信息系统项目管理师九大管理示意图
项目管理九大体系思维导图-高清简单脑图模板-知犀思维导图
项目管理九大体系
项目整个管理
1.项目计划开发
2.项目计划实施
3.项目综合变吏控制
项目范围管理
1.确定项目的需求
2.定义规划项目的范围
3.范围管理的实施
4.范围的变更控制管理
5.范围核实
项目质量管理
1.质量计划
2.质量保证
3.质量控制
项目风险管理
1.风险输出
2.风险量化
3.对策研究
4.实施控制
项目成本管理
1.制定成本管理计划
2.成本估算
3.成本预算
4.成本控制
项目时间管理
1.活动定义
2.活动排序
3.活动工期估算
4.安排进度估算
5.成本预算
6.成本控制
项目沟通管理
1.沟通计划
2.信息传播
3.执行报告
4.质量控制
项目人力资源管理
1.角色和职责分配
2.人员配备管理计划
3.组织架构图
项目采购管理
规划采购实施采购控制采购结束采购。
信息系统项目管理师49个过程速记
信息系统项目管理师49个过程速记一、项目启动过程组1.1 制定项目章程在项目启动阶段，首先要明确项目的背景、目标、范围和关键利益相关方。
1.2 制定项目管理计划项目管理计划是项目经理和团队制定的指导项目实施的计划和控制方针。
1.3 制定项目团队在项目启动阶段，需要确定项目团队的组成，明确团队成员的职责和角色。
1.4 初步制定项目范围项目启动阶段要对项目范围进行初步界定，明确项目目标和可交付成果。
二、项目规划过程组2.1 确认项目范围在项目规划阶段，要对项目范围进行详细的确认和界定，明确工作内容和可交付成果。
2.2 制定项目进度计划项目进度计划是对项目工作内容和时间要求的安排和组织。
2.3 制定项目成本预算项目成本预算是对项目资源和成本进行合理的分配和控制。
2.4 制定项目质量计划项目质量计划是对项目质量管理活动的具体安排和实施措施。
2.5 制定项目资源管理计划项目资源管理计划是对项目人力、物力和财力的有效管理和利用。
2.6 制定项目沟通计划项目沟通计划是对项目信息和沟通需求的规划和安排。
2.7 制定风险管理计划项目风险管理计划是对项目风险的识别、评估、应对和控制的详细规划。
2.8 制定采购计划项目采购计划是对项目采购活动的计划和安排。
2.9 制定干系人管理计划项目干系人管理计划是对项目干系人的识别、沟通和管理策略的规划。
三、项目执行过程组3.1 实施项目管理计划在项目执行阶段，要按照项目管理计划的要求，组织和开展项目实施工作。
3.2 项目团队管理项目团队管理是对项目团队成员的协调、激励和管理。
3.3 实施采购项目采购活动是对项目所需物品和服务的采购和供应。
3.4 实施质量保证项目质量保证是对项目质量目标和标准的遵循和监督。
3.5 沟通管理项目沟通管理是对项目信息和沟通需求的有效满足和组织。
3.6 实施风险管理项目风险管理是对项目风险的及时识别、评估和应对措施的实施。
3.7 实施干系人管理项目干系人管理是对项目干系人的有效沟通、反馈和满意度管理。
信息系统项目管理师十大领域(九大领域加整体管理领域)输入输出口诀表格
1整体管理序号过程输入工具技术输出1 制定项目章程1工作说明书2协议（合同、意向书、邮件、协议书等）3商业论证4事业环境因素5组织过程资产1专家判断2引导技术项目章程2 编制项目管理计划1项目章程2其他计划过程的输出3工作绩效信息4组织过程资产1专家判断2引导技术（头脑风暴、冲突管理、问题解决、会议管理）项目管理计划3 知道和管理项目执行1项目管理计划2比准的变更请求3事业环境因素4组织过程资产1项目管理信息系统2会议3专家判断1可交付成果2工作绩效数据3变更请求4项目管理计划更新5项目文件更新（需求文件、风险登记册、干系人登记册）4 监控项目工作1项目管理计划2进度预测3成本预测4确认的变更5工作绩效信息6事业环境因素7组织过程资产1分析技术2会议3项目管理信息系统4专家判断1变更请求2工作绩效报告3项目管理计划更新4项目文件更新（进度和成本预测、工作绩效报告）5 实时项目整体变更控制1项目管理计划2工作绩效报告3变更请求4事业环境因1会议2变更控制工具3专家判断1批准/拒绝变更的请求2变更日志3项目管理计划更新4项目文件更新素5组织过程资产5可交付物（已批准）6 项目收尾1项目管理计划2验收的可交付成果3组织过车资产1分析技术2会议3专家判断1最终产品、服务或成果2组织过程资产更新2范围管理序号过程输入工具技术输出1 规划范围管理1项目管理计划2项目章程3组织过程资产4事业环境因素1会议2专家判断3模板、表格和标准1范围管理计划2需求管理计划2 收集需求1范围管理计划2需求管理计划3干系人管理计划4项目章程5干系人登记册1访谈2焦点小组3引导式研讨会4群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、亲和图、概念/思维导图心智图、多标准决策分析）5群体决策技术6问卷调查7观察8原型法9标杆对照10系统交互图1需求文件2需求跟踪分析3 范围定义1范围管理计划2项目章程3组织过程资产1产品分析2焦点小组3备选方案生产4专家判断1项目范围说明书2项目文件更新4 创建工作分解结构1项目管理计划2项目范围说明书3需求文件4组织过程资产5事业环境因素1分解2专家判断1WBS和WBS字典2范围基准3项目文件更新5 范围确认1项目管理计划2确认的可交付成果3需求文件4需求跟踪矩阵5工作绩效数据1检查（审查、审计、走查、巡检、产品评审）2群体决策技术1验收的可交付成果2需求请求3工作绩效信息4项目文件更新6 范围控制1范围管理计划2需求跟踪矩阵3需求文件4工作绩效数据5组织过程资产偏差分析1项目管理计划更新2变更请求3工作绩效信息4项目文件更新5组织过程资产更新3进度管理序号过程输入工具技术输出1 规划进度管理过程1项目管理计划2范围章程3组织过程资产4事业环境因素1专家判断2分析技术3会议项目进度管理计划2 定义活动划2范围基准3组织过程资产4事业环境因素1分解2滚动式规划3专家判断1活动清单2活动属性3里程碑清单3 活动排序1进度管理计划2活动清单3活动属性4里程碑清单5事业环境因素6范围说明书1前导图单代号网络图2箭线图双代号网络图3确定依赖关系4提前量与滞后量1项目进度网络图2项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）4 估算活动资源1进度管理计划2活动清单3活动属性4活动成本估算5资源日历6风险登记册7事业环境因素8组织过程资产1专家判断2备选方案分析3项目管理软件4自下而上估算1活动资源需求2资源分解结构3项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）5 