绩效与薪酬管理方案

远景使命描绘 组织文化调查
O/S矩阵分析
T/W矩阵分析 体质强化策略 组织 管理 核心能力
拟 定
顾客 市场 产品
市场优势策略
年度目标拟定
执 行
处级目标 部门目标 预算 个人目标 可衡量绩效 指标 人力发 展计划
关键绩效指标
• 关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的体系化管理，是将企业战略目标分解为可操作工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 • 建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
日渐重视非货币化薪酬
人们越来越重视工作中的锻炼和锻炼机会
人们越来越追求工作中的成就感 很多人喜欢工作稳定 很多人看重社会地位
人力资本管理基础模型
企 业 效 益
效率 效果
生 产 率
质
服
量
务
∑ 个人绩效=个人工作能力* 支持力度* 努力程度
人力资本管理基础模型
财 务 反 馈
投 资 回 报 增 加
卓越标准
•在几种可选择的行车路线中选择最佳路线 •在紧急情况下能采取有效措施 •在旅途中播放音乐或放置一些刊物 •较高的乘车率 •提供美观、节省纸张的版面设置 •主动纠正原文中的错别字 •对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析 •为市场部门提供有效的客户需求信息 •维持长期稳定客户群
打字员
销售代表
目标管理法
• 目标管理法（MBO：Management By Objectives）由著名管理大师彼得.杜 拉克（Peter F . Drucker）于1954年提出，现已在众多类型组织得到卓有成 效的应用。
• 思维导向：为了使员工达到公司或单位的目标（标准），管理者就必须……
– 告诉他们要做什么 – 判断他们做的如何 – 依据记结果和目标给予奖励或处罚
结果或产出
行
为
•基层员工
规范，注重规则的企业
结果＋过程（行为/素质）
• 普遍适用各类人员
做了什么（实际收益）＋能做 什么（预期收益）
• 知识工作者
研发机构、智力密集型型企业
绩效标准——SMART法则
S=Specific
确 切：
M=Measurable 可测量：
A=Accordant R=Realistic T=Timely
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
1-明确考核结果与浮动工 资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级 数的关系 3-明确考核结果与奖金、 福利分配等的关系 4-明确考核结果与干部调 配的关系
绩效考核
1-依靠绩效报告，关注绩效变 动状况，动态协调工作关系 2-及时提供关键资源和重点支 持
定义式
用描述性的定义区分不同的绩效表现程度
：ຫໍສະໝຸດ Baidu
：
绩效标准——不同内涵不同的绩效标准
绩效内涵
完成了工作任务
适用对象
• 体力劳动者 • 事务性或例行性工作的人员 • 高层管理者 • 销售、售后服务等可量化工作 性质的人员
适用企业特点
高速发展的成长型企业强调快速反应， 注重灵活、创新的企业。 发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、
我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？
平衡计分卡——财务面
结果性指标
传统指标
财务面

财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为 最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期
过程性指标
策略都能很快产生短期的财务盈利。
任职资格标准
确 立 各 层 及 标 准
进入 （用人）
培训开发系统
素质评价系统
课程 设置 标准
考 证 依 据
任职资格 等级制度
课程 设置
培训 （育人）
培训方法
培训 制度
职业发 展计划
业务依据
考试 认证
调配 晋升 （留人）
培训依据 职位变动依据
绩效管理系统 绩效管 理系统
薪酬管理系统
薪酬等级 确定依据 提供分配方式
方法、程序
考核 制度
薪酬 制度
价值分配
职位变动依据
指标体系
绩效管理
• 绩效管理基础/绩效标准设定/绩效管理技术 • 构建绩效指标体系案例/绩效追踪/绩效评估 • 绩效结果应用/能力发展与九种错误避免
绩效管理
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机
地结合起来，构成一个完整的管理体系
系统设计的大流程

