物料管理基础培训教材资料
SQE培训教材(2024)
某批次物料存在严重质量问题， 如何追溯并处理？
21
物料追溯性管理策略探讨
物料追溯性管理的重 要性
提高客户满意度和信 任度
2024/1/29
确保产品质量和安全 性
22
物料追溯性管理策略探讨
降低召回和退货风险
物料追溯性管理策略
建立完善的物料追溯体系，包括物料批次管理、 供应商管理等
2024/1/29
2024/1/29
建立巡查标准
制定详细的巡查检查表， 包括设备状态、产品质量 、员工操作等方面，确保 巡查过程有章可循。
实施现场巡查
按照计划和标准进行现场 巡查，记录发现的问题， 及时与相关部门沟通并跟 进处理情况。
26
针对问题提出改进措施并跟踪验证
问题分析
对发现的问题进行深入分 析，找出根本原因，制定 针对性的改进措施。
SQE（Supplier Quality Engineer）即供应商质量工程师，是专 门负责与供应商进行质量管理、监督和协调的专业人员。
SQE在企业中扮演着至关重要的角色，通过对供应商进行有效的 质量管理和监督，确保供应商提供的产品或服务符合企业的质量 标准和要求，从而保障企业整体运营的稳定性和质量水平。
4
SQE主要职责
01
02
03
04
评估供应商
对潜在供应商进行初步评估， 确保其具备提供合格产品或服 务的能力和质量管理体系。
监督供应商
对已合作供应商进行持续监督 ，确保其生产过程和产品质量 始终符合企业要求。
协调沟通
与供应商建立并保持良好沟通 ，及时传达企业质量标准和要 求，协调解决质量问题。
质量改进
2024/1/29
SQE培训教材
物料需求计划培训教材
ERP的演变
（四）订货点法的应用条件（思考为什么？）：
（1）物料的消耗相对稳定；
（2）物料的供应比较稳定；
（3）物料的需求是独立的（成品是加工而非组装）；
（4）物料的价格不是太高。
生产这种主板可以使用
订货点法吗？
理由是什么？
ERP的演变
（五）订货点法的致命缺陷： 无法回答生产中“何时需要何种物料”这个问题，大
经营规划
资源清单
MRPⅡ流程示意图
客户信息
需求信息
销售规划
可行
N
Y
主生产计划 粗能力计划
应收账款 总账
应付账款 供应商信息
会计科目 成本中心
库存信息 物料清单
工作中心 工艺路线
可行
N
Y
物料需求计划
能力需求计划
采购作业
可行 Y
N 车间作业
成本会计 业绩评价
决策层 计划层 执行层
ERP的演变
（五）MRPⅡ的历史应用情况： 据1985年的不完全统计：美国有160多家计算机软件
ERP的演变
（三）MRPⅡ的5个计划层次： （1）经营规划 （2）生产规划 （3）主生产计划 （4）物料需求计划 （5）生产/采购作业计划。
MRPⅡ构成示意图
客户订货
经营规划 生产规划
能力计划 车间生产计划
主生产计划 物料需求计划
成本会计
采购作业计划 财务
市场预测 制造资源 制造数据管理 库存管理
来，提供时间坐标： 某时某周（可能是未来的某个时间），某物料的库存
量、已订货量、需求量、可供货量。 库存量＋已订货量－需求量＝可供货量
时段式MRP对订货点法的重大改进
ERP的演变
物料控制培训教材(PPT42页)
物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
总需求
净需求
需求物料
时间、订 单大小
物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
6.1 物流需求计划
用如下步骤来概括MRP的全过程:
Step 1: 利用主进度表找出层次0产品的总需求. Step 2: 减去现有存货和即将到达的存货，找出对层次0产
6.1 物流需求计划
库存水平
利用独 立需求 方法的 存货控 制
生产开始 生产结束 运输到达
一般库存 水平
6.1 物流需求计划
利用物料需求计划，存货就会普遍较低，但 在生产开始前，所定货物运达时上升，然后 再生产中使用存货，存货就会下降到一般水 平，如图 (b).