估算活动持续时间1进度管理计划2活动清单3活动属性4资源日历5项目范围说明书6活动资源需求7风险登记册8资源分解结构9事业环境因素10组织资产过程1Delphi法2类比估算3参数估算4储备分析1活动持续时间估算2项目文件更新（活动属性）6 制定进度计划划2活动清单3活动属性4项目进度网络图5活动资源需求6资源日历7范围说明书8活动持续时间估算9风险登记册10项目人员分派11资源分解结构12事业环境因素13组织过程资产1关键路径法（CPM）2关键链法（OCM）3资源优化技术（平衡平滑）4进度压缩5计划评审技术（PERT三点估算法）6制定项目计划步骤1进度基准2项目项目进度计划（横道图甘特图、里程图、进度网络图）3进度数据4项目日历5项目管理计划更新6项目更新文件（活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册）7 控制进度1项目管理计划2项目进度计划3工作绩效数据4进度数据5项目日历6组织过程资产1绩效审查2进度压缩和资源平衡3偏差分析4进度报告5进度比较横道图1工作绩效信息2进度预测3变更请求4项目管理计划更新（进度基准、成本基准）5项目文件更新（进度数据、进度计划、风险登记册）6组织过程资产更新4成本管理序号过程输入工具技术输出规划成本1项目管理计划2项目章程3事业环境因素4组织过程资产1专家判断2分析技术3会议成本管理计划成本估算划2人力资源管理计划3范围基准4进度管理计划5风险登记册6事业环境因素7组织过程资产1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算5自下而上估算6储备分析7卖方投标分析8质量成本1活动成本估算2估算依据3风险登记册更新成本预算1成本管理计划2范围基准3活动成本估算4估算依据5资源日历6项目进度计划7风险登记册8协议9组织过程资产1成本汇总2储备分析3参数模型4资金限制平衡5专家判断1成本基准2项目资金需求3项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）成本控制1项目管理计划（成本基准、成本管理计划）2项目资金需求3工作绩效数据4组织过程资产1挣值管理2预测3完工尚需绩效指数4绩效审查5储备分析1工作绩效信息2成本预测3变更请求4成本管理计划更新5成本基准更新5质量管理序号过程输入工具技术输出1 规划质量管理划2干系人登记册3风险登记册4需求文件5事业环境因素6组织过程资产1成本效益分析2质量成本法3标杆对照4实验设计5其他（头脑风暴、力场分析、名义小组创新）1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量核对单5项目文件更新2 实施质量保证1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量控制测量结果5项目文件1质量管理与控制工具2质量审计3过程分析1变更请求2项目管理计划更新3项目文件更新4组织过程资产更新3 质量控制1项目管理计划2质量测量指标3质量核对单4工作绩效数据5批准的变更请求6可交付成果7项目文件（协议、过程文档）8组织过程资产1七种基本质量工具2统计抽样3检查4审计已批准变更请求1质量控制测量结果2确认的变更3核实的可交付成果4工作绩效信息5变更请求6项目管理计划更新7项目文件更新（质量标准、协议、过程文档、培训计划和效果评估）8组织资产更新6人力资源管理序号过程输入工具技术输出1 规划人力资源过程划2活动资源需求3事业环境因素4组织过程资产1组织机构图和职位描述2人际交往3组织理论4专家判断5会议1,项目人力资源计划2,人员配备管理计划2 组建项目团队1项目人力资源计划2事业环境因素3组织过程资产1事先分派2谈判3招募4虚拟团队5多维决策分析1项目人员分配表2资源日历3项目管理计划更新3 建设项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3资源日历1人际关系技能2培训3团队建设活动4基本规则5集中办公6认可与奖励7人事测评工具1团队绩效评估2事业环境因素更新4 管理项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3团队绩效评估4问题日志5绩效报告6组织文化和组织过程资产1观察和交谈2项目绩效评估3问题清单4人际关系技能5冲突管理1变更请求2已更新的项目管理计划3项目文件更新4事业环境因素更新5已更新的组织过程资7沟通管理序号过程输入工具技术输出规划沟通管理1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1沟通需求分析2信息传递方法的选择1沟通管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新2管理沟通 1沟通管理计划2工作绩效报告3事业环境因素4组织过程资产1沟通渠道的选择2信息传递方式的选择3信息管理系统4绩效报告1项目沟通2更新的项目管理计划3更新的其他项目计划4更新的组织过程资产3控制沟通 1项目管理计划2项目沟通3问题日志4工作绩效数据5组织过程资产1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2变更请求3更新的项目管理计划4更新的其他项目文件5组织过程资产8风险管理序号过程输入工具技术输出规划风险管理1项目管理计划2项目章程3干系人登记册4事业环境因素5组织过程资产1分析技术2专家判断3会议风险管理计划2识别风险1风险、成本、进度、质量、人力资源管理计划2范围基准3活动成本估算4活动持续时间估算5干系人登记册6采购文件和项目文件7事业环境和组织过程1文档审查2信息收集技术（德尔菲、头脑风暴、访谈）3核对单分析4假设分析5图解技术6SWORT分析7专家判断风险登记册实施定性风险分析1风险管理计划2范围基准3风险登记册4事业环境因素5组织过程资产1风险概率和影响评估2概率和影响矩阵3风险数据质量评估4风险分类5风险紧迫性评估6专家判断1风险登记册更新2假设条件日志4实施定量风险分析 1风险、成本、进度管理计划2风险登记册3事业环境因素4组织过程资产1数据收集和展示技术（访谈、概率分布）2定量风险分析和建模技术(敏感性分析、EMV预期货币价值分析、蒙特卡洛分析、决策树分析）3专家判断1项目的概率分析2实现成本和时间目标的概率3量化风险优先级清单4定量风险分析结果的趋势5规划风险应对 