有描绘美好的愿景,更没有教育 他们热爱自己的工作. 他们热爱自己的工作. 热爱自己的工作
21
案 例
温州民企的特质 长虹与华为的ERP经验
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
22
问 题
从中国民企的平均寿命和 从中国民企的平均寿命和财富100, 平均寿命 , 指出一般企业领导人的通病 通病. 指出一般企业领导人的通病.
此资料整理自: 此资料整理自:余世维网站 ( ) 整理自
23
国内民企或私企领导人的决策通病
模仿他人的经营手法时,忘了有一定的 模仿他人的经营手法时, 时空背景. 时空背景. 对重大计划没有放大失败的机率和预留 对重大计划没有放大失败的机率和预留 失败的机率 最坏状况的退路. 最坏状况的退路. 退路 所有必备的条件与资源,均未一一确定. 所有必备的条件与资源,均未一一确定. 条件 在执行中可能出现的问题,障碍,困难, 在执行中可能出现的问题,障碍,困难, 错误,都没有事先仔细评估, 评估 错误,都没有事先仔细评估,也没有预 对应的方法 的方法. 想对应的方法.
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.前向一体化——物资从顺方向移动称为前向一体化，即沿着 与企业当前业务的输出端（价值系统的下端）有关的活动向 下延伸。
电厂 - 供电公司
1 + 2 = 纵向整合
3.水平一体化——（横向整合）对于性质相同的企业或产品组
成的联合体。 广州电厂对南海电厂
张筝
企业战略管理教程
第15页
一体化成长战略
——纵向一体化张筝Leabharlann 企业战略管理教程第5页
创意无价
——创意点子有何而来？
美国“国际独立企业基金会”的研究结果：
以往的工作经验
—— 45 %
个人的兴趣与习惯
—— 16%
偶然或模糊的机会
—— 11%
创业管理教育和课程培训 —— 6%
其他
—— 18 %
一个有吸引力的、并由清楚可行的点子所形成的
创业机会，是所有创业企业成功的基石
企业的边界
——以一个火力发电企业为例
煤矿
供汽公司
供电公司
锅炉
汽轮机
发电机
给煤站
张筝
给水站
给氢站
水务部门
气体部门
企业战略管理教程
自用电
企业边界
第14页
一体化成长战略
1.后向一体化——物资从反方向移动称为后向一体化，即沿着 与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的活动 向上延伸。
电力 - 煤
“市场决定分工” —— “斯密定理”
企业战略管理教程
第1页
大师预言（1910）
——创意夸大
“镍铁电池的出现，将会使石油工业消失”
张筝
企业战略管理教程
第2页
大师预言（1932）
——创意不足
“核能实际上是不可获得的，因为原子不可能会 自动分裂”
张筝
企业战略管理教程
第3页
大师预言（1932）
——创意偏差
张筝
企业战略管理教程
第12页
创业企业成长战略选择
——一体化成长战略
“一体化”的概念
也称为“整合”，分为“横向”和“纵向”。
创业企业充分利用自己在产品、技术、市场上 的优势，根据物资流动的方向和交易费用的大小 ，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
请参看“电力企业整合图”
张筝
企业战略管理教程
第13页
“潭木匠”的潭传华：“文要拜将，武要封侯，黄杨 木梳尽了头”，要学吉列，遂发明了“插齿结构”、 “拼齿结构”木梳。
张筝
企业战略管理教程
第7页
创业企业成长战略选择
——密集型成长战略
密集性成长:指创业企业在原有生产范围内充分利 用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展
利 润
第三层面 把握并创造有 生命力的未来
方法：使老顾客增加购买量； 夺走对手的顾客； 争取潜在新客户。
（2） 市场开发——用老产品开发新市场。 （3） 产品开发——改进老产品或开发新产品的方法来 增加企业在老市场上的销售量。
张筝
企业战略管理教程
第11页
密集型增长的主要形式
（4 ）退出和巩固——退出现有市场，巩固现有市场 退出的原因： 市场需求严重下降； 经营环境恶化； 松散的子公司； 经营不佳。
较容易的生产能力扩张；（有资源条件 ）
仍然能够管理和控制； （双刃剑）
政府法规。（《反垄断法》即将出台，限制一体化。）
张筝
企业战略管理教程
第17页
创业企业成长战略选择
——多元化经营战略
理由：追求成长及降低、分散经营风险，说法有三：
“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的格鲁夫 却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子 里，然后看好那个篮子”。创业企业有点钱就想扩张，但 要牢记“通百艺不如精一业”。
