组长的角色与职能
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凡是负有监督或管理从事实际操作以达成上级所交付 工作的员工，这种基层管理人员均称为第一线管理人 员
为什么第一层管理人员如此引人注意？
代表最重要的力量 他们的工作是不可想象的复杂又重要 他们必须是“充满活力的领导者”
“精明干练的计划者” “管理阶层及作业员间的巧妙 调停者” 因为管理阶层的重新认识他们的重要性，他 们终于被接纳为管理阶层重要的一员，并担 负完全的管理责任
一般员工所关心的是满足的工作与工资；但是管理人员必须 把组织机构放在其他事务上面 这就是说，管理人员必须首先顾虑如何达到指令、品质及其 他成本标准，其次是所管理的员工，最后才顾到自己 从上面来的压力和从下面来的压力常常使新任的管理人员极 端不舒服 戴维斯教授认为：基层管理人员确实是从上下两面受压力。 但是他认为这个情况应该比方为石拱门上面的拱顶石，它从 两面受压力，但是这个压力是用来巩固这个石拱门，“拱顶 石正是基层管理人员在组织里所占的重要位置”
新时代主管应具备的六项管理能力
创造性洞察力： 敏感力： 远视力： 应变力： 集中力： 忍耐力：
组长的角色与职能
主管人员不是天生的
“天纵英明”是一句奉承的话，事实上主 管人员不是天生的，是训练出来的，不经训 练是不会有优良的主管人员的
组长的角色与职能 主管的管理功能
规划 知己知彼，百战百胜
指挥
建立共识，培养使命感
管理者应具备的知识、技巧
.
辅助业务
管理业务 实施业务
主管的任务
回答上级的咨询及对上级提供 意见 因此必须充份了解： 经营者的理念、方针 上级主管对自己部门的期许 企业环境变化对经营的影响
充份利用资源，达成工作目标。
部属没完成的工作 无法授权的工作
主要满足的对象
上级主管 部属 自我
业务及利润目标的达成 经营体质的提升
在何种情况下,你会成为主管
表现杰出受上司赏识 年资够长 资深,给老成持重之感 跟对人受青睐 教育程度比部属高 在组织里从事过多种不同的工作 巧合加上运气
认清主管的类别
唯命是从型 干预部属型 专权独断型 鸭子干部型 外科医生型
组长的角色与职能
一个真正称职的主管应该让手下门觉得自己是上司的 “同事”而非“伙伴”
组织 团结合作，大家一心
控制 追踪考核，奖惩分明
用人 知人善任，适才适所
为什么有些基层管理人员会失败
难与部属或其他管理人员相处 个人的缺陷-例如被动或是情绪不稳定等 无法明白上级管理阶层的观点 不愿意花必要的时间与精神去做改善 不会计划和组织工作 无法适应新的情况或改变
如何帮助由一般员工升为管理干部的人员，安然渡过其过 度时期？
主管的职能（二）
遇到问题时,能为部门拟出一套可行的解决途 径,至少不要让事态扩大 鼓励员工们提出自己的点子 栽培可选之才 网络优秀人才
基层主管的人格特质
开明的思想 强的吸收能力 认知群众心理 具有亲和力 具备时间观念
敏锐的观察力、感觉力 良好的启发力，
有耐心与爱心 有原则与标准性，无 形 的威严
如何解决争端
让员工注重公司的而不是个人的利益 谈论问题对事不对人 差异是一种财富,要充分考虑不同的观点 确保自己明白人们在说什么 找出两全方案,而不是宣布一方得胜 跟踪落实,确保方案实施
如何授权
抓权的烂借口
人才凋零 乐在其中 知识无价 功高震主 大权旁落 轻重不分
速战速决 实至名归 悲剧英雄 仁泽广被 不善言辞 一人公司
猴子也需要快乐
一句赞美的话， 影响力可长达到 一辈子!