1风险管理计划2风险登记册1消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）2积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）3应急应对策略1项目管理计划更新2项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）6风险控制1项目管理计划2风险登记册3工作绩效数据4工作绩效报告1风险再评估2风险审计3偏差和趋势分析4技术绩效测量5储备分析6会议1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新9采购管理序号过程输入工具技术输出规划采购管理 1项目管理计划（范围说明书、WBS、WBS词典）2需求文档3风险登记册4活动资源需求5项目进度6活动成本估算7干系人登记册8事业环境因素9组织过程资产1自制外购分析2专家判断3市场调研4会议1采购计划2采购工作说明书3采购文件4供方选择标准5自制外购决策6变更申请7可能的项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册）2实施采购1采购计划2采购文件3供方选择标准4自制外购决策5卖方建议书6采购工作说明书1投标人会议2建议书评价技术3独立估算4专家判断5刊登广告6分析技术7采购谈判1选中的卖方2合同3资源日历4变更请求5项目管理计划更新控制采购1项目管理计划2采购文件3合同4批准的变更请求5工作绩效报告6工作绩效数据1合同变更控制系统2检查与审计3采购绩效审查4报告绩效5支付系统6索赔管理7记录管理系统1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新结束采购 1合同2合同收尾程序3项目管理计划1采购审计2采购谈判3记录管理系统1合同收尾2组织过程资产更新4采购文件10干系人管理序号过程输入工具技术输出识别干系人 1项目章程2采购文件3环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3干系人分析干系人登记册2规划干系人管理 1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3分析技术1干系人管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新3管理干系人参与 1干系人管理计划2沟通管理计划3变更日志4组织过程资产1沟通方法2人际关系技能3管理技能1问题日志2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新4项目干系人参与的监控 1项目管理计划2问题日志3工作绩效数据4项目文件1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2纠正措施3变更请求4项目管理计划更新5问题日志更新6干系人登记册更新7组织过程资产更新。
项目管理九大知识体系图表
包含21个过程：
1、制定项目管理计划
2、范围规划
3、范围定义
4、制作工作分解结构
5、活动定义
6、活动排序
7、活动资源估算
8、活动持续时间估算
9、进度表制定10、费用估算11、费用预算12、质量规划
13、人力资源规划14、沟通规划15、风险管理规划16、风险识别
17、定性风险分析18、定量风险分析19、风险应对规划20、采购规划
21、发包规划
包含7个过程：
1、指导与管理项目执行
2、实施质量保证
3、项目团队组建
4、项目团队建设
5、信息发布
6、询价
7、卖方选择
包含12个过程：
1、监控项目工作
2、整体变更控制
3、范围核实
4、范围控制
5、进度控制
6、费用控制
7、实施质量控制8、项目团队管理
9、绩效报告10、利害关系者管理
11、风险监控12、合同管理
包含2个过程：
1、项目收尾
2、合同收尾
包含2个过程：
1、制定项目章程
2、制定项目范围说明书（初步）。
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具口诀
变更请求
变更控制工具
项目管理计划更新 组织过程资产
会议
请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权 。
事业环境因素
项目文件更新
组织过程资产
业组效划变更 ，专家变更工具会 ，批注日志新文划 。
计划验收组织 ，会议分析有专家 ，资产更新交成果
规求定贱人制
规划范围管理（业主划章程，专家会范需）
收集需求
输入
工具
发布的估算数据 项目文件更新
资源日历
自上而下估算
风险登记册
项目管理软件
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
①项目进度网络图是活动排序的输出 ，进 度编制的输入。②资源估算和持续时间估 算的工具和技术重点掌握 。③缩短活动工 期方法：（赶 快并 用告警 改进 加强 腰围）a赶工、投入更多资源或增加工作时 间，缩短关键活动工期 b快速跟进 ，并行施 工，缩短关键路径长度 c使用高素质人员或 经验丰富的人员 d降低活动要求或减小活动 范围e改进方法或技术 ，以提高生产效率 f 加强质量管理，及时发现问题，减少返 工，缩短工期。④加快进度措施：（新加 只筷子）新技术、加班、增加资源，快速 跟进，资源平衡 。⑤进度跟踪方法 ：a制定 活动网络图和项目工作计划 b建立监督和测 量机制c建立评审机制 d及时纠正和预防问 题,进行有效的变更管理 e使用有效的项目 管理工具 ，提高工作效率 。⑥确定依赖关 系：强制性依赖关系 、选择性依赖关系 、 外部依赖关系、内部依赖关系。⑦项目进 度计划调整 ：a关键活动调整法 b非关键活 动调整法 c增减工作项目法 d资源调整法 。
③风险登记册
成
本
管 章程 计划 找 业主，分 家 会 上出城管 理
制定预算
软考高项-信管10大管理记忆口诀打印版+背诵版
8大控制1大确认输入都有项目管理计划、工作绩效数据和组织过程资产（风采干没组产）
8大控制的输出都是5大件：变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、组织过程资产更新、项目管理计划更新。
三入：项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产；两入：项目管理计划、组织过程资产 范围确认输出：验收的可交付成果、变更申请、工作绩效信息、项目文件更新 执行过程组 输入 都有**管理计划（分计划都是规划过程的输出）。
规划**过程的输入都有项目管理计划、组织过程资产和事业环境因素。
除了整范进成人其他过程输入包含干系人登记册