6.1 物流需求计划
库存水平
利用物 料需求 计划的 存货控 制
6.1 物流需求计划
6.1.4 MRP优缺点 优点 : 低的存货周转成本 较高的库存周转率 更好的客户服务 更快速可靠的运输 紧急订单上花费的时间较少
物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
6.1 物流需求计划
Step 4: 轮换处理各种物料:
找出现有存货和已安排的运输，找出物料需求 利用前置期和其他相关信息找出这些订单的规模和时间
Step 5: 完成时间表，并进行具体调整
物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
属组成，木料有四个橡木支架、四个边面等，它的物料清 单如图所示。 其中每类部件都有按层次划分的数字说明它在流程中的位 置，括号中的数字标出了制造每单位部件所需的数量。完 工产品为层次0，层次1直接用于与层次0………
6S管理培训教材完全资料课件
39
40
6S管理
第五部分
41
清洁的含义
含
义
将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、
制度化
特别说明
目的
•成为惯例和制度； •是标准化的基础； •企业文化开始形成。
为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”， 而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备 “漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决， 这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。
…
布置区域图
31
整顿的推行
如何推行排除（找东西）的麻烦
5 放置物品本身，亦应有标志 如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认 放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西
6 指示书上，明确表明放置场所 工程变换指示书上，务必明示放置场 所，这样可以避免重复指示，而可以 正确搜集所要的目的物。
1撤除不用的东西 按照“整理”项，所述要领推行。
2整备放置空间 经整理后所腾出来的棚架，工具柜须 加以重新配用，如尚需增加空间时应 在最低限度内添加棚架以备用。
30
整顿的推行
如何推行排除（找东西）的麻烦
高度正合适
3规划放置空间 开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。
其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在 肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。
公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的 意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义 。绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和 新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有 助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是
45
持续保持良好的习惯。
仓库车间5S培训教材
第四篇 安全管理标准 1.控制电箱、稳压器、变压器等，四周无杂物，有明显警示标志， 2. 电、热、气动用具及危险工位作业人员，如电梯工、危化品仓管 员、叉车司机等，须持证上岗，思想集中，由专人严格按作业指导书 操作； 3. 修理人员进行机器设备维修时，在未关闭开关的情况下，不得随 便用手直接接触性能不稳定的电、气动设备； 4. 任何人不得私接电源、电线，电、气传输线路、管道无破损； 5. 电、热、气动设备、工具及消防器材，定置摆放，由专人每半月 检修一次；高噪音环境(≥85dB)作业人员须佩戴耳塞、耳套；
仓库车间5S培训教材
一、如何理解5S管理
2页
---如何理解5S定义
1S整理(SEIRI)
将工作场所内的所有物品区分为有用的与没 有用的,除了有用的留下来,其它的全部清出工作 现场 ；
2S整顿（SEITON）
将有用的物品依次排例，将相应的物料、物件、物品， 定置在相应的位置，规定其量、其高、其宽；交付给使 用的责任人，贴上管理者和责任者的标识；