——《创业原理》
张筝
企业战略管理教程
第6页
吉列（King C. Gillette）
与 “潭木匠”店的潭传华
过去用长型剃刀剃须容易刮破脸。自小就看到父亲剃 须时常常刮破脸，吉列（King C. Gillette）长大之后 自己也有同感，决心创造出一种更加安全、方便的剃 刀。1903年，创造出世界上第一个可以更换刀片的安 全剃须刀。如今的吉列新产品竟有30多种功能，20多 项专利技术，年产值达到数十亿美元，市值达400多 亿美元。
纵向一体化是否可行所要考虑的因素： 设置成本、交易费用、交易风险、市场进入障碍、现 有企业反应、跨地区文化冲突、协调可能（内部成本 与市场成本的比较，何者更有效）。
纵向一体化是否必要所要考虑的因素： 交易不确定性、有限理性与投机性，纵向市场衰退。
▪ 买主与卖主数目很少
▪ 交易十分频繁（频率很高）
第二层面
业务的机会
发展新兴业务
第一层面 拓展并确保创业 核心业务的运作
张筝
企业战略管理教程
时间
第8页
海尔集团
——三层面共同管理图示
利润
第一层面 创立冰箱企业
第二层面 家电多角化 空调、洗衣机、 信息家电（电 视机、手机等）
第三层面 •生物制药技术 •成立数学科技发
展公司 •与北京航空大学
成立软件公司 •投资9000万购 得80%青岛第三 制药厂的所有权
张筝
企业战略管理教程
时间
第9页
密集型增长的主要形式
产品 市场
当前业务
新业务
当前市场
市场渗透 （扩大雨伞生产线）
产品开发 改进品质（防辐射）
新市场
张筝
市场开发
维持、退出 多元化
（在周边地区建立市场） （开发房地产）
企业战略管理教程
第10页
密集型增长的主要形式
（1） 市场渗透——企业生产的老产品在老市场上进一 步渗透，扩大销量。
“未来电脑在全球市场上的规模只有5台”
张筝
企业战略管理教程
第4页
大师预言（1932）
——创意新颖
1962年他进入耶鲁大学 ，攻读经济 学和政治科学，他的学习不太突出， 对社会生活更感兴趣，曾经担任校园 唱片节目播音员。此外，他还报名参 加了海军陆战队后备役军官训练班。 大学的学期论文分析当时的运输服务 ，并提示说，对一个运输药品、电子 元件等“非常重要、时间紧迫”的货 物的公司来说，可能存在一个市场。
第五章 创业企业战略选择
创业的“机会”（Opportunity）： A favorable moment or occasion
for doing business Idea = Opportunity ?
Entrepreneurial Opportunity has its roots in “ idea ”
▪ 质量水平、生产条件等很不稳定
▪ 对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）
张筝
企业战略管理教程
第16页
一体化成长战略
——水平一体化的战略考虑
水平一体化的战略考虑
规模经济；（规模必须跟着市场走，只有上规模的企业
才说明企业实现了成长。）
减少竞争对手； （创业初始更重要的是向竞争对手学
习，而不是打击，事实上也无能力回击。）
电厂 - 供电公司
1 + 2 = 纵向整合
3.水平一体化——（横向整合）对于性质相同的企业或产品组
成的联合体。 广州电厂对南海电厂
张筝
企业战略管理教程
第15页
一体化成长战略
——纵向一体化张筝Leabharlann 企业战略管理教程第5页
创意无价
——创意点子有何而来？
美国“国际独立企业基金会”的研究结果：
以往的工作经验
—— 45 %
个人的兴趣与习惯
—— 16%
偶然或模糊的机会
—— 11%
创业管理教育和课程培训 —— 6%
其他
—— 18 %
一个有吸引力的、并由清楚可行的点子所形成的
创业机会，是所有创业企业成功的基石
企业的边界
——以一个火力发电企业为例
煤矿
供汽公司
供电公司
锅炉
汽轮机
发电机
给煤站
张筝
给水站
给氢站
水务部门
气体部门
企业战略管理教程
自用电
企业边界
第14页
一体化成长战略
1.后向一体化——物资从反方向移动称为后向一体化，即沿着 与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的活动 向上延伸。
电力 - 煤
“市场决定分工” —— “斯密定理”
企业战略管理教程
第1页
大师预言（1910）
——创意夸大
“镍铁电池的出现，将会使石油工业消失”
张筝
企业战略管理教程
第2页
大师预言（1932）
——创意不足
“核能实际上是不可获得的，因为原子不可能会 自动分裂”
张筝
企业战略管理教程
第3页
大师预言（1932）
——创意偏差
张筝
企业战略管理教程
第12页
创业企业成长战略选择
——一体化成长战略
“一体化”的概念
也称为“整合”，分为“横向”和“纵向”。