项目章程作为输入：制定项目管理计划、规划三大计划（范围、进度、成本）、收集需求、范围定义、规划风险管理、识别干系人 范围基准作为输入：定义活动、成本估算、成本预算、识别风险、风险定性分析。
进度基准和成本基准不作为输入
8大控制1大确认输入都有项目管理计划、工作绩效数据和组织过程资产（风采干没组产）
8大控制的输出都是5大件：变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、组织过程资产更新、项目管理计划更新。
范围确认输出：验收的可交付成果、变更申请、工作绩效信息、项目文件更新
执行过程组输入都有**管理计划（分计划都是规划过程的输出）。
规划**过程的输入都有项目管理计划、组织过程资产和事业环境因素。
除了整范进成人其他过程输入包含干系人登记册
项目章程作为输入：制定项目管理计划、规划三大计划（范围、进度、成本）、收集需求、范围定义、规划风险管理、识别干系人
范围基准作为输入：定义活动、成本估算、成本预算、识别风险、风险定性分析。
进度基准和成本基准不作为输入。
(完整word版)9大管理过程暴强记忆口诀
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类)类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图)还送一个小包图（包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个)受到启发! 根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1。
风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3。
沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程（一）启动过程组：(1）制定项目章程:诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关;（二）规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；(4)收集需求：收集要做什么；（5）定义范围:确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；(8）排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；(11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14)规划质量:确定合格的标准；(15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;（16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；(17）规划风险管理:定义如何对待风险；（18)识别风险：风险，你在哪里；（19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对:定义如何应对风险；（22)规划采购:买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；(24）实施质量保证:通过过程保证质量；（25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能;（27)管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；(30）实施采购：购买要买的东西；(四）监控过程组:(31）监控项目工作：盯着,不停地盯着；（32）实施整体变更控制:让变更在可控之内；(33）核实范围：让用户接受项目成果；(34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40)管理采购：让本次购买可控;(五）收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段)画“句号”；（42）结束采购:给本次购买画“句号”。
信息系统项目管理师整理重点知识点(新版)
第1 章信息化和信息系统1、信息的质量属性：（1）精确性（2）完整性（3）可靠性（4）及时性（5）经济性（6）可验证性（7）安全性，2、信息的传输技术（通常指通信、网络等）是信息技术的核心。
另外，噪声影响的是信道。
3、一般情况下，信息系统的主要性能指标是它的有效性和可靠性。
4、信息化从“小”到“大”分为以下五个层次:（1）产品信息化（2）企业信息化（3）产业信息化。
（4）国民经济信息化。
（5）社会生活信息化。
5、信息化的主体是全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人；它的时域是一个长期的过程；它的空域是政治、经济、文化、军事和社会的一切领域；它的手段是基于现代信息技术的先进社会生产工具；它的途径是创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系及社会上层建筑的改革；它的目标是使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面提升。
（了解）6、国家信息化体系6 要素（1）信息资源。
信息资源的开发和利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。
（2）信息网络。
信息网络是信息资源开发和利用的基础设施（3）信息技术应用。
信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和效益。
（4）信息技术和产业。
信息产业是信息化的物质基础（5）信息化人才。
人才是信息化的成功之本（6）信息化政策法规和标准规范。
信息化政策和法规、标准、规范用于规范和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、有序、健康和持续发展的保障。
7、信息系统的生命周期还可以简化为立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维及消亡四个阶段，在开发阶段不仅包括系统分析、系统设计、系统实施，还包括系统验收等工作。
8、常用的开发方法包括结构化方法、面向对象方法、原型化方法、面向服务的方法等。