8）.有员工-还有个别管理人员认为整天搞5S还做不做工作；
9）.有员工认为大事不做，专在鸡蛋里担骨头；
7页
---如何推动小组5S管理
（2）设立小组5S专项工作内容;
1) 小组长每日早会后的工作检查; 2)及时、快捷、准确的做好物料 入库、出库、在库管理工作；及 时纠正不良点并记录、改善存档。 3)设立看板公布当日的5S结果; 4)对每位员工设立5S考核表
3页
---如何理解5S定义
3S清扫（SEISO） 将工作场所内所以地方进行清扫,保持工作场所干净、
环境亮丽； 4S清洁（SEIKETSU） 维持以上的3S的成果:即整理、整顿、清扫之后的认真 维护;
仓库物料管理培训
物资管理培训教材一、物资管理的主要目的1. 严格按照GMP要求对所有物资及产成品的接收、储存、发放，为保障产品质量打下基础。
2.通过有效的组织形式和科学的物资管理办法，控制物资的库存量，减少和消除积压的物资，从而降低库存成本。
二、物料管理在GMP中的地位物料作为生产活动的起始材料，在GMP的管理中，是作为重要检查项目进行检查的，先讲讲专家是怎么对物料的管理进行检查的，检查的方面主要有以下几项：物料供应商的资质及药用内包材的资质、物料的状态标志、物料的数量管理。
在对物料数量进行检查时，并不是单单检查仓库中存放物料的数量，他们的检查主要是结合生产记录，来进行检查，比如：从仓库中记录糊精的数量，包括：进料总量、每次的车间领用量、仓库剩余量，然后对照批生产记录，看你生产记录中的使用量和产出的成品量和每批的销售数量是否相对，这一连串的数据，如果对不起来，那你生产中就存在问题，所以说，GMP的管理，物料是一个系统性的、整体的管理，环环相扣，不能有一点差错。
三、GMP物料管理的规定在咱们的物料管理中，从物料的采购到物料的入库、储存、发放、退库、报废都作了详细的规定，具体规定如下：中药材接收、储存、养护、发放操作程序中药材接收1、中药材进入库房前，由库管员在收货区进行初检（开包验收），根据初检项目检查中药材外包装标记是否与货物相符，应注明品名、规格、产地、来源、采收（加工）日期、数量；外包装是否牢固完好，无破损、无受潮、无污染、无混杂；药材成色均匀，无虫蛀、鼠咬、霉变、腐烂变质，不符合要求的应予拒收。
2、初验合格后，搬运工用抹布或毛刷将中药材外包装清洁，库管员对每件药材数量进行称量，并按品名分批分垛整齐码放于垫仓板上。
及时填写《中药材初检记录》。
3、初验合格的物料用黄色绳线围住，按《物料编码管理规程》进行编码，挂上黄色待验状态标记及《中药材初检记录》，并填写《请验单》送质量部理化检验员。
4、理化检验员持《取样单》到库房指定地点取样，取样后将打开的包装整理封好送回原处并填写《取样证》，贴在被抽验的包装上，并将《取样单》其中一联交库管员作为记帐凭证。
物料交期管理培训教材
交期管理课程目标：1、了解交期与供应商交期的定义及交期的构成。
2、明确交期的重要性。
3、掌握交期延迟的原因分析及对策。
培训对象：采购员以及对采购感兴趣的储备人员培训方式：采用讲授—启发式、基础理论与实际状况结合的讲解方式培训时间：2小时（18：30-20：30）培训讲师：课程内容第一节、交期管理1、交期的定义。
2、供应商的交期分析。
3、构成交期的基本条件。
4、交期的代价。
第二节、确保交期的重要性1、交货延迟会增加成本。
2、提前交货也会增加成本。
第三节、适当交期的规划与决策1、一般监视。
2、预定进度时程。
3、工厂实地查证。
4、买卖双方信息沟通。
第四节、交期延误原因分析与对策1、交期延误责任分析。
2、改善与供方的沟通。
3、建立并加强货期意识制度。
4、编制实绩资料。
第一节、交期管理一、交期的定义交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。
对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。
交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。
二、供应商的交期分析何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。
那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。
换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。
由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。
基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。
物料管理培训教材(PPT 36张)