创业企业充分利用自己在产品、技术、市场上 的优势，根据物资流动的方向和交易费用的大小 ，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
请参看“电力企业整合图”
张筝
企业战略管理教程
第13页
“潭木匠”的潭传华：“文要拜将，武要封侯，黄杨 木梳尽了头”，要学吉列，遂发明了“插齿结构”、 “拼齿结构”木梳。
张筝
企业战略管理教程
第7页
创业企业成长战略选择
——密集型成长战略
密集性成长:指创业企业在原有生产范围内充分利 用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展
利 润
第三层面 把握并创造有 生命力的未来
方法：使老顾客增加购买量； 夺走对手的顾客； 争取潜在新客户。
（2） 市场开发——用老产品开发新市场。 （3） 产品开发——改进老产品或开发新产品的方法来 增加企业在老市场上的销售量。
张筝
企业战略管理教程
第11页
密集型增长的主要形式
（4 ）退出和巩固——退出现有市场，巩固现有市场 退出的原因： 市场需求严重下降； 经营环境恶化； 松散的子公司； 经营不佳。
较容易的生产能力扩张；（有资源条件 ）
仍然能够管理和控制； （双刃剑）
政府法规。（《反垄断法》即将出台，限制一体化。）
张筝
企业战略管理教程
第17页
创业企业成长战略选择
——多元化经营战略
理由：追求成长及降低、分散经营风险，说法有三：
“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的格鲁夫 却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子 里，然后看好那个篮子”。创业企业有点钱就想扩张，但 要牢记“通百艺不如精一业”。
——《创业原理》
张筝
企业战略管理教程
第6页
吉列（King C. Gillette）
与 “潭木匠”店的潭传华
过去用长型剃刀剃须容易刮破脸。自小就看到父亲剃 须时常常刮破脸，吉列（King C. Gillette）长大之后 自己也有同感，决心创造出一种更加安全、方便的剃 刀。1903年，创造出世界上第一个可以更换刀片的安 全剃须刀。如今的吉列新产品竟有30多种功能，20多 项专利技术，年产值达到数十亿美元，市值达400多 亿美元。
纵向一体化是否可行所要考虑的因素： 设置成本、交易费用、交易风险、市场进入障碍、现 有企业反应、跨地区文化冲突、协调可能（内部成本 与市场成本的比较，何者更有效）。
纵向一体化是否必要所要考虑的因素： 交易不确定性、有限理性与投机性，纵向市场衰退。
▪ 买主与卖主数目很少
▪ 交易十分频繁（频率很高）
第二层面
业务的机会
发展新兴业务
第一层面 拓展并确保创业 核心业务的运作
张筝
企业战略管理教程
时间
第8页
海尔集团
——三层面共同管理图示
利润
第一层面 创立冰箱企业
第二层面 家电多角化 空调、洗衣机、 信息家电（电 视机、手机等）
第三层面 •生物制药技术 •成立数学科技发
展公司 •与北京航空大学
成立软件公司 •投资9000万购 得80%青岛第三 制药厂的所有权
张筝
企业战略管理教程
时间
第9页
密集型增长的主要形式
产品 市场
当前业务
新业务
当前市场
市场渗透 （扩大雨伞生产线）
产品开发 改进品质（防辐射）
新市场
张筝
市场开发
维持、退出 多元化
（在周边地区建立市场） （开发房地产）
企业战略管理教程
第10页
密集型增长的主要形式
（1） 市场渗透——企业生产的老产品在老市场上进一 步渗透，扩大销量。
“未来电脑在全球市场上的规模只有5台”
张筝
企业战略管理教程
第4页
大师预言（1932）
——创意新颖
1962年他进入耶鲁大学 ，攻读经济 学和政治科学，他的学习不太突出， 对社会生活更感兴趣，曾经担任校园 唱片节目播音员。此外，他还报名参 加了海军陆战队后备役军官训练班。 大学的学期论文分析当时的运输服务 ，并提示说，对一个运输药品、电子 元件等“非常重要、时间紧迫”的货 物的公司来说，可能存在一个市场。
第五章 创业企业战略选择
创业的“机会”（Opportunity）： A favorable moment or occasion
for doing business Idea = Opportunity ?
Entrepreneurial Opportunity has its roots in “ idea ”
▪ 质量水平、生产条件等很不稳定
▪ 对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）
张筝
企业战略管理教程
第16页
一体化成长战略
——水平一体化的战略考虑
水平一体化的战略考虑
规模经济；（规模必须跟着市场走，只有上规模的企业
才说明企业实现了成长。）
减少竞争对手； （创业初始更重要的是向竞争对手学
习，而不是打击，事实上也无能力回击。）