9、结构化方法也称为生命周期法；由结构化分析（SA）、结构化设计（SD）和结构化程序设计（SP）三部分有机组合而成，其精髓是自顶向下、逐步求精和模块化设计。
P信息系统项目管理师考点分析之十六：项目管理框架
信息系统项目管理师考点分析之十六：项目管理框架一、知识点归纳Chapter 1：项目管理概述1、项目：为创建某一独特产品、服务而临时进行的一次性努力。
（临时、独特、渐进明细）。
2、项目与日常运作：同——人的参与，有限资源，计划执行控制等管理；异——临时独特终结VS连续重复持续。
他们的目标是不同的。
3、项目管理的要素：环境、资源、目标、组织。
●项目控制的两个主要目标是：改变活动以达到目标（项目目标与组织目标的总体一致性），以及管理组织资产。
4、项目管理九大知识领域：整体、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购。
5、项目组织：（1）项目干系人：项目参与者、利益相关人、施加影响者；（2）关键干系人：项目经理、客户/用户、执行组织、团队成员、发起者、影响者、PMO。
干系人意见冲突，一般应以客户为主。
（3）组织结构：职能结构与矩阵结构●项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。
●项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。
l MBO，量化目标实现个体管理职责——定期评审——高层支持；l 按项目管理：组织中每个活动将是某个项目的活动。
l 需要是指已识别的需求，而期望是未识别的需求。
l 项目经理负责实现项目目标。
l 项目管理通过对项目管理过程进行整合集成而实现。
项目各项活动的责任部门/人6、PMO的关键特征：资源协调、共享，方法、标准与最佳实践，配置管理、工具，风险库，沟通，指挥，质量，etc.；与PM区别—组织战略需求，整体控制，etc。
职能型组织设PMO，则在总裁级与项目经理级之间。
l PMO与PM的目标与驱动是不同的7、PM之要求：知识（PM、集成、行业）、经历、协调、道德、沟通与表达。
（角色、团队、计划、激励、一把手、用户参与）。
8、项目群VS组合l （project group）PMO或大项目经理负责，是有联系的一组项目，通过协调管理获得更大收益。
中项软考十大管理表
中项软考十大管理表
1.项目整体管理：包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与
管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段。
2.项目范围管理：包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建
WBS、确认范围和控制范围。
3.项目进度管理：包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、
估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划和控制进度。
4.项目成本管理：包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制
成本。
5.项目质量管理：包括规划质量管理、实施质量保证和控制质量。
6.人力资源管理：包括规划人力资源管理、组建项目团队、建设项
目团队、管理项目团队。
7.项目沟通管理：包括规划沟通管理、管理沟通和控制沟通。
8.项目干系人管理：包括识别干系人、规划干系人管理、管理干系
人参与和控制干系人参与。
9.项目风险管理：包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分
析、实施定量风险分析、规划风险应对和控制风险。
10.项目采购管理：包括规划采购管理、实施采购、控制采购和结束
采购。
2024年上半年信息系统项目管理师综合知识真题题目及答案
2024年上半年信息系统项目管理师综合知识真题题目及答案一、选择题（每题2分，共40分）1. 以下哪个不属于项目管理知识体系的九大知识领域？A. 范围管理B. 成本管理C. 时间管理D. 人力资源管理答案：D2. 项目管理计划的主要目的是什么？A. 指导项目执行B. 确定项目范围C. 制定项目预算D. 评估项目风险答案：A3. 以下哪个工具和技术不属于项目管理中的风险识别过程？A. 头脑风暴B. 根本原因分析C. 假设分析D. 鱼骨图答案：D4. 项目质量管理中，以下哪个过程是确定项目及其产品的质量要求和标准的过程？A. 质量规划B. 质量保证C. 质量控制D. 质量改进答案：A5. 在项目沟通管理中，以下哪个过程涉及到项目信息的收集、分发、存储和最终处置？A. 信息管理B. 沟通规划C. 信息共享D. 沟通监督答案：A6. 以下哪个工具和技术不属于项目管理中的进度计划制定过程？A. 关键路径法B. 紧前关系绘图法C. 甘特图D. 挣值分析答案：D7. 项目成本管理中，以下哪个过程是确保项目在批准的预算内完成的过程？A. 成本估算B. 成本预算C. 成本控制D. 成本分析答案：C8. 在项目采购管理中，以下哪个过程涉及到确定采购需求、采购方法和采购策略？A. 采购规划B. 采购执行C. 采购管理D. 采购控制答案：A9. 以下哪个工具和技术不属于项目管理中的团队建设过程？A. 团队发展模型B. 团队激励C. 冲突管理D. 项目风险管理答案：D10. 项目干系人管理中，以下哪个过程是识别项目干系人、确定其需求和期望、制定策略以引导其参与项目的过程？A. 干系人识别B. 干系人管理C. 干系人沟通D. 干系人参与答案：B二、案例分析题（每题20分，共60分）案例一：某项目团队正在开展一个新产品的研发项目。
项目已进入执行阶段，但在项目执行过程中，团队成员发现项目进度与计划相比存在较大偏差。
项目经理立即组织召开项目会议，分析原因并制定相应的改进措施。
信息系统项目管理师核心内容-4项目管理一般知识
一、核心知识域有哪些、保障域有哪些？伴随域有哪些？过程域有哪些？答：如题，具体内容如下：1.核心知识域包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。
2.保障域包括人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。
3.伴随域包括科研与立项、启动、计划、设施、监控和收尾等，其中监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。
