团队决策的流程

团队决策的流程

听听这段话："每当我们管理团队开会的时候，我都会硬起心肠，参与每

个重大问题的决策混战。虽然，我们一直努力建立信任和合作精神，我已

经记不清我们做了多少次让步，采取了多少迂回之道，但一切都不奏效。

每个人都有自己独特的做事方法，都不希望改变。我的确很喜欢自己的工作，但是公司决策的方式真的令我伤心欲绝。"

听起来是不是非常熟悉？上至董事会，下至普通的工作团队，团

队成员都发现很难共同解决那些棘手的议题。没有应有的合作和鼓励，他

们面对的只是相互冲突的利己主义和行事风格。彼此之间缺乏承诺，办公

室政治横行，个人差异似乎难以协调。

为什么会出现这种现象？这是因为大多数团队成员都有种种担心：他们担心自己的团队不会成功，担心其他的团队成员贡献点子出彩，担心

自己的贡献不被他人认可。总而言之，他们担心缺乏足够的时间、财力和

认可（尤其是认可），担心自己所得比他人少。没有人在思考的时候能够

超越自己的日程和行事方式。

这个问题并非不能够解决。有一种方法可以让大家通力合作、有

效决策---特别是在逆境之下。关键在于必须带着希望工作，而不是带着

担心。因为希望能够突破自己强加的局限性，为成功结局奠定基石。如何

实施？摆脱担心，推行更加丰富、更具操作性的选择方案。希望使团队工

作敏捷，相互支撑。这种"智能团队"使得团队成员能够将自己的注意力从"我们应当做什么"这类无效的方式转移到"怎样才能实现我们真正想要的

目标"这种结果导向型的方式上。

这种方法包括10个步骤。每一步骤都针对一个议题提供了真知灼见并为下一步骤奠定了基础。所有10个步骤合在一起能够快速解决特定

议题。

步骤1：全员参与

棘手问题并非只是经理人的责任田，它们影响到组织中的所有人员，每个

人都应贡献自己的意见并和他人分享经验。但事实上这样的场景并没有出现。相反，"没有足够的时间让所有人员参与进来"这种有害思想却大行其道。

这种僵硬的、狭隘的观点使得团队不能仔细思考那些重要的信息。例如，急于满足最后期限的产品开发小组也许会忽略对典型客户进行产品

测试；高层管理人员也许没有通知具体实施人员，就启动了一项全新的服

务举措。

应采取一种更好的参与性方法。通过让全员参与，让他们共同分

享经验，你能够获得一些更重要的东西：你能够避免树敌。不让员工参与

很容易损害信任和信心。

要想使这一步骤付诸实施，你必须让做出最终决策、受决策影响

以及具体执行决策的人员都参与进来。你还应该邀请那些真正掌握有用信

息之人。你必须向参与者再三保证，你将尊重他们的意见。并且，确保应

当参会之人都在会议现场。

步骤2：找出大家共同的希望

许多团队都不清楚什么才是对他们真正重要的。通过询问如下两个问题"