基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的基本水平，评估的结果主要用于决定一些非激励性的 人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。 卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，评估结果主要用于一些激 励性的人事待遇，如奖金、红利等。
绩效管理技术——MBO、KPI、CIM、BSC
• • • • • 目标管理法 (MBO, Management By Objectives) 关键业绩指标 （KPI, Key Process Indication ） 关键事件法（CIM, Critical Incident Method） 平衡计分卡 （BSC, Balanced Scorecard ） 其他技术 —— 360度 —— 以业绩报告为基础的
成本节约
人际影响
被考核者在其工作过程中，是否能够与同事之间形成融洽的气氛：如办公室文员、人事 专员的工作除了有较高的工作效率外还应该有比较好的人际影响。
：
：
绩效标准——四种绩效标度
标度类型
量词形式 等级式 数量式
表现形式
很好、较好、一般、差、淘汰等 甲、乙、丙、丁或A、B、C、D、E 用数值来解释绩效表现程度，如：0、5、10
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相 关的目标和要点。
过程性指标
企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是
客户面
否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务 和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将
内部营运面
新增指标
把一些绩效问题或隐患窒息于问题的摇篮中
防止企业中的优秀人才流失
发动机与加压器
加薪可以提升干劲 企业不可能一直加薪
加压器的特点分析
加压器是个趋势
不患寡而患不均
均的正确理解 均的四种体现方式
企业的人工成本率符合行业特点
个体薪酬总额要符合市场水准 薪酬的构成比例要相对合理 薪酬的支付依据要相对公平
客 户 忠 诚 度 提 升
顾 客 反 馈
服
务
品
质
提
升
直 接 表 现
工 作 效 率 提 升
工作 品质 提升
服务 水平 提升
动 力 源 泉
激
励
机
制
规划系统
职 业 化 管 理
业务内容和 业务要求 提供个性素质标准
素质 模型
定义和描述
素质 词典
职位说明书
依据职责确 立职位标准
招聘系统
素质测评管理办法
提供工作标准
投 入
过 程
产 出
关键绩效指标——方法与流程
平衡计分卡
平衡记分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用 了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助 的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充， 不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在 定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组 织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩 效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。
达 成： 现 实： 时 限：
绩效标准——基本与卓越[案例]
举例职位
司机
基本标准
• 按时、准确、安全地将乘客送到目的地 • 遵守交通规则 • 随时保持车辆性能与车内卫生 • 不运送与工作无关的乘客或货物 •速度不低于100字/分钟 •版式、字体等符合要求 •无文字及标点错误 •正确介绍产品服务 •达成承诺的销售目标 •回款及时 •不收礼品或礼金
目标管理法——制度体系
大目标及 公司目标 各项配套管理 各事业部/ 各部门目标 个人目标 组 决 织 策 行动 行动 计划 策略 规划 行动 计划 机会资源 优先顺序
问
激 沟
题
解
决
励
自我控制
研 通 成
讨
果
目标管理法——目标制订
个人远景描绘 使命 远景 价值观 信念 文化
分 析
组织现况分析 SWOT矩阵分析
绩效管理系统工作流程
体系检讨与完善
绩效标准设定
绩效追踪与辅导
绩效面谈与评估
定期的进行系统检讨 综合应用MBO、KPI 对绩效标准进行监控 、BSC技术制订绩效 和辅导 系统完善 考核标准
绩效评估结果应用（奖励、培训、职位变动）
绩效的三种理解
绩效是结果（效果）
绩效是行为（行为）
绩效是员工能力、素质（品质）
客户面

非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改 善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
内部营运面
新增指标
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成 本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
学习与成长面
平衡计分卡——客户面
结果性指标
传统指标
财务面

这些目标细化为具体的指标。

学习与成长面
客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、 新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
平衡计分卡——客户面
结果性指标
传统指标
财务面

建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面 的目标与指标，后制定企业内部流程面的目标与指标，这
过程性指标
绩效标准——构成
绩效标准＝绩效标志＋绩效标度
绩效标志：是用以解决“评估什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。 绩效标度：是用以揭示绩效表现的程度。如：优、良、中、差、需要改进等。
等级 优秀 良好 及格 需要改进
:
季度销售额（RMB） 100万以上 80－100万 60－100万 60万一下
个顺序使企业能够抓住重点，跟专注与衡量那些与股东和 客户目标息息相关的流程。
1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同
绩效管理角色分工——部门分管
企业发展部分管
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控的财务指标体系
绩效考核
企管部及财务部 分管
人力资本中心分管
系统设计的一般流程
绩效管理系统设计的大流程
是企业从无到有的过程
绩效管理角色分工——高层
1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署 改进行动
1-明确使命追求 3-指导战略规划的制定 5-督导战略规划的落实
2-设定战略目标 4-审批战略规划
绩效与薪酬管理概念
经典思路
• 绩效管理最新理解与趋势分析 • 薪酬管理最新理解与趋势分析
• 系统思考人力资本管理
人力资本
人力资本（Human Capital）：是指人们花费在人力保健、教育、培训等方面
的开支所形成的活化资本。表现为人体拥有的体能、健康、知识、经验、技
能等。
绩效管理是防御体系


平衡计分卡——四大构面
财务
我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？
客户市场
我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？
内部营运
愿景与战略
为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？
学习与成长面
:
绩效标度
绩效标志
绩效标准——五方面寻找绩效标志
项目
质量 数量 及时性
内容
完成某项工作的品质，如季内操作失误的次数，客户投诉的次数。
工作结果的数目，如季内的销售量、每天的生产量等。
流水线作业中，上一个作业程序必须在什么时间内完成，否则下一个阶段的工作将会停 滞。实际工作中经常有人抱怨“某某部门的报表没有送过来，所以我的工作没办法开展 “，其实，及时性不但可以用在生产线上也可以用在职能部门的绩效评估工作中。 对组织内部资源（如人力资本、资金、技术或原材料等）的有效运用，从而达到收益最 大化或损失最小的程度。