浪潮（北京）电子信息产业有限公司
高维信诚资讯有限公司®
物料主数据
浪潮（北京）电子信息产业有限公司
高维信诚资讯有限公司®
什么是主数据
1. 主数据是企业运作过程中必须 使用的基本数据； 2. 长期存储在数据库中，它们集 中存储并且可以在各级组织结 构的上维护和使用。这样就能 防止重复存储数据（冗余）。
浪潮（北京）电子信息产业有限公司
高维信诚资讯有限公司®
物料主数据：组织等级
● ● ● ●
集团级 公司级 工厂级 库存地点级
物料主数据的设计是 为了更好的反映企业的结 构，以便在企业中可以集 中管理物料数据，而不必 因冗余信息而使数据库承 受不必要的重负。
浪潮（北京）电子信息产业有限公司
高维信诚资讯有限公司®
浪潮（北京）电子信息产业有限公司
高维信诚资讯有限公司®
LCSAP系统的物料类型设置
物料类型代码 Z001 Z002 Z011 Z012 Z021 Z022 Z023 物料类型描述 散件-PC 散件-SV/存储 产品编码-PC 起始号码 C000000000000001 V000000000000001 100000 终止号码 CZZZZZZZZZZZZZZZ VZZZZZZZZZZZZZZZ 199999 299999 PZZZZZZZZZZZ SZZZZZZZZZZZ UZZZZZZZZZZZ
浪潮（北京）电子信息产业有限公司
高维信诚资讯有限公司®
行业部门
• • • • A C M P ñ ñ ñ ñ 工厂工程/结构 化学工业 机械制造业 制药工业
浪潮（北京）电子信息产业有限公司
高维信诚资讯有限公司®
行业部门
行业部门在 R/3 系统中控制功能
物控知识培训教材
七、物料编码管理
七、物料编码管理 1、物料编码是以简单的文字、符号、数字等代替物料、品名、规格或属类及其他
有关事项的一种有规律的方法。 2、对于新增物料编码由需求人员填写物资编码申请流程，物控计划人员按物料编
码规则负责新增，严格按编码规则进行物料编码编写，严禁跨类编码、“一物多码”和 “一码多物”。
3、每月对在库物料库龄已达3个月的物料进行预警，提醒各部门优先消耗库龄时 间较长的物料，并监控预计新增呆滞物料的处理和变动。
4、每月初统计上月物料呆滞情况，说明呆滞物料的增减变化情况、逐项确认产 生的原因、责任认定、清理计划、清理措施、处理进度以及对呆滞物料清理不力或新 产生呆滞物料的责任人进行处罚意见，对呆滞物料实施动态监督管理。
4、安全库存原则上每半年评估一次，如需调整，按以上流程进行。
7
六、呆滞及报废物料管理
六、 呆滞及报废物料管理 1、呆滞物料是指在可预见的时间内极少可能被耗用或基本确定不会被耗用，但
实物仍存在的物料，包括原材料、辅料、低值易耗品、备品备件、外协加工件、产成 品、半成品及工程物资等一切非货币性资产。
2、呆滞物料认定时应综合考虑其类别、在库时间、异动情况、形成原因等多项 因素。
培训主要内容
❖ 目录 ❖ 一、物料需求计划提报流程 ❖ 二、物料需求计划审核标准 ❖ 三、物料交期跟进 ❖ 四、物料消耗控制 ❖ 五、安全库存管理 ❖ 六、呆滞及报废物料管理 ❖ 七、物料编码管理
2
一、物料需求计划提报流程
❖ 1、物料需求计划提报流程 ❖ 1.1常规月度物料需求计划指预计未来一个月内的物料需求，包括
6、物控部数据分析人员根据物料出库数据、定额标准等形成出库费用 分析报告报部门经理、各相关部门经理及总经理部领导。出库物料费用分析 报告内容包括不限于：物料出库特殊情况原因分析、物料权重分析、物料金 额对比分析、改善措施的提案和计划等。
PMC教材
目标计划追求的目标:
1.缩短生产周期 2.减少在制品 3.作业的稳定及效率的提升 4.对最终产品组合装配的同步化
日程计划拟定的考量点:
一.以客户要求为中心来确定 1.按客户要求交期的先后顺序 2.今后的销售预定或出货预定做比较,必要的产品先安排 二.以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品,以连续生产来考虑,把准备/辅助时间降到最低
生产计划应满足的条件：
1.计划应是综合考虑各有关因素的结果 2.必须是有能力基础的生产计划 3.计划的粗细必须符合活动的内容 4.计划的下达必须在必在的时期
PC应建立的数据库：
1.BOM及供应商货期数据库 2.标准工时/产能数据库 3.设备OEE----综合效率数据库 4.各工序制成合格率数据库
物料计划的核心内容
物料管理ABC法
对物料应用ABC分析法,采用重点管理原则,实行分类控制. A类物料 价值高,品种少的物料,重点管理控制,依生产方式制订物料需求计划. B类物料 价值较高,品种较少的物料,重点管理控制,依生产方式制订物料需求计划. C类物料 价值低,品种多的物料,常规管理控制,制订存量管理标准,集中定量/定期补 充.