二、有效的项目管理要求项目管理团队，至少要使用哪六个方面知识？答：有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用如下6个方面的专门知识：1.项目管理知识体系。
（包括项目管理九大知识领域、项目管理五个过程组）2.项目应用领域的知识、标准和规范。
3.项目环境知识。
4.通用的管理知识和技能。
5.软技能或人际关系技能。
6.经验、知识、工具和技术。
三、我国工信部在推进项目管理方面所采取的相关措施有哪些（书上是3条，我们应该答4条）。
答：信息产业部在推进项目管理方面所采取的相关措施如下：1.实施计算机系信息系统集成资质管理制度。
2.推行项目经理制度。
3.推行项目信息系统工程监理制度。
4.推行项目信息体统工程师制度。
四、一个合格的项目经理，应当具备哪些素质？答：一个合格的项目经理，至少应当具备如下素质：1.足够的知识。
a项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
b系统集成专业的IT知识。
c客户行业的业务知识。
d其他必要的知识。
1.丰富的项目管理经验。
包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客户行业。
2.良好的协调和沟通。
在项目管理过程中，80%属于沟通，因此应具有良好的沟通能力。
3.良好的职业道德。
4.一定的领导和管理能力。
包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标五、如何做好一个优秀的项目经理？答：成为一个优秀的项目经理，应当做好如下事宜：1.真正理解项目经理的角色。
项目管理十五至尊图速记表
项目管理十五至尊图速记表
4、实施定量风险分析
5、规划风险应对
采购管理——无1、规划采购管
理
2、实施采购
3、控制采购——无3
相关方管理
1、识别相关
方
2、规划相关方
参与
3、管理相关
方参与
4、监督相关方
参与
——无4启动过程组（2）：1、整合2、相关方
规划过程组（24）：1、规划（9大知识领域）2、定义（范围、进度）3、估算（成本、资源）
执行过程组（10）：1、管理（整合、质量、资源、沟通、相关方）2、实施（风险、采购）
监控过程组（12）：1、控制（范围、进度、成本、质量、资源、采购）
2、监督（沟通、风险、相关方）
收尾过程组（1）：结束项目或阶段
俗称：5个过程组，10大知识领域，49个过程。
十个知识领域，5个过程组，所以叫十五至尊图。
信息系统项目管理师大管理输入输出工具技术总结
九大管理的五个过程组
启动过程组
计划过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
项目整体管理
5.1制定项目章程
5.2制定项目范围说明书（初步）
5.3制定项目管理计划
5.4指导和管理项目执行
5.5监控和控制项目工作
5.6整体变更控制
5.7项目收尾
项目范围管理
6.1范围规划
6.2范围定义
6.3创建工作分解结构（WBS）
2.拒绝的变更申请
3.项目管理计划更新
4.范围说明书更新
5.批准的纠正措施
6.批准的预防措施
7.批准的缺陷修复
8.经验证的缺陷修复
9.交付物
1.项目管理方法论
2.项目信息系统
3.专家判断
5.7项目收尾
1.项目管理计划
2.合同
3.企业环境因素
4.组织过程资产
5.工作绩效信息
6.可交付物
1.管理收尾规程
2.角色和职责
3.项目的组织结构图
4.人员配备管理计划
5.绩效报告
6.团队绩效评估
7.组织过程资产
1.人员配备管理计划（已更新）
2.变更请求
3.组织过程资产（更新）
1.观察和对话
2.项目绩效评估
3.冲突管理
4.问题日志
项目沟通管理
领域
管理过程
输入
输出
技术/工具/方法
沟通管理
11.2沟通计划编制
1.组织过程资产
项目时间管理
领域
管理过程
输入
输出
技术/工具/方法
时间管理
7.2活动定义
1.企业环境因素
信息系统项目管理师高级九大知识点完整版
信息系统项目管理师高级九大知识点HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具带口诀最强版本----草木堂版
13）亲和图
14）树状图
15）矩阵图
16）优先矩阵图
17）过程决策程序图
18）活动网络图
1）活动资源估算
项目人力资源计划
1）组织结构图和职位描述 （结构职位模网络理论）
2）事业环境因素
2）人力资源模版
3）组织过程资产
3）非正式的人际网络 项管环组资源估—
4）项目管理计划
4）组织理论
人计结构人员配
1）项目人力资源计划
项管组合—
2）合同文件
2）管理收尾办法和合同收尾办法 2）项目管理信息系统 合收管收产服成更组
3）组织过程资产
3）已更新的组织过程资产
3）专家判断
范 编制范围 1）项目章程
项目范围管理计划
1））项目范围说明书（初步）
2）模板、表格和标准
管
3）组织过程资产
项管初书换组长—
成管计（长同章）
1）类比估算 2）确定资源费率 3）自下而上估算 4）参数估算 5）项目管理软件 6）供货商投标分析 7）准备金分析 8）质量成本
1）成本汇总 2）准备金分析 3）参数估算 4）资金限制平衡
（准备投标下成本，费率 参数类比项）
项管环组分范书— 成估细节变成管
（准备参数限汇总）
成估细节日成管，范书进 计合分典— 成管基准变资金
进度控制
成 制定成本 本 管理计划 管 理
成本估算
成本预算
成本控制
质 制定质量 量 管理计划 管 理
质量保证
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具带口诀最强版本----草木堂版
1）事业环境因素 2）组织过程资产 3）项目范围说明书 4）活动清单 5）活动属性 6）活动资源要求 7）资源日历 8）项目管理计划 1）组织过程资产 2）项目范围说明书 3）活动清单 4）活动清单属性 5）项目进度网络图 6）活动资源要求 7）资源日历 8）活动历时估算 9）项目管理计划
(完整版)项目管理组织结构图