你们的希望是什么"和"它们为什么对你们很重要"，你就可以改变困境。

里克是一家年收入3亿美元的技术公司的总经理，他只有不到6

周的时间扭转局势，以满足母公司设定的年度目标。一般而言，身处里克

这种境地的经理人都会尽力集中团队的所有力量完成公司目标，并指出如

果完不成目标将承受母公司的暴怒---这是一种担心驱动式方法。

相反，里克遵循了步骤2提供的建议：他要求团队所有成员写下

自己的希望，以发现什么才是对他们真正重要的及原因所在。结果大大超

出他的预期。他记录到："我们不但发现了完成年度目标的许多解决方案，而且发现了改变行业可能帮助我们一飞冲天的创意。"里克成功释放了团

队成员的能量，每位成员都享受到了结果的喜悦。

将这一步骤付诸实施，你必须要求所有参与者在纸上写下他们的

希望。将两个最不熟识的人分在一组，让他们相互询问"为什么你的希望

对你这么重要"，并记录答案，然后将各自的希望与整个小组分享，找出

共同主题。核查每位成员是否支持其他成员的希望。以你们的希望为中心

主持讨论的进行，运用共享希望清单对机会进行评估，并跟踪团队的进展。步骤3：发现真正问题

在解决棘手议题时，常出现的一个最大缺陷是未能发现真正的问题。为了

发现真正的问题，你必须反复练习印证式倾听（reflective listening），这需要集中你的注意力。

承包商马克的压力越来越大。"我正在努力完成50万美元的建筑

合同，由于我的客户萨姆朝令夕改，我们已经超出预估10万美元，"他说到，"而且，由于他不断打电话告诉我一些鸡毛蒜皮的事，我不能全身心

投入工作。"

由于萨姆讲得太多，马克再也听不进去。不要奇怪，正是由于萨

姆感觉到马克并没有把他的话听进去，他才不断陈述。马克必须打破这个

恶性循环。在学习了步骤3之后，马克要求萨姆将自己的想法告诉他，然

后他对萨姆的想法进行了解释并问萨姆是否正确。正是由于阐述了萨姆心

中所想，萨姆不再频繁打电话给马克。他告诉同事："马克真的很理解我。"

印证式倾听有助于解决问题。当人们有机会说出自己心中所想，

并且听见自己所说之话，他们有时能够自己解决自己的问题。

要想将这一步骤付诸实施，你不应当聚焦于解决问题而应当专注

于发现问题。要求所有的参与者依次表达自己的想法和感觉，不要担心他

人的嘲笑。不要对他人进行评判，相反静静倾听，不要辩论和提出解决方案。把大家的陈述摆在一边，请参与者将他们听到的话题全部表达出来。

就这样，真正的问题将浮出水面。

步骤4：列出所有的选择方案

在对某项特定的解决方案进行评估之前，你必须将所有的选择方案摆在桌

面上，进行分析。然而令人遗憾的是，许多小组只看到少数选择方案。有

些小组仅仅考虑一个主意之后就匆忙做出决策。选择方案给你力量，这是

因为它们能够将你从传统思维的禁锢中解放出来，释放新能量。

这种将选择方案摆在桌面上的方法大有作用。一般而言，团队成

员通常专注于鼓吹自己的创意，攻击他人的想法，或者为了避免冲突将潜

在解决措施藏于心中。这些基于担心的反应降低了发现创造性解决方案的

概率。相反，参与者必须收起他们的利己主义，对各种选择方案和新的可

能性大开方便之门。

要想使这一步骤付诸实施，必须对新创意进行激励。你应当邀请

每一位成员依次阐述一个选择方案，尽量避免辩论和评论，坚持开放式头

脑风暴的方式。列出所有可行的值得进一步研究的选择方案。

步骤5：收集正确的信息

无效信息的收集使得许多团队在应对棘手问题的时候难上加难。虽然他们

拥有共同的目标，但是往往易于出现派系斗争。例如，当某个产品出现了

苦苦挣扎的窘境时，高层管理人员常常会这样行事：派遣一些营销人员收

集有关客户需求的信息，要求运营人员分析产品交付的条件，指挥财务人

员分析数字。这种"部门分割"的思维方式进一步增强了对抗性行为。

实践这一步骤，你应当考虑每一选择方案与你的每一个希望的关

联程度如何。避免出现派系之争，不要出现特殊成员这种现象。应当使成

员多元化，这样才会有利于促进学习---例如，不应当将所有的财务人员

分在一个小组，将所有的营销人员分在另一小组。专注，但不要详尽无遗

---只要获得每个方案怎样有助于实现关键希望的足够信息即可。

尽可能准确传递信息，不要进行概括，不要提供建议。如果你对

事实进行解释或对结论进行鼓吹，那么其他人会认为你有偏见，这会使你

提供的信息的可信度大打折扣。

步骤6：把所有问题摆上桌面

全力收集信息，不要辩论。如果贵公司辩论风行，那么你将浪费宝贵的时

间和金钱。当不同团队之间出现问题时，我们通常会指指点点，数落他人。