存量的设置与控制：
安全库存=紧急订货所需天数*每天使用量 最高库存=一个生产周期的天数*每天使用量+安全库存
物料跟催的方法：
1.电话跟催 2.书面跟催 3.到厂跟催 4.升级跟催
货期延误后应采取什么措施:
1.协调供应商,确定到货时间 2.告之PMC准确到货时间 3.有无替代品 4.必要时,变更生产计划
生产计划系统的构成:
PMC培训教材
PMC培训教材<I>前言本部门培训教材目的是使新入职员工能进入有系统的学习﹐尽快熟识部门的运作及其本身岗位于整体运作上所扮演的角色。
教材是罗列每部门的详细工作范围及流程﹐使学习者有深切的认识到工作环节的互相配合及其它部门与我部的工作关系。
希望各新入职者从学习中体现集团大家庭的知识是如何丰富﹐及对人力资源的如何重视﹐我们邀请你加入这部门﹐为集团贡献你从学习中所得到的知识。
II>组织及工作范围PMC部主要分为三大组别﹐统筹各类物料管理目标是将营业部之订单讯息转化为计料﹑订料﹑追料及安排物料配合生产部等工作。
同时﹐将仓存及收发等数据反映于计算机纪录上﹐使公司的物料资产妥当地管理及可供追溯。
各组别的工作范围概述如下﹕(1)物料管理组1.1.1计料组—按营业部提供的数据--包括订单预测“排期”工作单或发文等计算需求及出单（PR）采购部订购通量物料以应生产需要。
1.1.2追料组—按生产排期跟催物料返货期及回馈数据给生产管理组及生产部。
(2)数据管理组2.1.1出PART组根据工作单﹑BOM资料及物料分配通知输PART而编印生产单,分配存料(扣PART)﹐然后交生产单给货仓报料发料。
2.1.2 数据组---管理所有文件收发及储存。
2.1.3打单组----管理所有收发料单据数据正确无误﹐物料出入数记录及适时更新计算机记录。
(3)生产管理组.3.1按生产排期跟催各车间及解决生产上之物料问题﹐配合车间人力及物料状况调配生产拉﹐使生产畅顺。
<III>各组工作流程(A) 物料管理组﹕(1)计料组(一)生产物料1﹑目的1.1确保物料的正常供应﹐合理控制仓存﹐减少呆货的诞生。
2﹑计料流程2.1 当接到需计料的数据后﹐结合之前已有之排期﹑Forecast等,检查存仓与PO等有否问题。
2.2 Forecast可查其专用料及Leadtime长之物料订料﹐非专用料可按月用量订料。
但要注意Forecast数量相对于月用量有否问题。
物料与产品培训教材
第六节
特殊管理的物料和产品
重点条款
第一百三十条 麻醉药品、精神药品、医疗用毒性药品（包括药材）、放射性药品、药品类易制毒化学品及易燃、易爆和其它危险品的验收、贮存、管理应当执行国家有关的规定。需特殊管理的物料和产品
（七）接收后企业指定的批号或流水号；
（八）有关说明（如包装状况）明确物料接收管理要求，具体规定物料接收记录的内容
重点条款
第一百零七条 物料接收和成品生产后应当及时按待验管理，直至放行。待验：指原辅料、包装材料、中间产品、待包装产品或成品，采用物理手段或其他有效方式将其隔离或区分，在允许用于投料生产或上市销售之前贮存、等待作出放行决定的状态。及时，以保证从物料接收和成品生产到放行的整个过程都处于受控状态。第一百二十八条规定成品放行前应待验贮存
LOGO
目录
第一节 原则第二节 原辅料第三节 中间产品和待包装产品第四节 包装材料第五节 成品第六节 特殊管理的物料和产品第七节 其他
LOGO
《物料与产品》主要内容
药品生产的过程是通过生产起始物料的输入、按照规定的生产工艺进行加工、输出符合法定质量标准的药品。必须建立规范的物料管理系统，使物料流向清晰、具有可追溯性。企业应制订物料管理的相关流程，物料管理应做到规范购入、合理储存、控制放行、有效追溯，现场状态应始终保持整齐规范、区位明确、标识清楚、卡物相符，物料的输入到输出的整个过程，应尽量避免差错、混淆、污染的发生。 为确保物料和产品符合药品注册标准，质量得到合理评价和适宜保持，应对物料和产品的整个过程进行控制，并采取措施以降低过程中的质量风险。企业应建立系统的物料代码和入库批号系统，用于物料的唯一性追溯。
PMCtext
生产与物料管理实务苏剑凌2002年11月11日壹、生产管理一、生产管理的发展1、形成时期：（1）1776年，亚当斯密提出劳动分工的三个基本的经济优点。