激励×能力=绩效
激励的五个挑战
激励A的方法不见得能激励B 相同的一个人也要改变不同的激励方式 有限的资源 部属感到不平，即抵消了激励的作用。 重承诺
如何激励部属
良性的鼓舞士气方法
明了每个员工的不同需求 满足每个员工的个别需求 不要吝于赞赏 即使没有功劳，也不要忘记他们的苦劳 对于他们的辛苦与建言，能常给予惊喜的小礼物 建立经常性双向沟通管道 在适当的情况下，邀部属参与决策过程
公正的评价 成长的机会 良好的工作环境
自我肯定的价值 自我存在的价值
组长的工作
工作的管理 人的管理 发挥领导力
1.进行中的工作管理 2.工作改善
1.建立有效工作团队 2.培育部属
以上皆须经由领导力来完成
主管的职能（一）
激励员工士气,将其潜能发挥到极致 逐级授权,让主管自己有空去做一些管理的工作 谨慎筹划职权下的各项工作,并予严格之监控,以确 保工作能如期达成 参与所辖部门有关之重大决策的拟订
• 连接经营目标与经营结果的一座桥梁 • 连接员工和高层管理的一座桥梁 • 员工发展的指导者 • 持续不断改进的倡导者
主管应具备的基本要件
知识 责任知识：主管应有的职责与权限 工作知识：在工作上应具备的知识 道德知识：工作生活中一般的美德、 规律 法令知识：公司的规定、标准及一 般法律常识
技巧 领导的技巧（JR） 教导的技巧（JI ） 改善的技巧（JM）
当员工出现士气低迷现象时，能洞烛机先，防范于未来
如何激励部属
鼓舞士气的错误示范
以“大锅饭”的方式来请求赏罚之平等，忽视个人在 需
求上的差异 以“成者为王，败者为寇”的激进方式来塑造英雄 以下达“最后通牒”的猛药来刺激部属的工作士气 以责罚代替鼓励 对员工的士气不振现象视若无睹，不予理会 乱开空头支票，订出了赏金却不兑现
授权的障碍
上司的假设
本能的恐惧
个人的观点
授权的障碍:上司的假设
• 他们不胜任这个工作 • 他们不喜欢额外的工作 • 他们已满足当前的工作 • 他们的薪水已足够去做现在的工作 • 等他们当了经理以后才可干这样的工作
管理者的角色
.
管理者
下属 （下挤）
角色转换
工百度文库特征
员工
主要工作对象 具体事情
工作关系
个人独立性高
角色 管理性工作
工作内容
演奏者
参与者
品质 服务 把事情做对
主管
人(开发员工) 组织、团队、合 作性高 指挥者 带动者
员工：聘、训、激 制度：奖金、单位管理 其他部门：协调 做对的事情
有效管理者的角色
组长的角色与职能
课程目标
• 了解组长角色的重要性
主管人员的涵义
• 何谓主管人员
所谓主管人员就是通称“管理人员”,以全 员经营的观点,管理人员就是下有部属, 上有上司的人员,因此范围可包括基层的 班组长、作业长、领班以至于总经理。 换言之，主管人员就是“承上启下”、“带 动工 作”的关键人物
谁是第一层管理人员？
为什么第一层管理人员如此引人注意？
代表最重要的力量 他们的工作是不可想象的复杂又重要 他们必须是“充满活力的领导者”
“精明干练的计划者” “管理阶层及作业员间的巧妙 调停者” 因为管理阶层的重新认识他们的重要性，他 们终于被接纳为管理阶层重要的一员，并担 负完全的管理责任
一般员工所关心的是满足的工作与工资；但是管理人员必须 把组织机构放在其他事务上面 这就是说，管理人员必须首先顾虑如何达到指令、品质及其 他成本标准，其次是所管理的员工，最后才顾到自己 从上面来的压力和从下面来的压力常常使新任的管理人员极 端不舒服 戴维斯教授认为：基层管理人员确实是从上下两面受压力。 但是他认为这个情况应该比方为石拱门上面的拱顶石，它从 两面受压力，但是这个压力是用来巩固这个石拱门，“拱顶 石正是基层管理人员在组织里所占的重要位置”
新时代主管应具备的六项管理能力
创造性洞察力： 敏感力： 远视力： 应变力： 集中力： 忍耐力：
组长的角色与职能
主管人员不是天生的
“天纵英明”是一句奉承的话，事实上主 管人员不是天生的，是训练出来的，不经训 练是不会有优良的主管人员的
组长的角色与职能 主管的管理功能
规划 知己知彼，百战百胜
指挥
建立共识，培养使命感
管理者应具备的知识、技巧
.