项目管理组织结构图3.1.2项目管理人员职责和权限：3.121项目经理① 项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判 与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护 公司的合法权益；对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标 责任书》规定的任务；根据项目管理目标责任 书编制工程项目管理 策划书（项目管理实 施规划），并组织实施、检查、考核；GD 参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材 料设备、资金，并实行动态管理；组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施；主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性 安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况；⑦负责项目综合管理，协 调处理与施工项目有 关的内外部事项，解 决项目中•资料员 *技术员▼安全员 ▼质检员 辛取样员 材料员出现的问题，发现和处理突发事件；⑦8 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；⑦9 配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；⑦ 负责处理项目经理部善后工作；⑦负责用户回访及质保维修。
3.1.2.2 项目副经理⑦1 协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制；⑦2 组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。
交流质量、安全管理经验；⑦3 参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见；⑦4 负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；⑦5 负责材料、设备、文明施工等现场管理。
参加工程验收，处理质量事故；⑦6 织做好质量检验和进场材料质量验收；3.1.2.3 技术负责人⑦1 组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；⑦2 主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案；⑦3 负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理；⑦4 负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作；⑦5 组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、处理，并及时上报；⑥对项目管理人员、施工人员进行工程技术、质量、安全进行全面交底，对施工中的安全、环保负技术上的责任；⑦负责组织技术档案的整理、定期移交归档；⑧3.8负责推广应用“四新”工作；3.1.2.4 技术员①参加图纸审查和会审，办理设计变更有关事项；②编制分部、分项工程施工方案，并结合施工实际，制订具体的技术组织措施，并督促贯彻执行；③协助技术负责人向班组进行技术交底；（④会同项目经理做好各项施工准备工作，并审定有关技术资料；⑤参加对月、旬作业计划的讨论，协助技术负责人处理施工技术问题；⑥根据设计要求，提出零配件加工或委托加工计划，并在收货时配合有关人员检验质量；⑦参与项目经理部技术创新计划的制订，参加技术创新活动，审查合理化建议，交流技术情报资料；⑦8 负责工程技术资料的整理，绘制竣工图。
如何做好项目管理？十张思维导图帮你搞定，照做就行（收藏吧）
如何做好项目管理？十张思维导图帮你搞定，照做就行（收藏吧）提示：阅读之前请点击右上角“关注”，可以每天看到本头条号发布的管理类文章，内容丰富实用，天天有收获哦！不管是大领导还是小主管，都会面临带项目的考验，如何把项目做得有模有样？要解决这个问题，就得先知道项目管理都包括啥，每一项又该怎么做。
不用费神琢磨啦，小编已经帮你整理好了，十张项目管理的思维导图奉上，拿走不谢！1.项目整合管理要点：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。
2.项目范围管理要点：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。
3.项目时间管理要点：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、制定进度计划、控制进度。
4.项目成本管理要点：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。
5.项目质量管理要点：规划质量管理、实施质量保证、控制质量。
6.项目人力资源管理要点：规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。
7.项目沟通管理要点：规划沟通管理、管理沟通、控制沟通。
8.项目风险管理要点：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、风险控制。
9.项目采购管理要点：规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购。
10.项目干系人管理要点：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与。
福利派送：企业发展遇到瓶颈怎么办？花十几万和大把时间学习EMBA真的值吗？不如试试报名参加“CEO百元成长课”吧。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
资 源 日 历
项目人员分派
建设项目团队
团队绩效评价
培训 团队建设活动 3、建设团队 基本规则 集中办公 奖励与表彰
绩效报告
一般管理理论
管理项目团队 变更请求
项目绩效评估 观察与交谈 4、管理团队 问题清单 冲突管理
7、沟通管理 章程 项目管理计划 范围说明书 沟通计划编制
自制/外购分析 1、 采购计划 合同类别 专家判断
2、 编制合同
标准与表格 专家判断
投标人会议 3、 招标 刊登广告 合格卖方清单 加权系统 独立估算 4、 供方选择 筛选系统 合同谈判
口诀 自制合同加｜标价 会刊卖｜价独宣判 绩效评审变检审 支付索赔记｜审档
选择的卖方 资源可用性
选择的卖方 绩效报告 工作绩效信息
合同 合同管理计划 合同管理 变更请求
合同 合同收尾过程
买方主持的绩效评审 合同变更控制系统 5、 合同管理 检查和审计 支付系统 索赔管理 记录管理系统
绩效报告 6、 合同收尾
合同收尾
结束的采购
采购审计 合同档案管理系统
工ห้องสมุดไป่ตู้与技术
确认的可交付成果
范围确认