①重复完成单项作业会使技能或熟练程度得到发展②节约由于工作变换而造成的损失时间；③当人们在一定范围内努力使作业专门化时，会发明出良好的机器和工具来。
撰写《国富论》是生产经济学的一个里程碑（2）1832年，巴贝奇提出，实行劳动分工就可以按每种技巧恰到好处地针对所需要的数量来雇用劳动力，可以对不同工序工资等级订出界限作为支付报酬依据。
如表1-1，如果按每个人完成全部工序的操作重新组织，就要按镀锡工序来付钱，即按全部工序要求的最难或最好的工序技巧支付工资。
表1-1，制针的制造成本和工序的分析（3）1900年，泰罗提出生产管理部门4条新职责：①研究一个人工作的各人组成部分，以替代传统的凭经验的做法；②用对工人科学的选拔、培训和提高，代替允许工人选择自己的工作和尽他自己的能力来锻炼自己的传统做法；③在工人和管理部门之间发展诚心合作的精神，以保证工作在科学的设计程序下进行；④在工人和管理部门之间按几乎是均等的份额进行工作分工，各自承担最合适的工作，以代替过去工人负担绝大部分工作和责任的状况。
2、近代发展：（1）1931年，休哈特对统计质量控制发展和应用（SPC）提出了过程控制的概念，系统地研究了σ变异的应用，由此发明了控制图，利用公差、σ和一些参数，计算Ca、Cp、Cpk、Ppk等，以便对过程进行控制。
（2）1934年，英国蒂皮特提出工作抽样理论，确定各种产品、延迟、工作时间等方面标准的取样。
3、现代发展日本和美国等发达国家提出生产率和总的生产能力的提高；设计出预见性的设备和控制系统，借助科技的支持飞速发展。
其发展曲线见图1-2图1-2二、生产的模式和组织（1）生产与物料管理流程图(2)制造业生产三种模式①计划性生产模式---- 少样多量，专用制程设备---- 规格式样交期大部分由生产者决定---- 先产后销，预测比较准确---- 专案工程，高科技产品居多②订单式生产模式---- 多种少量，泛用设备----客户决定规格、式样、交期居多---- 先销后产，预测不易---- 消费产品，工业用产品居多③混合式---- 针对同规格但多家不同客户产品（半产品或成品）---计划性 ---- 针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购客户之品号---计划性---- 其它订单式（3三、常规生产管理壹、制造订单的分析1、人力了解生产部的人员流动情况，流动率太高地直接造成品质低下，效率下降难以达成交期。
《物料编码培训教材》课件
缩写编码
总结词
通过缩写字词来表示物料信息，简洁明了。
详细描述
缩写编码通常由2-3个字母组成，代表物料 的名称或类别。这种编码方式简洁易记，但 信息容量较小，可能存在歧义。
图形编码
总结词
通过图形符号来表示物料信息，直观 形象。
详细描述
图形编码通常由一系列图形组成，每 种图形代表不同的物料类别或属性。 这种编码方式直观易懂，但制作成本 较高，且信息容量有限。
按编码长度分
短码、中码、长码。
按编码结构分
层次码、平行码、混合码。
按编码方式分
数字码、字母码、混合码。
02 物料编码原则
唯一性原则
总结词
确保物料编码的唯一性，避免出现重 复或相似的编码。
详细描述
唯一性原则是物料编码的基础，要求 每个物料只有一个对应的编码，每个 编码只能对应一个物料。这样可以确 保物料在系统中的唯一标识，避免混 淆和错误。
可扩展性原则
总结词
物料编码应具备可扩展性，以适应企业发展和新增物料的需 求。
详细描述
可扩展性原则要求物料编码系统具有一定的弹性，能够容纳 新增的物料和产品。这样可以确保企业随着业务发展，能够 方便地添加新的物料和产品，而不会对现有的编码系统造成 过大的影响。
易用性原则
总结词
物料编码应易于使用，方便录入和检索。
详细描述
易用性原则要求物料编码简洁明了，容易记忆和输入。同时，编码系统应提供方便的检索和查询功能 ，以便用户快速找到所需的物料信息。这样可以提高工作效率和准确性，降低操作成本。
03 物料编码方法
字母数字编码
总结词
一种常见的物料编码方式，通过字母和 数字的组合来表示物料信息。
生产计划与物料控制培训教材(PDF 125页)
销售与生产运作流程图
订单
