经营转型后的发展思路

广昌分理处经营转型后的发展思路

一年来，通过贯彻、学习、领会总省市行会议精神和各级行领导主要讲话，在全行员工中已经形成了“以科学的发展观统揽全局，一心一意谋发展，扎扎实实抓管理，争创一流商业银行”的经营理念。依法合规、按章操作的经营意识已经培养形成，开拓创新能力、工作执行能力、内部控制能力和经营管理水平得到进一步提升。全员的工作潜能、工作积极性得到充分发挥。目前已经呈现出全员“思发展、谋发展”的良好发展态势，可以说广昌工行已经处于加速发展的最好时机。

随着股改上市后，如何顺利实现经营转型，如何在激烈的市场竞争中求生存、谋发展、创效益刻不容缓地摆在了我们面前。我们要立足实际，清醒地认识自身的差距，着眼现在和未来，增强忧患意识和紧迫感，对经营策略进行战略性调整，提高经营效益，才能在激烈的市场竞争中站稳脚根，并实现快速、健康可持续的发展。

一、区位优势及经营情况

广昌是一个只有23万人口的小县，而且是全国贫困县，县城人口达5万人。全年生产总值（GDP）12亿元，地方财政收入6000万元。近几年来，广昌县经济发展呈现出以下特征：一是在大批国有、集体企业相继走上破产、拍卖之路后，地方政府走“全民创业”之路，全县创新投资方式，激活更多的民间资金进入生产

性领域，采取一系列开放措施扶持民营工业发展，个体、民营等非公有制经济成份逐年壮大。二是城镇基础设施建设步伐加快，全县围绕“城建名县、财政富县”的建设目标，在城市扩容、旧城改造等方面卓有成效，商用房、住房大规模建设开发。三是实施“主攻工业”发展战略，招商引资总量迅速扩大。四是仅有23万人的广昌县有5万人从事物流业。去年，物流业为该县创税1000多万元。近日，广昌县被中国物流行业协会和中国物流诚信联盟联合授予“中国物流第一县”称号。近年来，广昌人创办的大型现代物流公司有30多家，年利润200万元以上的有300多家，逐步形成了一支以大企业为主导，中小企业为补充的物流“联合舰队”。

地方经济的特征，给我行带来了良好的发展机遇。（一）资金自给率明显提高。2006年11月末我行人民币储蓄、公存余额18223万元，比年初增加1467万元。其中：储蓄存款余额12616万元，较年初增长2107万元；对公存款余额5607万元，较年初下降640万元。（二）信贷结构得到较快调整。2006年11月末各项贷款余额273万元。今年新增个人贷款139万元。（三）信贷资产质量明显改观。今年现金清收不良贷款131万元， 11月末不良贷款余额35万元，贷款不良率降为12.82%。（四）财务状况持续好转。今年1—11月实现各项收入万元, 同比多万元，其中实现中间业务收入118万元,同比多增62万元。实现利润106万元。（五）内部改革进一步深化。通过实施实施核心竞争力项目，精简了管理层

次，优化了资源配置，突出了直接经营的职能，降低了经营成本，提高了管理效率，建立和完善了员工绩效考核、风险责任挂钩、费用等一系列管理办法和制度，全行综合竞争能力得到进一步提升。

带来机遇的同时，我行业务经营也面临着严峻的挑战。在经营格局已经变化的情况下，这种挑战主要体现于存贷规模均比较小，创收渠道单一，存在“主业不强、副业不旺”现状：一是存款总量水平仍然较低。尽管这几年各项存款持续增长，但存款市场份额仍然较小，我行2006年11月末存款余额四行占比为%，其中储蓄存款余额四行占比%、公存余额四行占比%。2006年1—11月四行存款累计增长额为XX万元，工行占比为XX%,其中储蓄存款累计增长额四行占比%。二是信贷资产总量急骤减少。主要是资产总量中不良贷款的清收；二是广昌分理处自99年下半年开始，整整7年时间基本没有办理公司法人贷款。（三）创收渠道仍然十分单一。收入结构不合理状况没有得到大的改观，有些新兴业务仍然没有新的突破。

二、2007年经营定位及经营转型

根据经营机制和增长方式转变将进入一个新阶段和重大转折点的实际，结合对分理处经营实际情况分析，要真正实现我行在经营机制和增长方式的顺利转型，使我行能够稳健发展，能够更好地提升经营效益，现实选择就必须将全行的经营定位在：加快建立“大个金”发展格局，突出核心竞争力项目推广，突出个人

贷款营销，拓展中间业务发展平台，迅速推进经营模式和增长方式的转变。

（一）经营目标

各项存款3000万元；其中储蓄存款增长2000万元、对公存款增长1000万元；

各项贷款7000万元；其中个人住房贷款增长2000万元、个人消费贷款增长3000万元、个人经营贷款增长2000万元；

票据贴现1人亿；

中间业务收入86万元；

银行卡200张；

理财金账户50户；

个人网上银行350户；其中证书客户50户；

企业网上银行10户；其中证书客户6户；

新增中高端客户300户；

实现风险拨备后利润万元

全年实现安全无事故。

（二）工作措施

1、扎扎实实优化业务结构，向转变增长方式要效益。

要提高全行经营效益，就必须在优化存贷款结构上下功夫，坚持做优做强做大有效资产、负债业务不动摇，在未来相当长时期内，毕竟存贷款业务将仍然是我行最基础的传统业务。具体来说，就是：做有效益的事，办有效益的业务，创有效益的品牌，

争有效益的项目。

(1)、拓宽筹资渠道，努力扩大低成本负债规模。始终树立存款就是效益的观念，多方开辟储源，确保存款总量持续增长。主动创造良好的外部环境，加强同地方党政、人民银行、企事业单位及存款大户的感情交流，加深彼此的了解和信任，巩固一批长期、稳定的客户群体；抓住农村及打工市场不放松，努力在形象、服务等方面下功夫，增强客户的认知度和信任感；坚持“抓大不放小”的原则，利用网络优势，加大企事业单位公关力度，抓好对公存款，大力吸收低成本存款。做好市场调查分析，细分市场，细分客户，实施精细化管理。一是按照客户的贡献度进一步细分市场，通过市场细分、客户细分使银行业务由同一化、大众化向层次化、专门化转变，根据个人客户拥有的可投资性资财的多少、年龄、教育程度、职业、所处地域等标准对客户进行层次的划分，并针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品。二是大力发展中高端客户。全面推行客户关系管理，做好优质客户的关系维护工作，根据优质客户需求提供全方位、综合性、个性化的贵宾式服务。注重细节，不断挖掘和培植财政等等优质客户潜力，实现客户价值、员工价值和银行效益的“三赢”。三是明确业务拓展目标，深度挖掘潜在的优质客户和目标客户，应将县一、二中、石油公司、移动、联通、县人民医院、县中医院等单位作为重点进行营销，实行客户经理划片分区包干，一户一策，加强对潜在目标优质客户的营销。

(2)、挖掘客户资源，拓展客户群体，做大有效贷款总量。按