1、范围管理计划
专家判断 模板、表格和标准
口诀 家板｜分析加识别 模板分解动格式 检查｜偏差订计划 变更委员和配置
变更申请
产品分析 专家判断 识别多个可选方案
工作绩效信息
范围控制
变更申请 审查、产品评审、走查、巡查、审计
工作绩效测量结果
工作分解结构模板 分解 3、创建工作分解结构 滚动波式计划 WBS中工作包的格式
进度网络分析
进度变更控制系统 绩效衡量 项目管理软件 偏差分析 6、进度控制 进度比较横道图 资源平衡 进度压缩 假设情景分析 制定进度的工具
进度报告
口诀： 疯魔滚家规，刀剑往来支， 家估多软虾，家比数点背； 网管缩颈平，连阮莉之母， 高空小软片，横平颈缩功
4、成本管理
测试
6、人力资源管理
制定 人力资源计划
活动资源需求 工具与技术
人员配备管理计划 制定 项目管理计划 项目管理计划、人力资源管理计划 组建项目团队 资源可用性
组织结构图和职位描述 1、人力计划 人力资源模板 非正式人际网络 事先分派 谈判 2、组建团队 采购 虚拟团队
口诀 机构职位模网络 事先谈判采购虚 理培团队基中奖 绩效观察问冲突
资源分解结构
活 动 资 源 需 求
范围说明书（详细） 活动持续时间估算 进度数据 进 度 基 准 项 目 管 理 计 划
工作绩效 信息
制定项目管理计划
3、进度管理工具与技术
模板 滚动波式计划 1、活动定义 专家判断 规划组成部分
分解
箭线图法（双代号） 计划网络模板 2、活动排序 确定依赖关系 提前与滞后
成本绩效基准
项 目 资 金 需 求 成本控制
准备金分析 参数分析 2、成本预算 资金限制平衡 成本汇总
制定 项目管理计划
项目管理计划 工作绩效信息
绩效衡量分析 预测技术 3、成本控制 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理
成本变更控制系统
工作绩效测量结果
成本预测
变更请求
风险审计 技术绩效衡量 6、 风险监控 储备金分析 状态审查会 偏差分析 趋势分析
风险再评估
9、采购管理 章程 范围说明书 项目管理计划 风险记录 WBS 和字典 编制合同 采购 SOW 编制采购计划
工具与技术
采购文档、评估标准 招标 建议书 评估标准 风险数据库 风险相关合同 供方选择 采购文件包 合格卖方清单
4、范围确认
检查
| 检查
重新制订计划 变更控制系统和变更控制委员会 CCB 配置管理系统
偏差分析
审查、产品评审、走查、 巡查、审计
5、范围控制
3、进度管理
范围管理计划 范围基准 范围说明书（详细） 工作绩效 测量结果 活动定义 里程碑清单 活动排序
变更请求 资源日历
项目进度计划 活动资源估算 活动历时估算 制订进度计划 进度控制
工作 绩效 信息 绩效报告
变更请求
最终产品、服务 或成果移交
确认的可交付成果 实施质量控制 范围验证
验收的可交付成果
2、范围管理
章程 范围说明书（初步） 编制范围计划
范围管理计划
范围定义
需求管理计划
范围说明书（详细） 创建工作分解结构 范围基准 范 围 基 准 验收的可交付成果 项目管理计划 2、范围定义 制定项目 管理计划
风险识别
风险登记册
头脑风暴法 SWOT分析法 2、 风险识别 检查表 图解技术
德尔菲技术
项目管理计划 范围说明书
定性分析
风险概率与影响评估法 概率和影响矩阵 3、 定性分析 风险分类 风险紧迫性评估
口诀 核对管理数据库 德尔头思检查图 概率矩阵分类评 蒙卡货币计算审 诡异情节脱分体 评审小金状偏趋
风险登记册 （更新）
定量分析
期望货币价值分析 计算分析因子 4、 定量分析 计划评审技术 PERT 概率分布
蒙特卡罗分析
风险登记册 （更新）
回避、转移、减轻、接受 5、 风险应对 开拓、分享、增加、接受 应急应对策略
风险相关合同
风险应对计划
风险登记册 （更新） 工作绩效信息 绩效报告 风险监控 风险登记册（更新） 变更请求
前导图法（单代号）
多方案分析 出版的估算数据 3、活动资源估算 项目管理软件 自下而上估算
专家判断
类比估算 参数估算 4、活动历时估算 三点估算 后备分析
专家判断
关键路径法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 5、制定进度表 关键链法 项目管理软件 应用日历 提前与滞后 进度模型
工具与技术 人力资源计划 风险登记册 成本估算
估 算 依 据
活 动 成 本 估 算
范围基准 项目进度计划
资源日历 成本预算
确定资源费率 自下而上估算 参数估算 1、成本估算 准备金分析 质量成本分析 项目管理软件 供货商投标分析
类比估算
口诀 类比费率下参数 准备质量软投标 准备参数限汇总 变量预测小软片
口诀 沟技技术｜搜检发 表工收编审｜狗日
项目干系人管理
3、绩效报告
信息搜集与编辑 状态评审会议
信息表示工具
4、干系人管理 变更请求
沟通方法 问题日志
8、风险管理 章程 项目管理计划 范围说明书 风险管理计划编制
风险管理计划
工具与技术
风险核对表法 1、 风险计划 风险管理表格 风险数据库模式
效益/成本分析
过程分析 项目质量管理通用方法 质量审计
变更请求
质量控制 测量结果 工作绩效测量结果 质量控制 批准的变更请求 可交付成果 3、质量控制 QC
确认的变更
确认的可交付成果
统计抽样 检查 6西格玛 口诀 因果图 小鸡公爵六十只 流程图 直方图 分管审｜测抽检码 检查表 因流直溅三排孔 散点图 相亲数据有火锅 排列图 控制图 相互关系图 亲和图 KJ 树状图 矩阵图 优先矩阵图 活动网络图（进度管理） 过程决策程序图 PDPC
沟通管理计划
制定 项目管理计划
项目管理计划、沟通管理计划
发布信息
各种信息 （组织过程资产）
工作绩效信息
绩 效 报 告 工作绩效信息 绩效报告 预测 可交付物 已批准的变更请求
工具与技术
沟通需求分析 沟通方法 1、沟通计划 沟通模型 沟通技术
2、信息分发
信息搜集与检索技术 信息分发
1、整体管理
合同 工作说明书 制定项目章程 项目章程 制定项目范围说明书（初步）
制定项目管理计划
其他规划过程 的输出
口诀 信息方法七全有 监控挣值指无家
指导和管理项目执行 变 更 请 求
监控项目工作
整体变更控制 批 准 的 变 更 请 求 变 更 请 求 状 态 更 新
结束项目或阶段
可 交 付 成 果
5、质量管理 范围说明书 章程 范围基准 进度基准 1、质量计划 QP 质量 测量 指标 工作绩效信息 项目管理计划 制定 项目管理计划 质量保证 2、质量保证 QA 质量计划 质量核对表 工具与技术
质量管理计划 过程改进计划
基准比较 质量功能展开 PDPC 过程决策程序图 流程图 实验设计 质量成本分析