销售部 •产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录 人力需求 •人工、机器设 备计划 •材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作 制造命令
生管部
物料需求
人事部门
采购部门
制造部门
5
产销协调
产销管理的目的是兼顾销售与生产的平 衡。着眼点是交期准时及品质稳定。 订单的协调过程即各相关部门分担责任 的过程，通过对订单进行评审，以确保交 期、品质。
制造业生产计划的基本模式
1.计划式生产模式（预估型）： *多量少样，专用制程设备。 *规格、式样、交期，大部分由生产 者决定。 *先产后销，预测比较准确。 *消费类产品，工业品居多。 2.订单式生产模式： *多样少量，定制化，通用设备 * 多数客户决定规格、式样多、 交期紧 *先销后产，预测不易 *工程项目居多
A
B 采购LT 正常单 急/插单
C 生产LT 专案
专案：在一定时间内，为达到特定目标的临时性投入和努力（一次性）
生产计划的排定
产能 人工—人员编制表-出勤表 设备/工装：模具/夹具/检具/工具产能表 物料需求---采购周期表
途程计划—制造流程图 QC工程表 标准工时—总工时/每道工序工时，定额表
的执行情况） 功能：日计划唯一依据 生产准备（人员调度/产前试做/领料/工艺准备） 设备工装准备，原料跟催，作为出货安排 特性：准确度高，不变的，滚动的
小计划（日计划）
依据：中计划（车间或班组做） 功能：1、管理看得见，闭环（保证作业的 质与量） 2、异常管理（及时QRPC、建立病 历技术储蓄） 特征：用看板或可视化的方式体现
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
发票 校验
验 票 机
财 务 模 块
收货 发货
销 售
●
内 部生 采产 购
库存管理
转储记帐
分 销 模 块
物料管理模块对应组织结构
物料管理模块对应组织结构
• • • • • •
集团 公司 工厂 库存地点 采购组织 采购组
R/3 系统库存管理组织结构图
6 92200 7
工厂1000
公司代码1 工厂1100
采购订单 手动维护 框架协议 询价/报价
采购信息记录
• • • • • 历史采购订单 条件 计量单位 文本 价格
货源分析 价格比较 历史价格 供应商条款
货源清单（1）
货源清单
1.1.2003 - 30.6.2003
物料 M1 工厂 0001
1.7.2003 - 31.12.2003 供应商 1 供应商 2 供应商 3 允许的 允许的 允许的
主数据
物料管理相关主数据
1 3
物料主数据
2
采购信息记录
供应商主数据
4
5 7
配额协议
货源清单
6
属性管理
框架协议
物料主数据（1）
物料主数据可分为两大类
物料的自然属性， 如编码，名称，基本单位等
SAP系统控制物料的数据，如MRP类型，价格控制等
物料主数据（2）
物料编码
SAP支持长达18位的物料编码可根据用户的需要进行灵活 设置，即可以由系统自动生成，也可以外部手工赋予。
供应商 1 固定的
货源清单（2）
货源清单包括： 有效期 供应某一物料的所有供应商
对于某一物料优先选择的供应 商 已经被冻结的供应商
货源清单
货源清单对采购 提供决策支持
货源清单
配额协议
物料 Halb15 工厂 0001 有效 1.1.95 - 31.12.96 期间 至今累计:
供应商主数据（2） 结构图
采购数据
- 订单货币 - 最小订单量
常规数据 - 地址 - 电话
财务数据
- 银行
- 付款条款
采购信息记录（1）
件 % 条件
美元
信息记录 供应商 A 信息记录
物料
库存用物料 M1
信息记录 消耗用物料 M2 信息记录
供应商 B
信息记录
服务S1
采购信息记录 （ 2 ） 记 录 物 料 与 供 应 商 的 关 系
质量管理
工厂
预测
仓库管理
分类
物料主数据（5）
通用数据
物料编号 描述 物料组 计量单位
采购数据
工厂/库存地数据 工厂 库存地 发货单位 安全库存。。。
财务数据 公司代码 评估方式 物料价格
销售数据 供货工厂 销售文本
采购组织 采购组 采购单位 采购批量
MRP数据
计划采购时间 需求类型 。。。
预测数据 质量数据
物料主数据维护流程
视图 - 基本数据 - 采购数据 .