辅助业务
管理业务 实施业务
主管的任务
回答上级的咨询及对上级提供 意见 因此必须充份了解： 经营者的理念、方针 上级主管对自己部门的期许 企业环境变化对经营的影响
充份利用资源，达成工作目标。
部属没完成的工作 无法授权的工作
主要满足的对象
上级主管 部属 自我
业务及利润目标的达成 经营体质的提升
在何种情况下,你会成为主管
表现杰出受上司赏识 年资够长 资深,给老成持重之感 跟对人受青睐 教育程度比部属高 在组织里从事过多种不同的工作 巧合加上运气
认清主管的类别
唯命是从型 干预部属型 专权独断型 鸭子干部型 外科医生型
组长的角色与职能
一个真正称职的主管应该让手下门觉得自己是上司的 “同事”而非“伙伴”
组织 团结合作，大家一心
控制 追踪考核，奖惩分明
用人 知人善任，适才适所
为什么有些基层管理人员会失败
难与部属或其他管理人员相处 个人的缺陷-例如被动或是情绪不稳定等 无法明白上级管理阶层的观点 不愿意花必要的时间与精神去做改善 不会计划和组织工作 无法适应新的情况或改变
如何帮助由一般员工升为管理干部的人员，安然渡过其过 度时期？
主管的职能（二）
遇到问题时,能为部门拟出一套可行的解决途 径,至少不要让事态扩大 鼓励员工们提出自己的点子 栽培可选之才 网络优秀人才
基层主管的人格特质
开明的思想 强的吸收能力 认知群众心理 具有亲和力 具备时间观念
敏锐的观察力、感觉力 良好的启发力，
有耐心与爱心 有原则与标准性，无 形 的威严
如何解决争端
让员工注重公司的而不是个人的利益 谈论问题对事不对人 差异是一种财富,要充分考虑不同的观点 确保自己明白人们在说什么 找出两全方案,而不是宣布一方得胜 跟踪落实,确保方案实施
如何授权
抓权的烂借口
人才凋零 乐在其中 知识无价 功高震主 大权旁落 轻重不分
速战速决 实至名归 悲剧英雄 仁泽广被 不善言辞 一人公司
猴子也需要快乐
一句赞美的话， 影响力可长达到 一辈子!
激励×能力=绩效
激励的五个挑战
激励A的方法不见得能激励B 相同的一个人也要改变不同的激励方式 有限的资源 部属感到不平，即抵消了激励的作用。 重承诺
如何激励部属
良性的鼓舞士气方法
明了每个员工的不同需求 满足每个员工的个别需求 不要吝于赞赏 即使没有功劳，也不要忘记他们的苦劳 对于他们的辛苦与建言，能常给予惊喜的小礼物 建立经常性双向沟通管道 在适当的情况下，邀部属参与决策过程
公正的评价 成长的机会 良好的工作环境
自我肯定的价值 自我存在的价值
组长的工作
工作的管理 人的管理 发挥领导力
1.进行中的工作管理 2.工作改善
1.建立有效工作团队 2.培育部属
以上皆须经由领导力来完成
主管的职能（一）
激励员工士气,将其潜能发挥到极致 逐级授权,让主管自己有空去做一些管理的工作 谨慎筹划职权下的各项工作,并予严格之监控,以确 保工作能如期达成 参与所辖部门有关之重大决策的拟订
• 连接经营目标与经营结果的一座桥梁 • 连接员工和高层管理的一座桥梁 • 员工发展的指导者 • 持续不断改进的倡导者
主管应具备的基本要件
知识 责任知识：主管应有的职责与权限 工作知识：在工作上应具备的知识 道德知识：工作生活中一般的美德、 规律 法令知识：公司的规定、标准及一 般法律常识
技巧 领导的技巧（JR） 教导的技巧（JI ） 改善的技巧（JM）
当员工出现士气低迷现象时，能洞烛机先，防范于未来
如何激励部属
鼓舞士气的错误示范
以“大锅饭”的方式来请求赏罚之平等，忽视个人在 需
求上的差异 以“成者为王，败者为寇”的激进方式来塑造英雄 以下达“最后通牒”的猛药来刺激部属的工作士气 以责罚代替鼓励 对员工的士气不振现象视若无睹，不予理会 乱开空头支票，订出了赏金却不兑现
授权的障碍
上司的假设
本能的恐惧
个人的观点
授权的障碍:上司的假设
• 他们不胜任这个工作 • 他们不喜欢额外的工作 • 他们已满足当前的工作 • 他们的薪水已足够去做现在的工作 • 等他们当了经理以后才可干这样的工作
管理者的角色
.
管理者
下属 （下挤）
角色转换
工百度文库特征
员工
主要工作对象 具体事情
工作关系
个人独立性高
角色 管理性工作
工作内容
演奏者
参与者
品质 服务 把事情做对
主管
人(开发员工) 组织、团队、合 作性高 指挥者 带动者
员工：聘、训、激 制度：奖金、单位管理 其他部门：协调 做对的事情
有效管理者的角色
组长的角色与职能
课程目标
• 了解组长角色的重要性
主管人员的涵义
• 何谓主管人员
所谓主管人员就是通称“管理人员”,以全 员经营的观点,管理人员就是下有部属, 上有上司的人员,因此范围可包括基层的 班组长、作业长、领班以至于总经理。 换言之，主管人员就是“承上启下”、“带 动工 作”的关键人物
谁是第一层管理人员？