. .
组织结构 - 工厂 - 存贮地点
物料管理屏幕 - 行业部门 - 参考
.
. .
标准维护屏幕次序 数据屏幕
供应商主数据（1）
采购 订单 采购 供应商
验 票 机
发票校验
物料
维护
收货
付款
银行
从采购和会计的角度来说，供应商主数据中包含了一个供应商的信 息； 供应商主数据中的数据是按组织级别进行结构化的； 供应商主数据要包括常规数据，采购数据和财务数据；
6 92200 7
工厂1000
库存地点1
公司代码1
采购组织
工厂1100 库存地点2 集团
6 92200 7
采购组1
公司代码2 工厂2000 库存地点3
采购组2
采购组织
• 采购组织负责为企业采购物料或服务；
• 可以为一个特定工厂服务，也可以跨工厂 或跨公司公司服务； 与供应商谈判采购条件，从法律意义上讲， 采购组织对采购合同负完全责任。
视图
· 物料主数据记录中的数据是集合在不同的视图中
· 一个公司的所有部门都要使用物料主数据，因此在不同的
部门会有不同的物料主数据视图
物料主数据（3）
物料类型
原材料 成份原料
半成品
中间产品
产成品
产成品
其它
其它
物料主数据（4）
工程技术
St
采购
t
需求计划
物料 主数据
销售和分销
A B
工厂库存
生产计划
会计
• 是财务管理的核心组织单元。
工厂
最低的财务评估区 • 工厂是生产和计划的操 作单元，它也可由简单的 存储地点组成，是后勤管 理的核心单元。
库存地点
• 工厂中的一个组织单位， 它允许存储不同的物料; • 工厂的库存地点中,库存 的管理是基于数量进行的; • 库存盘点是在库存地点 级别进行的。
R/3 系统采购管理组织结构图
库存地点1
库存地点2
集团
6 92201 9
公司代码2
工厂2000 库存地点3
集团
SAP系统组织结构最高级别
• 在SAP R/3系统中，集团(Client)是商业 和组织上的单位，有一套独立完整的数 据，主记录和表集。 从业务的角度来看，客户组成了一个公 司集团。
•
公司
• 公司代码是在一个集团公司下 的具有自己的资产负债表的合法 独立单元
SD
PP
FI
CO
MM
库存管理: 库存事务处理 库存状态控制 库存分析与评估 采购、发票效验: 订单, 收货单, 发票上数 量、金额的匹配 仓库管理 物料管理信息系统
R/3
Client / Server ABAP/4
PM HR IS WF
AM
QM
PS
物料管理模块图
外 部采 采购 购
主数据 ★物料 ★批号 ★供应商 ★总分类帐 ★客户 ★库存地点 …
PS
项目 项目 系统 系统
WF
工作流 工作流
IS
行业 行业 解决方案 解决方案
课程内容
SAP物料管理简介
物料管理对应组织结构
主数据
采购管理
库存管理
供应商评估
物料管理包含的内容
基本数据管理: 物料、 供应商、采购信息 货源、配额、批次数据 采购管理: 采购申请 采购批准 订单跟踪 货源确定 采购订单处理 采购货物接收
SAP 物料管理课程
SAP 物料管理课程
SAP产品简介
SD
销售 销售
FI
财务 财务 会计 会计
MM PP
生产 生产 计划 计划 物料 物料 管理 管理
CO
成本 成本 控制 控制
AM
资产 资产 管理 管理
R/3
PM
工厂 工厂 维护 维护
QM
质量 质量 管理 管理
/ 服务器 客户机 ABAP/4
HR
人力 人力 资源 资源
•
特定工厂采购组织
采购组织1
工厂1
6 92200 7
公司代码
采购组织2
工厂2
跨工厂采购组织
工厂1
6 92200 7
公司代码 采购组织 工厂2
跨公司采购组织
6 92200 7
工厂1
公司代码1
6 92200 8工厂2 采组织公司代码2集团
6 92200 9
工厂3
公司代码3
采购组
负责具体的采购业务 (国内/国外采购),代 表具体的采购人,可 用于采购报表(既可 以是个人也可以是团 队）。